Ende Legende bei ABB

Nun also doch: ABB verkauft seine Stromnetz-Sparte mit 36'000 Mitarbeitern an Hitachi, für insgesamt 11 Milliarden Dollar. Grossaktionär Cevian hatte diesen Schritt seit drei Jahren gefordert, die Gerüchte über eine bevorstehende Abspaltung hatten sich in den vergangenen Monaten zunehmend verdichtet, letzte Woche bestätigte ABB offiziell entsprechende Gespräche. Das Zusammengehen mit Hitachi stellt «die beste Option für die zukünftige Entwicklung des Geschäfts dar», jubelt VR-Präsident Peter Voser.

Was bei der ganzen Aufregung um die Stromsparte unter geht: Viel wichtiger als deren Verkauf ist der zweite Schritt, den Konzernchef Ulrich Spiesshofer heute angekündigt hat: Die Länderorganisationen im Konzern werden aufgelöst, die vier Sparten übernehmen die alleinige Geschäftsführung in den Märkten. Die Länderchefs sollen nach erfolgtem Umbau lokale Einheiten leiten, für die drei Konzernleitungsmitglieder Frank Duggan (Europachef), Greg Scheu (Leiter Americas) und Chunyuan Gu (Asienchef) wird man eine neue Verwendung finden müssen. Mit anderen Worten: ABB verabschiedet sich nach 30 Jahren von seiner legendären Matrixstruktur.

«Think global, act local»

Percy Barnevik, erster Konzernchef nach der Fusion von Asea und BBC zu ABB im Jahr 1988, hatte sie etabliert. «Think global, act local» lautete damals der Leitspruch des Konzerns. Die Matrix erlaubte ABB ein rasantes Wachstum und machte Barnevik zur Legende. Denn der charismatische Schwede schaffte es, die resultierenden rund 5000 Geschäftseinheiten unter Kontrolle zu behalten. Doch genau diese Matrix war auch einer der Gründe, warum ABB in die schwerste Krise seiner Geschichte kam: Barneviks Nachfolgern Göran Lindahl und Jörgen Centerman flog die Struktur um die Ohren, sie waren nicht mehr in der Lage, den ausufernden Konzern zu kontrollieren, ABB erwies sich als kaum mehr führbar. Denn die Matrix verkompliziert die Abstimmung im Management, schafft Doppelspurigkeiten, verwischt Verantwortungsbereiche, vermindert die Transparenz, erhöht die Komplexität. Um die Jahrtausendwende stand ABB haarscharf vor dem Konkurs.

Der damalige CEO Jürgen Dormann und sein Finanzchef Peter Voser konnten den Industriekonzern durch einschneidende Massnahmen und Notverkäufe gerade noch retten. Doch die Matrix blieb erhalten, und mit ihr die Nebenwirkungen. Seither bemühte sich jeder einzelne ABB-Konzernchef, von Fred Kindle über Joe Hogan bis Ulrich Spiesshofer, die Geschäftsbereiche näher an den Kunden zu bringen, ohne durchschlagenden Erfolg.

Die Matrix ist tot – auch bei ABB

Cevian forderte wiederholt die Vereinfachung der ABB-Struktur, wie sie das auch bei anderen Beteiligungen – etwa ThyssenKrupp – getan und durchgesetzt hatte. Denn die Matrix passt nicht mehr in die heutige Zeit, in der die Anforderungen an Flexibilität und Geschwindigkeit unendlich viel höher sind als vor 30 Jahren. Spiesshofer ist dem Anliegen der aktivistischen Investoren nun gefolgt. Endlich, muss man sagen. Die Matrix ist tot, in vielen Konzernen. Nun auch bei ABB.