«Die Biografie ist heute nur noch die Eintrittskarte»

Früher suchte man im Executive Search für einen Job jemanden, der das, was er morgen tun soll, bereits anderswo erfolgreich gemacht hat. Warum funktioniert dieser Blick in den Rückspiegel nicht mehr?

Roman Huber: Früher war Executive Search ein anderer Job. Aber dieser Fokus auf die Vergangenheit greift heute ins Leere. Wir haben einen Kipppunkt erreicht. Anders als frühere Wellen der Digitalisierung wirkt die heutige Dynamik direkt auf die Entscheidungsfindung und auf strategische Wissensmonopole. Getrieben wird dies durch KI und globale Volatilität. Aber ganz klar: Wer sich heute nur auf das verlässt, was er schon kann, bleibt immer das, was er schon ist. Wir brauchen an der Spitze Menschen, die das grosse Ganze wirklich verstehen und lenken wollen. Es geht um den Mut, in einem chaotischen System echte Entscheidungen zu treffen, statt nur Prozesse zu verwalten.

Sie beobachten in Ihrer täglichen Arbeit oft, dass CEOs und andere C-Level (allzu) operativ agieren. Wo liegt hier in Ihren Augen die Gefahr?

Das ist ein unterschätztes Problem. Die Anforderungen haben sich in den letzten zwanzig Jahren radikal verändert. Eine starke Persönlichkeit mit profundem Fachwissen allein ist heute oft eher Belastung denn Segen. Ein CEO darf sich nicht im Tagesgeschäft aufreiben. Seine Nummer-eins-Priorität muss es sein, eine fachlich wie menschlich herausragende Geschäftsleitung zu installieren und zu orchestrieren. Nur so skaliert Führung. Der CEO braucht Zeit für die qualitative Bestimmung der strategischen Ausrichtung und für die Erkundung der nächsten geschäftsrelevanten «Geländekammern», die für die Zukunftssicherung essenziell sind.

Das klingt nach einem Abschied vom CEO als klassischer Galionsfigur.

Absolut. Das Credo «too good to be ignored» mit medienwirksamen Auftritten funktioniert nicht mehr. Auch wenn einige das noch nicht verstanden haben. Essenziell ist eine Geschäftsleitung, die durch spezifisches Fachwissen kompetentere Beiträge leistet. Gefragt ist ein neues Führungsverständnis mit Kooperationscharakter – oder wie ich es nennen würde: ein aktives Coaching der Geschäftsleitung statt eines Top-down- oder eines Laissez-faire-Ansatzes. Ein CEO sollte sich auf die Reduktion von Komplexität, das Orchestrieren von Innovation und das Schaffen einer emotionalen Verbundenheit konzentrieren. Denn nur das macht die Transformationen erst bedeutsam.

KI liefert heute perfekte Lebensläufe auf Knopfdruck. Woran erkennen Sie in diesem Umfeld noch echtes Potenzial?

Die Biografie ist heute nur noch die Eintrittskarte, aber kein Beleg mehr für die Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit. KI glättet im Grunde jeden Lebenslauf. Und genau darum setzen wir auf hoch validierte Tests und spezifische strukturierte Interviews. Vor allem aber fragen wir nach. Und hören hin. Wir wollen verstehen, wie ein Mensch unter Druck agiert. Ganz wichtig ist dabei Klarheit. Frei nach Einstein: Wer eine komplexe Sache nicht einfach erklären kann, hat sie nicht tief genug durchdrungen. Wir bohren nach, bis wir die strategische Urteilskraft eines Kandidaten wirklich spüren.

Wie wichtig ist heute Mut als Kompetenz geworden?

Mut ist hoch relevant im Führungsalltag. Erfolg ist letztlich eine Abfolge guter Entscheidungen, und die benötigen zum Beispiel auch Mut zur Lücke. Wir prüfen in Gesprächen gezielt, ob jemand ohne vollständige Datenlage entscheiden kann. Echte Führung beweist sich im Sturm, nicht im Hafen. Was eben bedeutet, nicht in Starre zu verfallen und Verantwortung von sich zu schieben, sondern handlungsfähig zu bleiben.

Was denken Sie, warum scheitern heute Führungskräfte, die lange Zeit als «sichere Bank» galten?

Die Halbwertszeit von Wissen ist drastisch gesunken. Relevanz entsteht durch kontinuierliche Weiterentwicklung. Ein weiterer Grund ist mangelhafte Governance. Zum Beispiel KI: Hier sehen wir oft einen blinden Fleck im Verwaltungsrat. Viele delegieren das Thema an die Geschäftsleitung. Und diese delegieren es weiter an den CTO oder CDO. Aber wer KI delegiert, delegiert die strategische Verantwortung. Ohne klare Governance entsteht ein schleichender Kontrollverlust, bei dem Systeme entscheiden, während der Verwaltungsrat formell haftet. Wer sagt: «Das geht altersbedingt an mir vorbei», handelt schlicht verantwortungslos gegenüber der Zukunftsfähigkeit der Firma.

Was haben Sie in Ihrem Unternehmen getan, damit Sie zukunftsfähig bleiben?

Wir setzen zunehmend auf KI-Agentensysteme und nutzen sie zur Automatisierung und zur fundierten Analysevorbereitung. Diese technologische Effizienz hat direkte Auswirkungen auf die Kosten, und davon profitieren unsere Kunden. Entscheidend bleibt für uns aber das Prinzip «Human in Control»: Bei jeder qualitativen Beurteilung ist das menschliche Urteil die letzte Instanz. Da unsere Partner selbst langjährige Erfahrung als C-Level-Führungskräfte oder Unternehmer mitbringen, verstehen wir die operative und strategische Realität unserer Kunden nicht nur vom Hörensagen.

Was ist denn der grösste Fehler, den ein Personalberater heute machen kann?

Wenn der Berater denkt, er müsse die Wahl für den Kunden treffen. Unsere Aufgabe ist es, eine exzellente Auswahl zu präsentieren, damit der Kunde die beste Entscheidung fällen kann. Ein weiterer Fehler ist eine unsaubere Abklärung des Backgrounds. Da wir bei Roy C. Hitchman von unserer Qualität überzeugt sind, gewähren wir meist ein Jahr Garantie auf unsere Platzierungen. Wir nehmen unsere Verantwortung gegenüber Kandidaten und Kunden sehr ernst.

Und was ist Ihr abschliessender Rat an die Entscheider im Jahr 2026? Worauf liegt der Fokus?

‹Mehr Fernrohr und weniger Rückspiegel› bleibt das Gebot der Stunde. Verwaltungsräte und Geschäftsleitungen müssen den Mut haben, unbequeme Fragen zu stellen. Und KI ist kein Zukunftsthema, sie ist Gegenwart. Sie trennt jene Gremien, die führen, von jenen, die geführt werden. Es gibt keinen Shortcut.