Ascom: Januskopf

Neben ihm möchte man im Flugzeug nicht sitzen – aus Platzgründen. Grösse 1,94 Meter, Körperumfang ähnlich, Gewicht, wie er selbst sagt, «zu schwer». Trotzdem fliegt Juhani Anttila, CEO und VR-Präsident von Ascom, derzeit nur Economy. Schliesslich befindet sich sein Unternehmen in einer Turnaround-Situation.

Er spart auch anderswo, mit Erfolg: Der Berner Telekom-Konzern, über dem Anfang des Jahres noch die Pleitegeier kreisten, fängt sich. Vier Grossaufträge konnte Ascom in den letzten Wochen vermelden. Gegenüber dem Tiefststand vor acht Monaten hat sich der Aktienkurs knapp verfünffacht. Der Wert der Obligationen, Gradmesser für die Überlebenswahrscheinlichkeit eines Unternehmens, ist von 39 auf 91 Prozent gestiegen. «Der Turnaround kommt voran», meldet Anttila zufrieden.

Feierstimmung bei Ascom? Mitnichten. In einem Grossteil des Kaders herrschen Frustration und Verbitterung über den neuen Chef: Anttila ist ein Mann mit zwei Gesichtern. «Wenn es gut läuft, ist es fantastisch, für ihn zu arbeiten», sagt ein langjähriger Mitstreiter. «Wenn er unter Druck ist, ist er eine Katastrophe.»

Das eine Gesicht gehört einem gutmütigen, aber entschlossenen Macher. Juhani Anttila, geboren 1954 in Helsinki, Sohn eines Bankdirektors, wirkt sympathisch, charmant, eloquent. «Ein sehr angenehmer Mensch», sagt Lauri Kivinnen, einstiger Weggefährte und heute Konzernsprecher bei Nokia. Freunde beschreiben Anttila (drei Kinder, die Frau gelernte Apothekenhelferin aus Schweden) als rührenden Familienvater.

Sein anderes Gesicht sehen die Mitarbeiter. Wenn er ihre Vorschläge in lauten, manchmal groben Worten abkanzelt. Wenn er ihnen ohne Umschweife sagt, dass ihre Leistungen nichts taugen. «Da gibt es manchmal Schrammen», beschreibt ein Verwaltungsrat den harten skandinavischen Stil, der jetzt bei Ascom herrscht. Als Kind wollte Anttila Diplomat werden. Diesen Wunsch hat er bald fallen lassen. «Ich kommuniziere oft zu direkt und bin zu ungeduldig», weiss er.

Anttila, Liebhaber von klassischer Musik und Oper, teilt gerne aus. Selber ist er nur äusserlich dickhäutig. «Wird er kritisiert, flippt er aus und schlägt noch härter zurück», sagt einer, der das mehrere Male erlebt hat (und der sich aus diesem Grund wie die meisten anderen nur anonym äussert). «Ich bin für eine offene Streitkultur», entgegnet Anttila. «Es ist der Normalzustand, dass man verschiedene Meinungen hat.»

Fast alle, die mit ihm zusammengearbeitet haben, rühmen Anttilas Entscheidungsfreude. Das hohe Tempo lernte er in seiner Zeit bei Nokia, als er Ende der Achtzigerjahre in der Schweiz und in Deutschland mithalf, den damaligen Mischkonzern auf Mobilfunk zu fokussieren. Doch seine Entscheide, und das ist wieder die dunkle Seite des Januskopfes, fällt der Chef meist im Alleingang. Von einer «finnischen One-Man-Show» spricht ein Ascom-Konzernleitungsmitglied. Seine Einzelentscheide zieht der CEO «ohne Rücksicht auf Verluste in den eigenen Reihen» durch, sagt ein Verwaltungsrat. Wenigstens noch etwas Einfluss auf den Haudegen haben Finanzchef Rudolf Hadorn und zum Teil Generalsekretär Daniel Lack. «Aber es gibt nur eine Person auf der Welt, die ihn wirklich managen kann», sagt einer der wenigen, die Anttila sowohl privat als auch beruflich kennen: «Seine Frau!»

Anttila weist darauf hin, dass die Konzernleitung und der VR etwa alle 14 Tage zusammenkommen, und verteidigt seinen Stil mit der Krisensituation bei Ascom: «Es musste in den letzten neun Monaten sehr viel sehr schnell entschieden werden.» Doch bei Swisslog, jenem Aargauer Logistikkonzern, den Anttila während fast sieben Jahren leitete, herrschte keine permanente Krisensituation. Und trotzdem klingen die Stimmen gleich: «Er ist kein Teamplayer», heisst es unisono.

Als Einzelkämpfer mag man ein KMU führen können, aber nicht einen Konzern mit 5500 Mitarbeitern in 23 Ländern. Anttila entscheidet viel und redet wenig. Anders als sein charismatischer Vorgänger Urs Fischer lässt er sich auch nie in den Fabrikhallen blicken. Dabei wäre er ein begnadeter Kommunikator, der vor Kunden, Investoren und Analysten mitreissende Präsentationen geben kann. Auch im persönlichen Gespräch ist er verbindlich, spricht trotz seiner Herkunft fast druckreif Deutsch, strukturiert seine Antworten sauber und weicht unangenehmen Fragen nicht aus. Urs Birrer, ehemaliger Softwarechef bei Swisslog, sagt: «Wenn er will, kann er brillant sein.»

Bei seinen Mitarbeitern will er selten. Selbst für die Konzernleitungskollegen ist Anttila kaum erreichbar. Telefonanrufe und E-Mails bleiben häufig unbeantwortet. Gespräche werden von der Sekretärin abgeblockt. Zugänglicher zeigt sich Anttila, wenn ihm sein Gegenüber wichtig ist. «Dann kann er aus dem Nichts einen Termin herbeizaubern», sagt ein ehemaliger Verwaltungsrat.

In jedem Meeting bildet Anttila kraft seiner Ämter, aber auch kraft seiner Persönlichkeit den Gravitationspunkt. Dabei springt er von Thema zu Thema. «Er kann keiner Agenda folgen», sagt ein ehemaliger Swisslog-Mitstreiter und erinnert sich an die mehrstündigen, teilweise monologischen Sitzungen als «chaotische Zeitverschwendung». Einer, der bis vor kurzem mit Anttila zusammengearbeitet hat, sagt: «Man muss die pendenten Tagesordnungspunkte später irgendwie selbst abbauen.»

Zu reden am Ascom-Sitz an der Berner Belpstrasse gibt auch Anttilas Führungsstil. Es ist weniger Systematik als Bauchgefühl, mit dem Anttila die Probleme erkennt. «Er legt den Finger instinktiv auf die wunden Punkte», sagt ein Mitarbeiter. Da er dann zwar allerlei Gegenmassnahmen, aber keine klaren Ziele definiert, sind Erfolg und Fortschritt nicht messbar. «Es bleibt das komische Gefühl, dass zwar viel unternommen, das Problem aber vermutlich nur teilweise gelöst wurde», sagt ein Kadermann. Kreativität ist Anttilas Stärke – und seine Schwäche. «Wir konnten seine letzte Idee noch gar nicht implementieren, da kam er schon wieder mit zehn neuen», klagt ein langjähriger Mitstreiter bei Swisslog. Die Folge: ständig wechselnde Prioritäten. «Mit operativer Führung hat das nichts zu tun!», stöhnt ein Konzernleitungsmitglied.

Entsprechend geniessen die Ascom-Manager viele Freiheiten. Kontrolliert werden allenfalls Finanzkennzahlen. «Wenn jemand die Erwartungen nicht erfüllt, nehme ich ihn an die kurze Leine», sagt Anttila. So scheut er auch nicht davor zurück, sich an nachrangigen Projektsitzungen zu beteiligen und dort die Entscheide zu fällen. «Er muss seine Finger überall drin haben», sagt ein Mitarbeiter.

«Wie Anttila führt und kommuniziert, entspricht nicht so ganz dem Lehrbuch», fasst es ein Betroffener diplomatisch zusammen. Inwieweit also sind, wie ein Verwaltungsrat sagt, «die guten News hauptsächlich Anttilas Verdienst»? Die nun abgeschlossenen Grossaufträge mit einem Gesamtvolumen von 225 Millionen Franken «waren die Arbeit von vielen Teams teilweise über mehrere Jahre», sagt Anttila selber.

Auch der Verkauf der Sparte Telefonzentralen ist dem Finnen in den Schoss gefallen, hatte er die Verkaufspläne mangels Interessenten doch schon begraben. Anttilas Verdienst ist es, dass er das überraschende Angebot der kanadischen Aastra-Gruppe ohne langes Zögern annahm. Er selber sieht seine grösste Leistung im Verkauf von Energy Systems. «Die Sparte hätte schon letztes Jahr zu einem besseren Preis abgestossen werden können», sagt Anttila. Eine klare Attacke gegen den damaligen CEO Urs Fischer. Doch der ehemalige Chef der Energy-Sparte, Beat Müller, widerspricht: «Im Herbst gab es gar keinen Interessenten. Der Verkauf wäre gar nicht schneller möglich gewesen.» Einen Strategiewechsel hat der Finne nicht eingeläutet. «Ich sehe nichts, was er anders macht als Fischer oder ich», sagt der ehemalige VR-Präsident Fred Rüssli. Noch weiter geht Urs Diethelm, Analyst bei Sal. Oppenheim: «Es macht den Anschein, als ob Juhani Anttila die tief hängenden Früchte gepflückt hat.»

Dieser Verdacht steht bis heute auch bezüglich seiner Amtsübernahme im Raum. Am 13. Dezember letzten Jahres setzte VR-Präsident Anttila den bisherigen CEO Urs Fischer überraschend vor die Tür und sich selbst auf den Chefsessel. Konkrete Gründe dafür hat er bis heute nicht genannt. Er deutet lediglich an, dass der von ihm geleitete VR aus Angst, die Bankenverpflichtungen nicht mehr einhalten zu können, die Restrukturierung beschleunigen wollte. Anttila selbst war dafür der naheliegendste Kandidat: Bereits 1999 bot ihm Ascom-Grossaktionär Ernst Müller-Möhl den CEO-Job an. Als Carolina Müller-Möhl nach dem Tod ihres Mannes das Aktienpaket erbte, war auch sie vom Tempomacher Anttila angetan und hievte ihn auf den Chefsessel.

Was Carolina Müller-Möhl und der Verwaltungsrat nicht wussten: Seinen Posten bei Swisslog hatte der entschlossene Finne bei der Wahl zum Ascom-CEO bereits verloren. Konrad Peter, VR-Präsident des Logistikkonzerns, suchte mit Wissen Anttilas seit März einen Nachfolger. «Anttila hat der Hintern gebrannt», beschreibt ein Headhunter die Situation. Ein Profi-VR klassifiziert ihn gar als «mit diesem Track-Record unvermittelbar». Anttila weist den Vorwurf, Urs Fischer zu seinem eigenen Vorteil aus dem Job geboxt zu haben, von sich. «Weiter weg von der Wahrheit kann man nicht sein», sagt er, will sich aber zu den Details wegen einer Schweigeklausel im Auflösungsvertrag mit Urs Fischer nicht äussern. Dass er unmittelbar nach Amtsübernahme gleich ein grosszügiges Optionenprogramm für sich und das Management einführte (siehe «Millionen für Anttila» auf Seite 78), mag Zufall oder schlechtes Timing gewesen sein – hilfreich für die eigene Glaubwürdigkeit ist es in einer solchen Situation nicht.

Dabei gibt es genug zu tun für Anttila. Um die massive Nettoverschuldung von 206 Millionen Franken zu drücken, muss Ascom ihre Immobilien loswerden. Im Mai nächsten Jahres sind Bankkredite von 125 Millionen Franken fällig, neun Monate später eine Obligation von 200 Millionen. Woher das Geld kommen soll, ist unklar.

Vor allem muss Anttila eine schlüssige Gesamtstrategie für Ascom finden. Bisher hat er sie nicht. Nur die Hoffnung, die Margen zu stärken und dereinst organisch von einer auf 1,5 Milliarden Franken Umsatz zu wachsen. «Wir entwickeln jeden einzelnen Bereich», sagt er. «Aber wir können nicht per Entscheid Synergien befehlen.» Ascom bleibt auch unter Anttila ein Nischenkonglomerat.

Dabei war die Vision seine grosse Stärke bei Swisslog: Er diversifizierte den unbedeutenden Hersteller von Hochregallagern in die Bereiche Software und Dienstleistungen. Durch eine Reihe von Akquisitionen wurde Swisslog zum Milliardenkonzern mit einer einzigartigen Stellung in der Branche. «Er sieht schnell das grosse Bild», sagt einer, der ihn zum Ascom-CEO gewählt hat. Der Jurist Anttila liebt die grossen Deals. «Aber die Hände macht er sich selber nicht dreckig», sagt ein Weggefährte. An der Knochenarbeit, dem Kostenmanagement und der Integration der zugekauften Firmen, ist er gescheitert. Deshalb muss Swisslog heute wieder massiv zurückrudern. «Wir sind sehr enttäuscht über das Resultat», desavouierte der sonst so zurückhaltende Swisslog-Präsident Konrad Peter den Finnen öffentlich nach dessen Abgang.

Es ist selten, dass ein Manager in derartiger Position so viele negative und zum Teil hochemotionale Voten bei seinen Mitarbeitern hervorruft. Anttila hat seine eigene Erklärung dafür: «In der gegenwärtigen Situation ist Ascom kein Platz für eine Happy Family – im Moment ist jeder hart gefordert», sagt er. «Und solange ich bei Swisslog war, war die Stimmung ausser in den Sanierungsbereichen gut.» Ebenso selten ruft ein Manager so stark gegensätzliche Voten hervor. »Ich würde ihn nicht mehr anstellen», sagt einer, unter dem Anttila als CEO gearbeitet hat. «Als VR hat er keine Schwächen gezeigt. Ich würde ihn wieder holen», sagt Fred Rüssli.

Anttila, der Januskopf: Als Chairman bekommt er Lob. Als CEO Prügel. Bei Ascom ist er beides in einer Person.