Cablecom: Kabelsalat

Wenn Eric Tveter daheim das TV-Gerät anschaltet, erlebt er Kabelfernsehen, wie es sein sollte: einen tadellosen Service. Einen Kundendienst mit einem hervorragenden Ruf. Ein ständig wachsendes Programmangebot, kombiniert mit lukrativen Telefonie- und Internetangeboten.

Wenn Eric Tveter im Büro das TV-Gerät anschaltet, erlebt er bisweilen Kabelfernsehen, wie es nicht sein sollte: einen Service, der immer mal wieder nicht funktioniert. Einen Kundendienst mit einem desaströsen Ruf. Zwischenzeitlich gar die Abschaltung von Programmen, was die Konsumentenschützer auf die Barrikaden und die Politiker zum Einschreiten trieb.

Das Problem von Eric Tveter: Daheim in Küsnacht empfängt er das Programm des lokalen Kabelnetzbetreibers GGA Maur, den viele Experten für einen der besten des Landes halten. Im Büro in Zürich empfängt er das Programm des schweizweiten Kabelnetzbetreibers Cablecom, den viele für den schlechtesten des Landes halten. Die Mission von Eric Tveter: genau das zu ändern.

Am Pranger. Seit einem halben Jahr ist der 51-jährige Amerikaner Chef der Cablecom, und sein Job ist neben der Sanierung der UBS der vermutlich schwierigste, den die Schweizer Wirtschaft derzeit zu vergeben hat: Cablecom ist die meistgehasste Firma des Landes. Keine Woche, in der die Firma nicht wegen irgendwelcher Fehlleistungen am Pranger steht. Das Vertrauen bei den Konsumenten ist in weiten Teilen zerstört, die Kundenzahlen seit Jahren rückläufig. «Cablecom hat der ganzen Branche ein miserables Image gegeben», schimpft der Chef eines grossen Telekomanbieters. Selbst der eigentlich zur Neutralität verpflichtete Chef der Kommunikationkommission (ComCom), Marc Furrer, kritisiert öffentlich: «Cablecom hat in den letzten zwei Jahren extrem an Terrain verloren, obwohl die Ausgangslage exzellent war.» Derart multimorbid ist das Unternehmen, dass auch Tveter weiss: «Es gibt kein Allheilmittel.»

Also hat er unter dem Dachslogan «We change for you» 18 Einzelinitiativen initiiert, um das Unternehmen wieder auf die Beine zu bringen. Wichtigster Ansatzpunkt: der Kundendienst. Tveter hat zehn Prozent mehr Personal dafür eingestellt, jeden einzelnen Berührungspunkt mit den Kunden analysieren lassen. Hat die internen Abläufe vereinfacht. Hat klare Verantwortlichkeiten geschaffen. Hat die 200 obersten Kaderleute zu Hausbesuchen bei unzufriedenen Kunden verdonnert. Bläut den Mitarbeitern ein amerikanisches Serviceverständnis ein: «Unter dem Ingenieur Rudolf Fischer stand die Technologie im Zentrum, unter Tveter ist es der Kunde», analysiert ein Berater den Unterschied zum Vorgänger.

Tveter ruft schon mal den Sieg aus: Heute, sagt er, werden alle Anrufe im Schnitt in weniger als einer Minute beantwortet und die meisten Probleme im ersten Anlauf gelöst. Von ursprünglich 70  000 offenen Fällen seien inzwischen 60  000 abgearbeitet worden. Der Kundendienst sei inzwischen sehr viel besser als sein Ruf: «Die Wahrnehmung hinkt der Realität hinterher», ist sich Tveter sicher.

Wunschdenken. «Der Kundendienst hat sich zwar verbessert, wir erhalten etwas weniger Beschwerden. Mehr hätten es aber auch nicht werden können», sagt Andreas Tschöpe von der Stiftung für Konsumentenschutz. «Und die Cablecom ist diesbezüglich immer noch auf einem unserer Spitzenplätze.» Zwar konnte die Abwanderung im letzten Quartal gestoppt werden, auch dank neuen Bundling-Angeboten. Tveter sieht darin einen «substanziellen Turnaround». Doch noch immer entscheiden sich 82 Prozent aller Neukunden im Digitalfernsehen für den Konkurrenten Swisscom TV – «ein Armutszeugnis für die Cablecom» nennt das ein Berater. Auch bei Internet und Telefonieangeboten stagnieren die Benutzerzahlen. Das Mobilfunkangebot ist mit weniger als 10  000 Kunden bereits seit langem ein Flop.

Tveter spart nicht mit Kritik an seinem Vorgänger Rudolf Fischer, der das Unternehmen ab 2001 geleitet hatte: «Führungsmängel im Kundenfokus über einen langen Zeitraum» habe der Amerikaner bei seiner Ankunft festgestellt, zudem Silodenken und ein Mangementteam, das nicht am gleichen Strick zog. Entsprechend räumte er in der Geschäftsleitung auf: Frank Boller, die Nummer zwei und lange selber ein Kandidat auf den Chefposten, musste gehen, weil seine Funktion von Marketing und Verkauf aufgetrennt wurde. «Ich habe mich entschieden, einen klaren Schlussstrich zu ziehen», sagt Tveter. Doch nun muss er die Schnittstellenprobleme zwischen Marketing und Verkauf selber lösen.

Sein Managementteam ist polyglott. Der neue Marketing- und Produktentwicklungschef ist Belgier, der neue Verkaufschef Holländer, der Finanzchef ebenfalls, der neue CIO Amerikaner, der Staabschef Deutscher. Gefährlich in einem solch politischen und lokal verwurzelten Markt. «Ich glaube zu verstehen, wie es hier läuft», sagt Tveter. Wenn sich der Mann aus Brooklyn da mal nicht täuscht: Bereits bei Sunrise hat man gesehen, wie das Unternehmen stagnierte, als es von einer weitgehend dänischen Führungscrew unter Kim Frimer gesteuert wurde.

Logo Verschwindet. Für Tveter, Golfspieler mit Handicap 13, spricht die Erfahrung, die er sich in seiner langjährigen Karriere bei verschiedenen Kabelfirmen in England und den USA geholt hat. Er ist keiner, der die Leute mitreisst. Wenn er spricht, tut er dies leise, langfädig und mit vielen amerikanischen Management-Phrasen. Von «end-to-end integrated customer experience» schwärmt er dann mit sanfter Stimme, von «empowerment» und «building momentum». Seine Glaubwürdigkeit beruht auf anderem: auf seinem Track Record (unter anderem als Sanierer der britischen Telewest) und seiner sorgfältigen Analyse. Tveter funktioniert zahlenorientiert, hört gut zu, entscheidet dann schnell, ist ein Hands-on-Typ. Die Sitzungskadenz hat er massiv erhöht. Die Kader müssen neu jeden Monat detaillierte Analysen über den Geschäftsgang vorlegen. «Die Leute am Hauptsitz arbeiten jetzt deutlich mehr», sagt ein Berater. Ein neuer Wind weht an der Zürcher Zollstrasse. «Auf den ersten beiden Führungsebenen setzt ein Mentalitätswandel ein», hat ein anderer Consultant festgestellt.

Auch äusserlich will Tveter mit der Vergangenheit abschliessen. Nächstes Frühjahr soll das Cablecom-Logo verschwinden, die Firma wird dann – wie fast überall in Europa – unter dem Logo ihrer Amsterdamer Mutter UPC auftreten. 20 bis 40 Millionen dürfte das schweizweite Rebranding kosten, schätzt Stefan Rüssli von der Markenberatung Assessa. Doch bis dahin muss die Servicequalität der Cablecom über jeden Zweifel erhaben sein, sonst ist die neue Marke ebenso schnell ruiniert wie die alte.

Technologisch verfolgt UPC ebenfalls den europäischen Einheitsansatz. Das spart der Firma zwar Kosten, bringt dem Kunden aber Nachteile. Als Cablecom nach der Übernahme die neue Generation der HD-Recorder einführte, war dieses UPC-Einheitsmodell für den Schweizer Kunden ein Rückschritt in Sachen Bedienerfreundlichkeit gegenüber der bisherigen Schweizer Lösung. Die Cablecom musste gar monatelang dafür kämpfen, dass überhaupt ein Videotext-Decoder in das Gerät eingebaut wurde – ein Feature, das in anderen Ländern kaum gefragt ist. Nun droht die Einführung einer neuen Generation von Set-Top-Boxen, um den verschärften Anforderungen an den Standby-Verbrauch Rechnung zu tragen. Für die Schweizer Kunden wird dies wiederum ein spürbarer Rückschritt sein: Das einzige Modell in Libertys Produktpalette, das den hiesigen Energievorschriften Genüge tut, hat nur zwei Tuner statt der bisherigen drei – damit ist es nicht mehr möglich, zwei Sendungen aufzunehmen und gleichzeitig eine dritte anzuschauen. «Ein adäquates Angebot» nennt Tveter die funktionsreduzierten Geräte trotzig und verspricht für nächstes Jahr verbesserte Features.

Das Hauptproblem freilich wird Tveter nicht selber lösen können. Es ist die Finanzpolitik des Mutterkonzerns Liberty Global: «Der agiert wie ein Finanzinvestor», sagt ein ehemaliger Kadermann, «die Manager dort denken von Quartal zu Quartal, es gibt keine langfristige Strategie.» Liberty hat nach einer aggressiven Wachstumsstrategie rund 21 Milliarden Schulden (bei einem Umsatz von 10,6 Milliarden Dollar), ist defizitär und muss sich ständig refinanzieren. Gerade erst hat der Konzern weitere fünf Milliarden Dollar für den deutschen Kabelanbieter Unitymedia ausgegeben. Um neues Kapital zu bekommen, muss Liberty Wachstum nachweisen. Jedes Jahr 13 Prozent Ebitda-Wachstum erwartet man am Hauptsitz in Denver daher von der Cablecom. Um die Vorgabe zu erreichen, griff das Zürcher Management in den letzten Jahren zu teilweise harten Massnahmen: 2008 wurden zehn Prozent der Belegschaft abgebaut. Um die Kunden zum Umstieg auf den deutlich teureren HD-Recorder zu bringen, wurde der normale Recorder aus dem Programm genommen. Letztes und dieses Jahr erhöhte die Cablecom die Telefoniepreise, obwohl die Tarife in diesem Markt sonst seit der Liberalisierung nur eine Richtung kennen: nach unten. Doch trotz allem wird die Cablecom das 13-Prozent-Ziel heuer verfehlen, berichten interne Quellen.

Hohe Margen. Mit ihren hohen Margen jenseits der 40 Prozent könnte sich Cablecom eigentlich bequem selbst finanzieren. Wäre da nicht die kapitalhungrige Mutter in Denver. Er sei nicht gekommen, um die Kuh zu melken, sagt zwar Tveter und verweist darauf, dass Liberty eine Milliarde ins Schweizer Netz investiert habe, gemessen am Cablecom-Umsatz mehr als die Swisscom. Doch das ist normal für einen Kabelbetreiber, dessen Netze aufwendiger sind als ein Telefonnetz. Und was soll Tveter auch anderes sagen?

Wohin die Abschöpfstrategie führen kann, zeigte sich bereits kurz nach der Übernahme. Damals brauchte Cablecom zusätzliche Netzkapazität für die Digitalprogramme. Doch Liberty wollte die nötigen Investitionen nicht tätigen und wies Cablecom stattdessen an, im Netz Platz zu schaffen durch die Abschaltung von Analogprogrammen. Bei den Konsumenten entfachte das einen monatelangen Sturm der Entrüstung. Erst als sich gar der Bundesrat einschaltete, gab Liberty klein bei und sprach das Geld für eine Erhöhung der Kapazität doch noch. Unter dem damals erlittenen Imageschaden leidet die Cablecom bis heute.

Auch das Desaster beim Kundendienst im Sommer letzten Jahres ist auf den kurzen Atem von Liberty zurückzuführen. Nach der Akquisition drängte sie die Cablecom dazu, auf die eigene CRM-Software Derby zu wechseln. Warnungen der Projektgruppe in Zürich, das System sei noch nicht ausreichend an Schweizer Verhältnisse angepasst, ignorierte man am Europa-Sitz in Amsterdam. «Es musste schnell gehen, schliesslich waren die damit beauftragten IT-Berater von Accenture sehr teuer», erinnert sich ein Kadermann. Die Einführung endete im Debakel. Falsche Rechnungen wurden verschickt, die bisherigen Kunden konnten teilweise nicht mehr richtig bedient, neue Kunden monatelang nicht aufgeschaltet werden. «Man hätte sich ein Jahr mehr Zeit lassen müssen», sagt der Kadermann rückblickend.

Nun stehen neue Investitionen an, für den netzwerkweiten Roll-out des leistungsfähigen Dienstes Fiber Power, für die neuen Angebote Video on Demand und Catchup TV. Vorerst kann Tveter sie stemmen. Doch in ein paar Jahren wird für Cablecom eine viel grössere Aufgabe anstehen. Bis dann nämlich werden die Elektrizitätswerke und die Swisscom ihren Glasfaserausbau vorangetrieben haben. Dann ist das Kupfernetz der Cablecom – es bedient 1,5 Millionen Haushalte in der Schweiz – nicht mehr wie im Moment das leistungsfähigste der Schweiz, sondern droht langfristig den Anschluss zu verlieren. Tveter wird sich die Grundsatzfrage stellen müssen: Milliarden dafür ausgeben, um auch den Glasfaser-Backbone immer näher an den Kunden zu bringen und so die Kapazität zu erhöhen? Oder auf den Wettbewerbsvorteil einer eigenen Infrastruktur verzichten und auf den existierenden Glasfasernetzen ein Serviceprovider unter vielen werden? Naturgemäss plädiert Tveter für die erste Variante: «Wir haben das Potenzial, Fiber to the Home auszurollen, wenn es wirtschaftlich Sinn ergibt», sagt er. Nur ist fraglich, ob Liberty bei einem solchen Jahrzehntprojekt mitspielt. «Das Problem der Kurzfristigkeit wird sich nicht grundlegend ändern», sagt ein Kadermann. «Projekte mit einem Payback jenseits von drei Jahren kann man bei Liberty vergessen.»

Die Fusion von Sunrise und Orange macht Tveters Aufgabe nicht leichter – die Rolle der klaren Nummer zwei auf dem Markt spielt nun nicht mehr er. Vor allem wenn Sunrise weiterhin die Entbündelung der letzten Meile vorantreibt und so selber Zugang zu den Haushalten bekommt. Und wenn Orange und Swisscom demnächst kombinierte Flatrates für Fix- und Mobilfunk auf den Markt bringen. «In fünf Jahren werden 10 bis 20 Prozent der Kunden solche All-inclusive-Angebote haben», schätzt Jörg Halter von der Telekomberatung Ocha. Tveter wird mit einem deutlich besseren Mobilfunkangebot parieren müssen. Ein Fokusgebiet ist dies für Tveter, er will es «massiv neu gestalten» und prüft Bundling-Angebote für Mobilfunk, Internet, Telefonie und TV. Dass er dafür in grossem Stil Antennen bei Sunrise und Orange einkauft, die nun deren zu viele haben, ist nicht zu erwarten; es würde der Cablecom auch wenig bringen. Viel wahrscheinlicher ist eine Vereinbarung als Mobile Virtual Network Operator (MVNO) mit der Swisscom als Partner. Swisscom-Chef Schloter hat entsprechende Flirtsignale bereits ausgesendet. Da trifft es sich gut, dass der bisherige Vertrag mit Sunrise nächstes Jahr ausläuft.Und last but not least wird Tveter auch das Distributionsnetz massiv erweitern müssen, will er im Markt nicht den Anschluss verlieren. Mit gerade mal sieben Servicepoints liegt Cablecom deutlich hinter Swisscom (150) und der fusionierten Orange-Sunrise (derzeit 160).

Es ist eine wahrlich herkulische Aufgabe, die der ehemalige Eishockey-Flügelstürmer Tveter da vor sich hat. Zumal er sich nicht bloss einen Turnaround vorgenommen hat: Nichts weniger als «best in class» soll die Cablecom in drei Jahren sein. Doch es wird ein sehr langer und beschwerlicher Weg sein, bis Eric Tveter nicht nur daheim in Küsnacht perfektes Fernsehen erleben kann.