Bank oder Behörde: Wie findet die UBS aus der Flaute?

Zu Hause ist die Stimmung nicht ganz so gut. Seit sieben Jahren steht der Deutsche an der Spitze der Schweizer Bankenikone, doch so heftig wie jetzt war der Gegenwind noch nie. Erst die leidige ­Nachfolgedebatte um CEO Sergio Ermotti, die er zu Jahresbeginn selbst befeuerte («Wir denken ­darüber nach, wie wir die Bank unseren Nach­folgern übergeben»). Dann die happige Busse von 4,5 Milliarden Euro aus Frankreich, die nicht nur den Ruf des bisher unantastbaren General Counsel Markus ­Diethelm ankratzte, sondern vor allem die UBS-Aktie nach dem schon verheerenden letzten Jahr (minus 32 Prozent) weiter abschmelzen liess – der Titel ist der schlechteste SMI-Wert in diesem Jahr und liegt sogar unter der lange belächelten Credit Suisse.

Viele Rückschläge für die UBS

Es folgte die Verweigerung der Decharge – dass 60 Prozent der Aktionäre die Gefolgschaft ver­weigern, ist ein erstaunliches Misstrauenssignal für eine Führung, die sich der Nähe zu ihren Inves­toren rühmt. Und zu guter Letzt noch «Swinegate»: Der unglückliche Kommentar des Londoner Chefökonomen Paul Donovan, der mit seiner lustig gemeinten Aussage zu chinesischem Schweinefleisch einen von der lokalen Konkurrenz inszenierten Shitstorm lostrat, der den Aufbau im neuen Schlüsselmarkt China torpediert. Unterlegt wurde die Trübsal durch einen schlechten Jahresstart, der die Zielmarke von 15 Prozent Eigenkapitalrendite im Analystenkonsensus als zu ehrgeizig erscheinen lässt – die Schätzungen ­liegen für 2019 bei gerade 11,2 Prozent. Keine Frage: Ein Semester zum Vergessen für die Bankspitze.

Plötzlich muss der erfolgsverwöhnte Präsident erfahren, wie die mühsam auf­gebaute Reputation Risse bekommt. Die hohen Löhne des Spitzenpersonals sind in guten Zeiten kein Thema, doch wenn die Aktie auf elf Franken abstürzt, haben zu viele Investoren Geld verloren, um die Gagen von CEO (14,1 Millionen Franken) und Präsident (6 Millionen) zu goutieren.

Die UBS zählt bei der Börsenkapitali­sierung längst nicht mehr zu den Top-­Firmen der Schweiz, sie hat mit einem Wert von 44 Milliarden Franken sogar den Titel des wertvollsten Schweizer Finanzkonzerns an die eher im Schatten operierende «Zürich» (50 Milliarden) verloren. Nestlé, Roche und Novartis sind weit ­enteilt – doch der Novartis-Chef Vas Narasimhan bezieht bei einem fünfmal so hohen Marktwert seiner Firma nicht einmal die Hälfte des UBS-Cheflohns, und Präsident Jörg Reinhardt liegt ein Drittel unter Weber. Der Unmut über den noch immer üppig gefüllten UBS-Bonustopf von mehr als drei Milliarden Franken bei trister Leistung reicht weit in liberale Kreise hinein.

Die Wahrnehmung kehrt in diesen ­rasanten Zeiten eben schnell. Dass sich Ermotti etwa nach der gelungenen Sanierung selbstbewusst in die öffentliche Debatte einmischte, galt zu Recht als Zeichen der Normalisierung. Doch als er nach der Frankreich-Busse via «Blick» die mangelnde Hilfeleistung beklagte («Wir fühlen uns vom Staat im Stich gelassen»), ertönte ein ­Protestchor. «Ich fühle mich von der UBS auch im Stich gelassen. Zu hohe Gebühren, keine Zinsen auf den Konti. Und vor nicht allzu langer Zeit wurde mit meinen Steuern, ohne mich zu fragen, diese Bank gerettet», schrieb etwa ein gewisser Manfred Hürlimann aus Walliswil im Kanton Bern. Alte Wunden drohen wieder aufzureissen.

Strategie in Lugano

Und so kreisen in diesem Frühsommer so zahlreiche Gerüchte um die Bank wie schon lange nicht mehr. Weber suche via die Personal­fahnder von Egon Zehnder einen neuen CEO, raunen die einen. Ermotti werde die Konzernleitung im September massiv umbauen und frische Köpfe installieren, wissen ­andere mutmassliche UBS-Insider. Fakten liefert niemand, alles fliesst.

Die Realität ist deutlich lang­weiliger. Wer das Führungsduo ­dieser Tage trifft, erlebt es noch entschlossener als zuvor. Der Unmut hat sie zusammengeschweisst, und eines wollen sie auf jeden Fall vermeiden: Sich vom Markt treiben lassen. Man könnte auch sagen: ­Ermotti und Weber geben sich in bester Hemingway-Tradition – «Grace under pressure» in Reinkultur. In der zweiten Juniwoche trafen sich Konzernleitung und Verwaltungsrat zur jährlichen Strategie­tagung, für Ermotti ein Heimspiel: Tagungshotel war das «Giardino» in Lugano. Der Chef wirkte kämpferisch: Die Ziele konsequenter einfordern. Härter führen. Aber eben auch: Keine Hektik. Wir sind UBS.

Die Zahlen sprechen in der Tat in vielen Belangen für die Schweizer Nummer eins. Gewiss, das so wichtige Verhältnis vom Buchwert zum Börsenwert, lange über eins, ist auf einen Wert von 0,8 gerutscht. Doch dieser Einbruch hat wie die Verschiebung einer tektonischen Platte die gesamte europäische Banken­industrie erfasst, sodass die UBS hier noch immer gut dasteht (siehe «Kleiner Discount»). Und die Eigenkapitalrendite mag zwar leicht unter den Zielen liegen, lässt aber mit 13 Prozent viele Mitbewerber noch immer neidvoll nach Zürich schauen.

Doch natürlich ist nicht alles gut. Besonders drei Punkte stehen in der Kritik. Die Gesamtkosten seien noch immer zu hoch, mäkeln selbst viele hochrangige UBS-Banker (wobei sie natürlich nie ihren eigenen Bereich meinen). Die Strategie sei zu stark zementiert, kritisieren Analysten und Ex-Konzernleitungsmitglieder. Und der Verwaltungsrat habe die Blutauffrischung an der Spitze verschlafen, tönt es selbst aus dem Mittelbau der Bank. Hinter alldem steht der Vorwurf: Die UBS holt aus ihrem einmaligen Business-Mix nicht genug heraus. «Viele Investoren glauben, dass die UBS höhere Returns erzielen könnte, und sind seit einiger Zeit frustriert», schreibt Barclays-Analyst Amit Goel.

Da sind einmal die Kosten, ein ewiges Thema in Ermottis Amtszeit. Ende 2011, zu Beginn der Ära Ermotti /Weber, zählte die UBS 64 800 Vollzeitangestellte, der Geschäftsaufwand betrug 22,5 Milliarden Franken, und das Aufwand-Ertrags-Verhältnis lag bei 80,7 Prozent (siehe unten). Im Rahmen des Verschlankungsprogramms «Accelerate» kündigte die Bank 2012 einen Abbau auf 54 000 Mitarbeiter und ein Aufwand-Ertrags-Verhältnis von 70 Prozent an. Die Zahlen Ende 2018: 66 900 Vollzeitangestellte, 24,2 Milliarden Geschäftsaufwand und ein Aufwand-Ertrags-Verhältnis von 79,9 Prozent. Statt der verkündeten Senkung sind also alle Werte gestiegen, teilweise sogar happig. Schon feixen die Rivalen von der CS, sie würden die Kostensenkungen liefern, die die UBS nur verspricht – unter Konzernchef Tidjane Thiam sank der Geschäftsaufwand von 17,7 auf 16,6 Milliarden Franken. Und «Iron Mario» Greco senkte bei der «Zürich» die Kosten von 12,6 auf 1o,8  Milliarden.

Zauberwort Insourcing

Die UBS verteidigt sich: Die Kosteneinsparungen lagen seit 2012 bei 3,5  Milliarden Franken, doch seien sie von den zahlreichen regulatorischen Massnahmen fast vollständig aufgefressen worden. Der Vergleich mit der CS hinkt insofern, als der Rivale ganze Bereiche geschlossen hat – was wiederum die Einnahmen senkt. Bei der UBS stiegen die Erträge in den letzten drei Jahren um 1,6 Milliarden, die CS stagnierte dagegen. Schliesslich will die UBS auch wachsen: 40 Wachstumsinitiativen hat sie definiert, in China sollen fast 1000 neue Mitarbeiter hinzukommen, auch in den USA wird massiv investiert. Doch globales Wealth Management ist eben immer noch vor allem multilokal, und da müssen von jedem Regulator teils penible Anforderungen befolgt werden. Die Investment Banker wurden durch Compliance-Leute ersetzt – den Regulatoren sei Dank.

Bei seinem Amtsantritt wollte ­Ermotti die Bank noch schlanker machen und die Front stärken: ­Unter dem Stichwort «Industrialisierung» wurden viele Aktivitäten ausgelagert. Ziel war es, das Verhältnis von Frontleuten zu Backoffice-Mit­arbeitern auf unter eins zu senken. Doch weil die Kosten hier zu wenig kontrollierbar waren, kam es zur Schubumkehr: «Insourcing» lautet seit zwei Jahren das neue Zauberwort. Dadurch schwoll allein die Zahl der Mitarbeiter im Corporate Center im letzten Jahr von 24 000 auf 30 000 an. Rechnet man die üppigen ­Stabseinheiten in den Geschäfts­bereichen hinzu, kommen auf jeden Mitarbeiter an der Front mindestens zwei im Backoffice. Die Behördenmentalität steigt da unausweichlich.

So hat die Bank das Risikoprofil massiv entschlackt, gleichzeitig aber das Sicherheitsdispositiv erhöht. Die Bank verfügt im Risikomanagement weiterhin über drei unantastbare Verteidigungslinien. Man könnte auch sagen: Sie ist ­sicher wie nie – aber eben auch so wenig unternehmerisch wie nie. Mitarbeiter berichten, dass selbst kleinste Entscheide durch die Compliance-Mühle gehen müssen.

Safety First

Symptomatisch die Posse um den Ex-CS-Schweiz-Investment-Banking-Chef Marco Illy: Im Heimmarkt lag die UBS schon immer hinter der CS, jetzt wollte man mit dem bestens vernetzten Illy, bei der CS eher unfreundlich abgedrängt, die Gegen­attacke starten. Doch dann verwies Illy in der Übergangszeit, obwohl formal noch bei der CS unter Vertrag, einen Kunden zur UBS. Sicher unschön, doch in früheren Zeiten kaum ein Vorgang, der die Anstellung gestoppt hätte. Heute schon: Die UBS verzichtete auf Illy – und sucht jetzt fast verzweifelt nach ­einem Ersatz. Die doppelte Reporting Line in der Matrix-Struktur schreckt jedoch unternehmerisch denkende Frontleute ab. Und als der im Markt hochangesehene ­Andrea Orcel, bis zu seinem Abgang im letzten September die Nummer eins auf der internen CEO-Nachfolgeliste, nach dem Platzen seines Wechsels zur spanischen Grossbank Santander eine Rückkehr ventilierte, sagte die Bank lieber Nein. Regeln vor Pragmatismus.

Zwar drückt auch Ermotti auf die Kosten, und in vielen Bereichen ächzen die Mitarbeiter unter dem Spardruck. Doch es gilt eben immer die Devise: Safety first – und Präsident Weber fördert das. Mit der Bundesbank führte er eine Behörde, Kostendisziplin stand da nicht oben auf der Prioritätenliste, es zählte die Reputation. Dass bei der Kostenfrage der Rückhalt der Investoren schwindet, bestätigen auch die ­Analysten von Morgan Stanley: Man sehe «eine wachsende Abkoppelung zwischen der Strategie des ­Managements und den Wünschen der Investoren nach Skaleneffekten». Genüsslich zitierte die «Financial Times» unlängst die Aussagen von Investoren, die sich über den nobel ausgestatteten renovierten Hauptsitz an der Bahnhofstrasse 45 ausliessen – und den Mangel an ­Kostendisziplin beklagten.

Das führt zur zweiten Kritik. «Brauchen wir einen Wechsel bei der Strategie?», titelte unlängst ­Barclays in einer ausführlichen UBS-Studie, und auch manches ­Ex-­Konzernleitungsmitglied fordert ­radikale Schnitte. Als die Bank vor sieben Jahren ihr neues Modell präsentierte, war sie der Pionier. «To do a UBS» war ein geflügeltes Wort: Abbau des Investment Bankings, Ausbau des krisensicheren Wealth Managements. Sogar die Wall Street folgte: Erst Morgan Stanley, später sogar teilweise Goldman Sachs und neu die triste Deutsche Bank. Doch die Strategie ist zementiert: Keine Verkäufe, keine Zukäufe, kein aktives Portfolio-Management. Dass seit einigen Monaten mit der DWS über eine Zusammenlegung des ­Asset Managements verhandelt wird, ist das erste grössere Schrauben am Konzernmix seit dem ­Verkauf der brasilianischen Pactual vor zehn Jahren. Dynamik sieht ­anders aus.

Die am häufigsten geäusserte Idee: Eine noch radikalere Positionierung als Wealth Manager durch einen Abbau des Investment Bankings. Doch hier steckt die Bank in einem Dilemma: Einerseits drückt die Investmentbank die Gesamt­bewertung, andererseits lassen sich gerade die anspruchsvollen Kunden in Asien nicht ohne Kredit- oder Emissionsgeschäft gewinnen. Ob tatsächlich ein Drittel des Kapitals im Investment Banking blockiert werden muss, wird intern immer wieder scharf debattiert, und dass es nie mehr Mittel gab, war auch ein Grund für den Abgang Orcels.

Das Hauptproblem liegt jedoch woanders: Ja, die UBS ist der weltgrösste Verwalter von privaten ­Vermögen, die Hälfte der Kunden verfügen über mehr als 50 Millionen Franken. Doch gerade dieses Segment ist extrem umkämpft: Die ­Superreichen haben professionelle Berater und sind technologieaffin. «Früher liess sich ein Prozent an Kommission herausholen, heute nur 20 Basispunkte», betont ein Ex-Konzernleitungsmitglied. Nur bei schlecht informierten Kunden lässt sich das alte Gebührenmodell noch durchsetzen, und über die Performance glänzen auch die UBS-Banker nicht. Die Bank lockt zwar mit globalem Research und ihrer House View, doch all das lässt sich ähnlich auch woanders beschaffen. Die triste Wahrheit ist: Das vermeintliche Traumgeschäft wird immer stärker von der Technologie bedrängt, wächst nur langsam und befeuert durch die harten Compliance-­Vorgaben eine Behördenmentalität. Und die trifft den Marktführer besonders hart.

Abgang verschoben

Und das führt zum dritten Punkt: Der Zusammensetzung der Konzernleitung. Als Weber antrat, verkündete er umgehend, er wolle zehn Jahre bleiben: Angesichts der Vorgeschichte – seine beiden Vorgänger waren zusammen gerade vier Jahre im Amt – eine durchaus mutige Ansage. Immer wieder kochten Gerüchte aus Deutschland auf, der erfolgreiche UBS-Mann wechsle an die Schalthebel der maroden Deutschen Bank.

Doch mit seiner Wahl zum Chairman des globalen Bankenverbands IIF zementierte Weber seine Planung: Die Amtszeit dort beträgt fünf Jahre, im Jahr 2022 soll bei UBS und IIF gleichzeitig Schluss sein. Zugleich erteilte Weber auch Ermotti die Lizenz bis 2022 – in der harten Bankbranche, in der sich ein CEO jedes Quartal neu beweisen muss, ein ungewöhnliches Signal. Zumal Ermotti schon seinen Abschied nach erfolgreicher Sanierung an­gekündigt hatte – 2019 sollte eigentlich Schluss sein.

Doch er blieb – und der Generationenwechsel fiel aus. Finanzchef Kirt Gardner und Schweiz-Chef Axel Lehmann sind über 60 Jahre alt, und die Spartenchefs Ulrich Körner, Martin Blessing und Tom Naratil, alle wie Ermotti in der zweiten Hälfte der Fünfziger, verkörpern kaum die nächste Generation. Dass jemand aus der aktuellen Konzernleitung die Ermotti-Nachfolge antritt, gilt als extrem unwahrscheinlich. Die Bank hat ein permanentes Evaluationsverfahren, unterstützt vom Zehnder-Berater Clemens Hoegl. Dass hier auch ständig nach externen Kandidaten gesucht wird, gehört dazu. Doch eine formale CEO-Suche gibt es nicht – sie spräche sich viel zu schnell herum. Ab September führt Ermotti die jährlichen Evaluations­gespräche mit den Konzernleitungsmitgliedern, und dass er in diesem Jahr den Ton verschärfen wird, darf als gesichert gelten. Ein Umbau der Konzernleitung ist jedoch kaum vor Jahresende zu erwarten.

Es geht also weiter wie gehabt: Beständig, unaufgeregt, planbar. Ob sich der Kurs damit jedoch steigern lassen wird, ist fraglich. Mancher Investor fragt sich schon, was ein frischer CEO vom Typus eines Mark Schneider (Nestlé), Vas Narasimhan (Novartis) oder Thomas Buberl (Axa) bei der UBS anstellen würde. Andererseits sind viele der Probleme nicht personeller, sondern systemischer Natur, und eines kann man Ermotti und seinem Team nicht absprechen: Erfahrung. ABB gilt da als Negativbeispiel: Weil der langjährige ­Konzernchef Ulrich Spiesshofer den Kurs des Technologiekonzerns nicht steigern konnte, ersetzte ihn der Verwaltungsrat durch seinen bestens beleumundeten ­Präsidenten Peter Voser. Der Kurs ist nach einem kurzen Strohfeuer längst zur alten Tristesse zurückgekehrt.

Die Bankführung profitiert zudem davon, dass es keine wirklich grossen Aktionäre gibt, die Druck ausüben (siehe oben): Als grösster Anteilseigner mit einer Beteiligung von 4,4 Prozent wird eine Institution geführt, die hochsolide ist, aber nicht ­unbedingt auf drastische Schnitte drängt. Die UBS selbst. Den hohen Aktienbestand benötigt sie vor allem für die Zuteilungen an die Mitarbeiter. Denen geht es noch immer so gut, dass der Veränderungsdruck kaum gigantisch ist.

Dieser Text erschien in der Juli-Ausgabe 07/2019 der BILANZ.