«Ich bin 62. Es geht nicht mehr um Karriere»

Jean-Marc Pontroué ist seit vier Monaten CEO von Breitling. Wer wissen will, wie es dazu kam, braucht allerdings etwas Geduld. «Für diese Frage brauchen wir zwei Stunden», sagt er und lacht. Dann erzählt er. Von seinem Abschied bei Panerai, einer Marke des Richemont-Konzerns, von einem Sabbaticaljahr ohne 200 Mails am Tag, von Georges Kern – und davon, weshalb er mit 62 nochmals angefangen hat.

Das Gespräch fand während der Geneva Watch Days statt, Pontroué stand zum ersten Mal seit seinem Amtsantritt Red und Antwort. Eigentlich waren 30 Minuten vorgesehen. Doch man kennt sich aus seinen Panerai-Jahren, entsprechend persönlich – und länger als geplant – wurde das Gespräch. Ein Ausschnitt.

Der Wechsel innerhalb von Richemont war einfacher. Gleicher Konzern, gleiche IT, im Grunde alles gleich. Wenn man den Konzern wechselt, dauert es länger, bis man alles aufgenommen hat. Gleichzeitig sind die Prinzipien dieselben: Amerika ist der grösste Markt, man trifft dieselben Händler, hat dieselben Themen weltweit. Statt eines Monats brauchte ich diesmal vier, um mich einzuleben. Deshalb spreche ich auch erst jetzt mit der Presse. Ich musste zuerst ein Gespür für die Marke bekommen.

Ich kannte Miles Davis, wie jeder, der sich für Jazz interessiert. Er wäre 2026 100 Jahre alt geworden – und es gab viel über sein Leben zu erfahren. Die Breitling, die wir nun aufgelegt haben, war Miles Davis’ Wahl. Er hat sie selbst gekauft, nachdem er seinen Vertrag bei Columbia bekommen hatte. Seine Breitling, seine Anzüge – er konnte sich diese Dinge nun leisten. Ich mag solche Geschichten, weil sie wahr sind – und man hätte sie nicht besser erfinden können.

Ich bin 62 und damit in einem Alter, in dem man mit Menschen arbeiten möchte, die man mag und nicht mehr wegen der Karriere oder des Geldes. Georges Kern und ich kennen uns schon lange. Er war mein Chef bei Richemont und hat mir schon damals sehr viel Freiheit gelassen. Wir sind weiterhin in Kontakt geblieben. Eines Tages rief er mich an und sagte: Ich bin dabei, mit Gallet und Universal Genève zwei weitere Marken aufzubauen. Ich kann nicht alles machen. Wir müssen die drei Marken vernünftig strukturieren, und dazu hätte ich dich gerne mit an Bord.

Es war immer eine der wenigen Marken, die wir sehr genau beobachteten. Ich analysierte nicht 50 Wettbewerber, aber die wichtigsten 5 bis 7 – und über die wollte ich alles wissen: Produkte, Marketing, Neuheiten. Ich mochte Breitling immer, das neue Boutique-Konzept war für mich vor sieben oder acht Jahren ein positiver Schock. Das war plötzlich nicht mehr der klassische Uhrenladen mit Theke, Uhrenvitrinen, Verkäufer und Kunde. Da standen Motorräder, Autos, es gab Kaffee, eine Bar, später Restaurants. Das hat mir gefallen und mich beeindruckt.

Die nächsten drei Jahre werden vor allem dem Fokus auf unsere drei Ikonen gehören: Navitimer, Chronomat und Superocean Heritage. Wir können diese Welten ausbauen mit relevanten Erweiterungen und Verfeinerungen, Damenmodellen und mehr Komplikationen und neuen Werken. Eine zentrale Säule wird die Professional-Linie sein: ernsthafte, robuste, mechanische Uhren, die hilfreiche Instrumente sind, keine Dekoration. Zudem will ich die Manufaktur stärker öffnen.

Weil es keinen Grund gibt, sie zu verstecken. Bei Breitling erzählen mir Kunden, sie seien noch nie in der Manufaktur gewesen, weil sie gar nicht wussten, dass das möglich ist. Dabei gibt es im Uhrengeschäft kaum ein besseres Instrument, um eine Marke erlebbar zu machen.

Es gibt grosse Breitling-Fans. Aber es ist eine andere Liebe. Ein Panerai-Fan ist ein Panerista. Ich kenne die Community noch nicht gut genug, um genau sagen zu können, was ihre Besonderheit ist. Aber es gibt eine ebenso begeisterte Fanbase von Breitling-Liebhabern, die sich sehr stark mit der Marke identifizieren. Wir können diese noch stärker entwickeln.

Ja. Wir wollen dort im Herbst 2027 eröffnen. Es wird ein Ort werden, an dem Handwerkskunst, Abenteuer, Design und Kultur unter einem Dach zusammenkommen. Ein Ort, an dem man sich vernetzen, austauschen und die Marke hautnah erleben kann. Ein Ort, an dem Breitling nicht nur getragen, sondern gelebt wird. Der Club bringt Sammler, Unternehmer, Kreativschaffende, Künstler und Breitling-Enthusiasten aus aller Welt zusammen und bietet das ganze Jahr über ein vielfältiges Programm aus Gastfreundschaft, Kultur und exklusiven Erlebnissen. Ich glaube, das kann für Breitling ähnlich wichtig werden wie das neue Boutique-Konzept vor rund acht Jahren.

Was mir sofort aufgefallen ist, ist die Agilität. Entscheidungen gehen schnell. Das gefällt mir. Und ich lerne jeden Tag etwas über die Marke. Jeden Morgen schaue ich mir an, welche unserer Boutiquen am Vortag weltweit am besten verkauft hat. Und ich weiss: Breitling lebt stark von lokalen Kunden. Das macht uns widerstandsfähiger. Wenn ein Markt einbricht, können andere das teilweise auffangen.

Wir sind ein sehr profitables Unternehmen. Zahlen kann ich Ihnen nicht nennen. Durchläuft die Uhrenindustrie eine herausfordernde Phase? Ja. Und es ist für alle Marken so. Aber wenn ich Breitling mit vielen anderen Marken vergleiche, kann ich Ihnen sagen: Wir sind in guter Verfassung, insbesondere jetzt mit dem Mehrwert von zwei neuen Marken in unterschiedlichen Preissegmenten, mit denen wir neue Kundengruppen ansprechen können. Bevor Breitling zusammenbrechen würde, wie das einige Medienberichterstattungen erscheinen lassen, träfe es zuerst viele andere.