«Ich glaube nicht, dass irgendein CEO dieser Industrie noch einen Blindfleck hat»

Herr Müller, wenn Sie die Schweizer Uhrenindustrie Ende 2025 auf einer Skala von 1 bis 10 einordnen müssten: Wo steht sie – jenseits der offiziellen Erfolgsrhetorik?

Bei 5. Der Markt ist auf seine natürliche Grösse geschrumpft, und es wird sich jetzt zeigen, wer das Zeug hat, bis zum nächsten Aufwind durchzuhalten. Drei Jahre nach Covid war der Markt vergleichbar mit einem Bodybuilder, der es übertrieben hat: aufgeblasen, aber ohne Substanz.

Ihr Fazit für 2025: Übergang, Wendepunkt – oder?

Definitiv ein Wendepunkt, und wenn es auch viele noch nicht begriffen haben: Diese Industrie befindet sich in einem tiefgehenden Strukturwandel – marktseitig und industriell.

Welche Entwicklung wurde und wird in der Branche systematisch unterschätzt – und welche Gefahr verdrängt?

Erstens, dass sich die Preiselastizität nicht bis unendlich hinzieht – auch nicht bei heiss begehrten Luxusgütern. Inzwischen ist die Luft für Preiserhöhungen sehr dünn geworden. Die zweite Entwicklung, die systematisch verdrängt wird, ist die andauernde Volumenreduktion, die es der ganzen Industrie in Zukunft schwer machen wird, Produkte zu realistischen Einstandspreisen herzustellen. Davon ausgenommen sind das Ultra-Luxussegment mit Preisen oberhalb von 100'000 Franken und all jene Marken und Gruppen, die mehr oder weniger alles selber herstellen können.

Der Morgan-Stanley-Report zeigt seit Jahren eine wachsende Konzentration auf wenige Gewinner. Hält das weiter an?

Seit wir 2018 mit der Publikation des Reports begonnen haben, sind zwei Trends konstant geblieben: die Polarisierung und die Premiumisierung. Heisst: Wenige Marken behaupten sich trotz widriger Marktumstände, halten ihren Umsatz oder legen sogar zu – und gewinnen Marktanteile. Um sie herum entstehen kleinere Marken, die erfolgreich sind. Nur: Deren kumulierter Bedarf an Komponenten genügt nicht, um die industriellen Kapazitäten dieser Industrie auszulasten. Bref: Die grossen Gewinner haben die Mittel, um unabhängig zu sein, und alle anderen werden mit immer weniger potenziellen Zulieferern auskommen müssen.

Viele CEOs reden von «Resilienz». Ihr Eindruck? Was ist aus Ihrer Sicht Resilienz – und wo handelt es sich eher um gut verpacktes Durchwursteln?

Echte Resilienz ist, wenn man sich bewusst ist, dass man kurzfristig nicht gegen konjunkturelle negative Umstände ankämpfen kann, man aber langfristig einen Plan hat, um seine Marke auch durch schlechte Zeiten zu bringen. Das Gegenteil davon ist, eine herausfordernde Situation schönzureden und zum Beispiel dauernd vom Neustart des chinesischen Marktes zu sprechen. Den wird es auch 2026 nicht geben.

Wenn Sie die Chefetagen der grossen Marken vergleichen: Wo sehen Sie derzeit den grössten strategischen Blindfleck im Management?

Ich glaube nicht, dass irgendein CEO in dieser Industrie immer noch einen Blindfleck hat.  Man muss unterscheiden zwischen dem öffentlichen PR-Gerede und dem, was im Inneren der Marke passiert. Wenn ich mich im Rahmen meiner Mandate direkt mit CEOs austausche, bemerke ich eher Realitätssinn, oder im schlimmsten Fall Unsicherheit, aber sicherlich keine Absage an die Realität.

Der chinesische Markt bleibt schwach, die USA sind teuer erkauft, Europa ist unsicher. Gibt es 2026 überhaupt noch einen klaren Wachstumsmotor – oder nur Schadensbegrenzung?

Wachstum gibt es wie gesagt nur für wenige und auch nur wertmässig. Unsere Industrie wird langfristig durch wegfallendes Volumen und gleichzeitig steigende Preise geprägt werden. Der chinesische Markt hat sich langfristig auf einer viel tieferen Basis stabilisiert. Das Wachstum in den USA kostet, das ist wahr, aber das sind Investitionen und keine kurzfristigen Ausgaben. Es ist ein gigantischer Markt, der proportional entsprechend viele Mittel bedingt, um den Bekanntheitsgrad einer Marke dort zu etablieren oder sie zu stärken. In Europa muss man ganz klar unterscheiden, was durch Touristen konsumiert wird und was durch lokale Kundschaft. Zweitere gilt es nun zu bearbeiten.

Welche Marke überrascht Sie aktuell positiv – nicht wegen Marketing oder Hype, sondern wegen sauberer industrieller und strategischer Arbeit?

Für mich sind die Besten Rolex, Cartier, Audemars Piguet, Patek Philippe, F.P.Journe und H. Moser. Sie sind Teil der kleinen und exklusiven Gruppe, die es auch 2025 wieder geschafft hat, zumindest wertmässig ein bisschen zu wachsen. Und das ist kein Zufall, sondern das Ergebnis von seriöser langfristiger Strategie und deren Umsetzung.

Was müsste passieren, damit Sie in einem Jahr sagen könnten: Die Schweizer Uhrenindustrie hat die richtigen Lehren gezogen?

Ich bin zuversichtlich, dass viele Manager vernünftiger geworden sind und auch dieses Jahr nochmals vorsichtiger agieren werden – in Sachen Preiserhöhungen wie auch Marktprognosen. Ich habe seit letztem Frühling, auch wenn es eine verspätete Einsicht war, bemerkt, dass sich viele CEOs viel realistischer ausdrücken gegenüber dem, was sie vom Markt erwarten. Ein Fehler wäre, bei der Produkteinnovation zurückzuschrauben. 2025 war ein tolles Jahr betreffend Neuheiten, und gewisse Marken-Chefs haben mir schon zugeflüstert, dass 2026 noch toller wird.

Ihre Prognose für 2026: Wagen Sie eine konkrete Schätzung?

Die konjunkturelle und geostrategische Weltlage ist viel zu volatil, um präzise Voraussagen machen zu wollen. Aber wenn es eine Richtgrösse braucht, erwarte ich, dass es ungefähr gleich aussehen wird wie vergangenes Jahr, also ein leichtes Minus gegenüber 2025.