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J. Safra Sarasin: Mit
 harter Hand zum Branchenprimus

J. Safra Sarasin: Mit
 harter Hand zum Branchenprimus
J. Safra Sarasin: Die Strategie des nüchternen Geschäftens geht auf.Keystone

Die Basler Bankengruppe J. Safra Sarasin ist Branchenprimus in Sachen Effizienz. Wie schafft sie das?

Von Erik Nolmans
2017-07-25

Der Brief war unmissverständlich: Wer sich bis Mitte Mai nicht bei der Bank melde und erkläre, wohin sein Wertschriftendepot übertragen werden solle, dessen Papiere würden ohne vorherige Ankündigung entweder verkauft oder bei einem deutschen Gericht hinterlegt. Oh ja, und dann noch Folgendes: Wer sich nicht bis zum 15. Mai melde, dem werde auch noch eine Abschluss­gebühr von 5000 Euro berechnet.

Dieser Brief der Bank J. Safra Sarasin an ihre deutschen Kunden war auf die Redaktion der Zeitung «Die Welt» gelangt, die genüsslich kommentierte, die rüde Art passe wenig zu einer Branche, die es ­normalerweise vorzüglich verstehe, «mit allerlei bunten Wortgirlanden hässliche ­Inhalte zu schmücken».

Nüchterne Analyse

Ilan Hayim, VR-Präsident von J. Safra Sarasin, begründet den Rückzug aus dem deutschen Private-Banking-Business pragmatisch: «Wir haben in Deutschland kein Geld verdient. Es fehlte die kritische Masse. Darum haben wir ­beschlossen, uns zurückzuziehen.» Keine bunten Wortgirlanden, sondern nüchterne Analyse also – dieser Stil prägt ­generell die Chefs der Bank, die einst nur Sarasin hiess, bis die altehrwürdige Basler Privatbank Ende 2011 von der Safra-Gruppe übernommen wurde.

Auch wenn der Brief an die deutschen Kunden eine heftige Imagedelle bedeutet – nach dem Skandal um die Cum-Ex-Geschäfte bereits die zweite in Deutschland –, so dürfte diese die Bank auf deren Erfolgsweg wenig bremsen. Denn die Strategie des nüchternen Geschäftens hat die Bank zu einer Gewinnmaschine gemacht und zum Schweizer Vorreiter in Sachen Effizienz.

Am besten messen lässt sich diese am Kosten-Ertrags-Verhältnis, wo die Bank mit nur 60 Prozent die Konkurrenz um Längen schlägt. Die Branche reibt sich die Augen: Ausgerechnet jene Bank, die unter Ex-CEO Joachim Strähle mit bis zu 80 Prozent eine der schlechtesten Kennzahlen der Branche aufwies.

Ressourcen werden geschickt eingesetzt

«Es sind clevere Banker und hervor­ragende Kaufleute», sagt ein langjähriger hoher Kadermann. Geschickt setzen sie ihre Ressourcen dort ein, wo sie der Bank direkt am meisten bringen: bei den Relationship-Managern, die einige unternehmerische Freiheiten geniessen.

Gleich nach der Übernahme wurden zudem Keyplayer mit mehrjährigen Verträgen an die Bank ­gebunden. So gelang es, wie die Branche erstaunt feststellen musste, die Abgänge bei den Kundenberatern trotz personeller Unruhen im Anschluss an die Fusion – nach und nach wurde die gesamte Konzernleitung durch Vertraute der Besitzerfamilie ersetzt – in engen Grenzen zu halten.

Keine sig­nifikanten Kundenabgänge

Hayim bestätigt: «Es ist uns gelungen, die allermeisten ­jener Leute, die wir behalten wollten, auch zu behalten.» Das ist nur schon deshalb nicht selbstverständlich, weil die Übernahme durch Safra eine Art Kulturschock bedeutete. Plötzlich war die Bank, verankert im konservativ-patrizischen Basler «Daig», im Besitz einer brasilianischen Bankerfamilie mit jüdischen Wurzeln.

Es habe nirgends in der Gruppe sig­nifikante Kundenabgänge gegeben, sagt Hayim. Noch immer sei die Schweiz mit über 30 Milliarden an Kundengeldern der wichtigste Private-Banking-Markt. Auch der Anteil an Basler Kunden sei weiter am Wachsen. Genaue Zahlen veröffentlicht die Bank allerdings nicht.

Dickes Kapitalpolster

Wichtiger als kulturelle Aspekte scheinen den Kunden offenbar die nüchternen Kennzahlen zu sein, die für die Bank sprechen. Allen voran das dicke Kapitalpolster: Mit einer Quote von 25 Prozent gehört J. Safra Sarasin zu den am besten kapitalisierten Banken der Schweiz – gerade in Krisenzeiten ein wichtiges Argument.

Auffallend ist das überaus strikte ­Kostenregiment, mit dem die neuen Hausherren der Belegschaft von Anfang an den Tarif durchgaben. Für einigen Missmut sorgten die neuen internen Richtlinien, nach denen jede Rechnung über 1000 Franken vorgelegt werden müsse, wie auch hohe Kaderleute zur Kenntnis zu nehmen hatten – selbst dann, wenn diese Zahlungen locker im lange vorher fest­gelegten Budgetrahmen sind. «Kleinlich und ärgerlich», urteilt ein Betroffener.

Stabsstellen wurden abgebaut

Die neuen Besitzer liessen keine Chance zum Kostensparen aus. So soll auch geprüft worden sein, ob das Büro­papier nicht günstiger eingekauft werden könnte. Werden die Schlüsselmitarbeiter gehätschelt, so gelten die Arbeitsbedingungen fürs Backoffice nicht eben als komfortabel. Etwa in Genf, wo die Belegschaft auf engem Raum zusammengepfercht wurde.

Vor allem aber wurde dem üppig ­angelegten Stil der Ära Strähle rigoros der Garaus gemacht. Die vielen Stabsstellen – allein die Marketingcrew umfasste über ein Dutzend Mitarbeiter – wurden abgebaut. Auf noble Prunkfassaden wird verzichtet. So wurde letztes Jahr der geplante Zusammenzug der Zürcher Standorte in die Villa Rosau am General-Guisan-Quai gestoppt. Grund: «der geänderte Bedarf an Büroräumlichkeiten».

Ehrgeiziger Wachstumskurs

Dabei ist die Bank nicht im Rückzugsmodus. Ganz im Gegenteil: Sie hat sich ­einem ehrgeizigen Wachstumskurs verschrieben. Allein in den letzten 18 Monaten wurden hundert neue Kundenberater eingestellt.

Vor allem in Asien wird aufgebaut: Nach Singapur und Hongkong wird bald auch in Shanghai ein Office eröffnet. Bereits 15 Milliarden an Kundengeldern – rund zehn Prozent der Assets under Management – stammen aus Asien. An über 25 Standorten ist man inzwischen präsent, in der Schweiz mit dem Headquarter in Basel, den gros­sen Niederlassungen in Zürich und Genf sowie in Bern, Luzern und Lugano.

Ein wichtiger Standort im Ausland ist London, wo es vor allem um das institutionelle Geschäft geht. Alles nach dem Grundsatz, dass nur dort investiert wird, wo das grösste Potenzial lockt: «Man soll nie Geschäfte nur um des Geschäftens wegen machen», so Hayim.

Kein Grund zu klagen

Für den Verwaltungsratspräsidenten liegt das Geheimnis des guten Kosten-­Ertrags-Verhältnisses denn auch weniger im Kostenmanagement als in einer «bedingungslos selektiven» Auswahl rendite­trächtiger Marktgelegenheiten: «Wie wichtig auch die Einkommensseite bei dieser Kennzahl ist, wird oft vergessen.»

Die Zahlen sprechen für das Konzept: Die Kundengelder konnten auf 160 Milliarden Franken gesteigert werden, die Einnahmen haben die Milliardengrenze überschritten, der Gewinn nahm 2016 um fast zehn Prozent auf 252 Millionen Franken zu. Auch ihrem Ruf als gewiefte Profis im Kunden- und ­Eigenhandel wurden die Banker einmal mehr gerecht – das Handelsgeschäft trug tüchtig zur Ergebnisverbesserung bei.

Von der immer noch weit verbreiteten Katerstimmung in der Branche lässt sich Hayim nicht anstecken: «Es gibt derzeit für uns in der Tat nicht viel zu klagen.»

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