Zurück ans Mittelmeer

Am Abend gibt es ein – bedientes – Dinner im «Indigo», einem von vier Club-Restaurants auf dem 40 Hektar grossen Gelände. Das «Indigo» ist ein riesiger, mit Palmenblättern überdachter Pavillon und liegt direkt am Strand. Gegessen wird hier à la carte – und vorzüglich.

Der tanzende CEO

Das Dessert ist noch nicht verspeist, da wummert «Titanium» von DJ David Guetta und Sia aus einem Lautsprecherturm, und die Gästeschar verzieht sich eilig in Richtung Tanzfläche. Es ist Zeit für die Crazy Signs. So heisst im Club Med eine ganze Serie von choreografierten Tänzen. Sie sind Herzstück und Höhepunkt eines jeden Tages im Club. Neulinge schauen zu, die Habitués steigen ein und liefern die mitunter komplizierten Schrittfolgen und Armbewegungen, animiert von GOs – «Wave your hands in the air like you just don’t care» –, souverän ab.

Mitten im synchronisierten Flashmob und voll konzentriert: Stéphane Maquaire. Der Franzose, hierzulande bekannt geworden als Chef von Manor, ist seit Mitte Juli CEO und Präsident des Club Med. «Ich beherrsche einige Choreografien inzwischen recht gut», sagt er am nächsten Morgen beim Interview. «Andere muss ich noch lernen.» Muss? «Ja. Als CEO muss man sich anpassen.»

Mittanzen gehört nun also zum Job, und die Crazy Signs zu beherrschen, ist nicht Kür, sondern Pflicht. Das ist komplett neu für Maquaire. Er kommt aus dem Retailgeschäft und ist kein Touristiker. Der Ingenieur und Absolvent der École nationale des ponts et chaussées war nach Studienabschluss sieben Jahre in der Unternehmensberatung bei Arthur Andersen und wechselte dann in den Detailhandel. Nach Spitzenposten bei Monoprix, die er erfolgreich neu aufgestellt hat, und bei Manor, wo er 2019 bereits nach zwei Jahren von Präsident Didier Maus wieder abgesetzt wurde, war er sechs Jahre lang bei Carrefour, zuerst als Chef in Argentinien, dann in Brasilien.

Club-Ferien hat der Vater von drei inzwischen erwachsenen Töchtern bis dato keine gemacht. «Das muss ich alles zuerst kennenlernen», sagt er und verweist im selben Atemzug auf die Tour durch die Club-Med-Welt, die er in den letzten Wochen absolviert hat – Malaysia, Brasilien, Europa, China. Das Grösste, was er bisher entdeckt hat? «Die GOs geben alles, mit ganzem Herzen», sagt er. «So ein Engagement habe ich ausserhalb noch nie gesehen.» Das schafft Loyalität: 70 Prozent der Gäste – ganz gleich wo – sind keine Erstbesucher, sondern Wiederkehrer. Der CEO erzählt von einem Abend, zu dem er anlässlich des 75-Jahr-Jubliäums Stammkunden eingeladen hat, die ihm erzählten, dass sie nicht nur gegenüber dem Club Med treu sind, sondern jeweils dort ihre Ferien buchen, wo ihr Lieblings-Club-Chef das Zepter schwingt. Ein solcher Magnet ist Abdel Osmani, seit vielen Jahren Dirigent in Punta Cana. Die vielen Fans sind kein Wunder: Der Mann ist in diesem Resort omnipräsent, lächelt Tag und Nacht, tanzt – Schulter an Schulter mit Maquaire – oder trubelt beim Abendessen zusammen mit seiner Crew die Menge im Restaurant El Mundo auf für jedes Geburtstagskind, mit Schokokuchen, Wunderkerzen und «Happy Birthday»-Gesang. Die Gäste lieben es, und Osmani bestätigt: «Ein grosser Teil ist nicht zum ersten Mal hier.»

Maquaires Start beim Club Med war das Ende der Ära Henri Giscard d’Estaing. Der Sohn des einstigen französischen Staatspräsidenten hat das Unternehmen zwanzig Jahre lang geführt. Und neu aufgestellt. 1950 von Gérard Blitz gegründet, ursprünglich als legeres Zeltlager auf Mallorca, ist der Club Med mit seinem pionierhaften All-inclusive-Konzept zu einem komplexen, international geprägten Unternehmen geworden mit rund 70 Resorts in 30 Ländern und mit mehr als 20’000 Mitarbeitenden.

Von der Kinderbetreuung über Yoga, Tennis und Segelkurse bis zu abendlichen Shows und Sportwettkämpfen ist alles darauf ausgelegt, die Gäste zu beschäftigen und zu beglücken. Das Konzept zieht: 2024 haben 1,5 Millionen Urlauber die Resorts weltweit bevölkert. Der Tagespreis beträgt pro Person aktuell 257 Euro. Und der Trend ist vielversprechend: Die Auslastung ist auf 75 Prozent gestiegen, ein Plus von zwei Prozent gegenüber dem Vorjahr, der Umsatz kletterte um sieben Prozent auf knapp 2,1 Milliarden Euro. Auch 2025 hat sich gut angelassen: Im ersten Halbjahr betrug der Umsatz 1,18 Milliarden Euro, und das Buchungsaufkommen für das zweite Halbjahr 2025 und das erste Halbjahr 2026 zeigt gemäss Maquaire «eine positive Dynamik».

Neue Ära

Als Giscard d’Estaing Anfang der Nullerjahre das Zepter übernommen hat, war die Blitz-Magie verpufft. Manche Club-Med-Villages waren mit ihrem Angebot aus der Zeit gefallen und die Infrastruktur veraltet. Giscard d’Estaing hat einige geschlossen, andere umgebaut und in «Resort» umgetauft. Dann nahm er Kurs auf luxuriösere Standards und neue Märkte – vor allem in Asien. Im Unternehmensbericht ist viel die Rede von «Premium & Exclusive Collection» und von «glocal». Letzteres steht für Giscard d’Estaings Ambition, die Marke Club Med global zu verbreiten und lokal zu verankern. So kommen im neu eröffneten Club Med in Südafrika, wo ab 2026 Strand- und Safariferien gepaart werden können – «das wird ein Riesenerfolg» (Maquaire) –, rund 80 GOs von überall und 300 weitere aus Südafrika. Das Team in Punta Cana besteht aus 800 GOs (für 1500 Gäste), die grosse Mehrheit ist heimisch in der Dominikanischen Republik. Auch die Kulinarik ist ein Mix aus Allerweltsspeisen und lokalen Spezialitäten. Hier gibt es im neu eröffneten «El Mundo» je ein Buffet mit mexikanischem, französischem, italienischem und japanischem Essen, das neu nicht mehr selbst geschöpft, sondern auf Tellern angerichtet wird. Der durchschnittliche Foodwaste pro Person konnte so von nahezu 200 auf 100 Gramm halbiert werden.

Französisch ist der Club Med nicht mehr. Seit 2015 gehört er dem chinesischen Konglomerat Fosun. Der Akquise war ein preistreibendes Übernahmegefecht unter anderem gegen einen italienischen Investor vorausgegangen, und aus den 17 Euro, die Fosun anfangs pro Aktie angeboten hatte, sind 24.60 Euro geworden. Fosun bezahlte 916 Millionen Euro – und nahm Club Med unmittelbar nach Abschluss des Deals von der Pariser Börse.

Die Geschichte war seither wechselvoll. Nach pandemiebedingten Einbrüchen kehrte das Unternehmen dank Modernisierung, Premiumfokus und der «Asset Light»-Strategie, bei der die Resorts nur betrieben, aber nicht finanziert werden, in die Gewinnzone zurück.

Vision vs. Realität

Im Hintergrund kämpfte das stark diversifizierte Fosun-Konglomerat (kurzzeitig auch Besitzer des Zürcher Fussballclubs GC) mit hohen Schulden und knapper Liquidität – und lancierte 2024 die Suche nach Minderheitsinvestoren. Unter anderem war die Maus-Frères-Gruppe, der Manor gehört, interessiert, es kam aber kein Deal zustande. Giscard d’Estaing seinerseits wünschte sich für den Club Med die Rückkehr an die Pariser Börse. Er sah die französische Identität schwinden, während Fosun – angetrieben von finanziellen Zwängen – die Zügel fester zog. Es entbrannte intern ein stiller Machtkampf zwischen Vision, Herkunft und wirtschaftlicher Realität. Am 16. Juli 2025 teilte Henri Giscard d’Estaing mit, er sei «de facto entlassen» worden. Einen Tag später wurde Stéphane Maquaire als neuer CEO und Präsident ausgerufen.

Seiner Wahl war ein längerer Prozess vorausgegangen. «Mein Vorgänger hatte einen gut organisierten Prozess gewünscht», sagt er zu seiner Rekrutierung, «wir haben uns mehrmals getroffen, dann die Aktionäre – das hat einige Zeit gebraucht.» Die Idee war, dass Giscard d’Estaing ihn während eines halben Jahrs einarbeitet. Daraus geworden ist für ihn wegen Giscard d’Estaings abruptem Abgang ein Sprung ins kalte Wasser. Wie er es angeht? «Ich höre viel zu, bin zugänglich, passe gut auf», sagt er, «ich bin zudem ein positiver Typ und sehr motiviert.»

Die GOs jonglieren zwischen Animation und Logistik, die Küche balanciert zwischen lokaler Authentizität und internationalen Geschmäckern, und Maquaire als neuer CEO steht vor der Herausforderung, diese vielen Zahnräder nicht nur am Laufen zu halten, sondern die Marke weiterzuentwickeln. Schliesslich ändern sich die Geschmäcker, es ändern sich die Menschen, und es ändert sich die Welt. In Bezug auf die angepeilte Kundschaft will er den Fokus weiter stellen, insbesondere auf «Leute, die keine Kinder mehr haben oder noch keine». So kann man im neu eröffneten «Chez Bisutti» in Punta Cana etwa all inclusive Hochzeit feiern, direkt am Karibischen Meer. Und am einen Kilometer langen Strand gibt es grosszügige Abschnitte und ganze Wohnbereiche, die Erwachsenen ab 18 Jahren vorbehalten sind.

Maquaire wird nichts von Grund auf ändern: «Ich werde die eingeschlagene Richtung weitergehen, einfach das Tempo etwas erhöhen», sagt er. Dafür ist das Businessmodell, das Club Med seit 15 Jahren verfolgt, wie geschaffen. Es beruht auf der Strategie, Land für Resorts zu suchen und dann Investoren, die den Bau der Infrastruktur und der Gebäude finanzieren und an Club Med vermieten. Ein smartes, investitionsarmes Konstrukt. Für Maquaire heisst die grosse Herausforderung dabei, geeignete Landstriche zu finden, um den Rest macht er sich keine Sorgen: «Club Med ist eine sehr solide Marke, die an gewissen Orten schon seit Jahrzehnten verankert ist», sagt er. «Es gibt zahlreiche Investoren, die mit uns ein Resort eröffnen möchten.» Was für eine Auslastung ist nötig für den Break-even? «Das kommt recht schnell», sagt er. «Aber wir brauchen 70 bis 80 Prozent Belegung für ein Ergebnis, mit dem wir zufrieden sein können, also schon gut rentabel sind.» Denn Liquidität braucht er alleweil, etwa für die laufende Erneuerung der noch knapp zehn Resorts, die ganz im Besitz von Club Med sind. Und als Puffer. Die Kosten für die ganzen Aktivitäten, das Personal und die Infrastruktur fallen unabhängig von der Belegung an.

Die Dominikanische Republik ist ein sicherer Wert in seinem Portefeuille, da eine Ganzjahresdestination. Und Maquaire plant hier ein weiteres Resort. Potenzielle Geldgeber stehen bereits an: «Es gibt einige Investoren, die hier ein Resort finanzieren möchten.» Es wäre dann Nummer drei. Das in Punta Cana existiert seit 1980 und war übrigens wesentlich dafür, dass die Regierung dort 1981 einen Flughafen eröffnet hat. Eineinhalb Fahrstunden entfernt an der Nordküste des Landes auf der Halbinsel Samaná gibt es seit 2019 zudem den Club Med Michès Playa Esmeralda. Es ist das erste sogenannte «Exclusive Collection»-Resort Amerikas, inzwischen eines von zwanzig in der Collection.

Das Konzept hier heisst «Eco-Chic», ist von Giscard d’Estaing erdacht und atmet Zeitgeist: Das Ganze ist gediegen, ohne protzig zu sein, und in Michès manifest in lauter niedrigen Gebäuden, die sich in die Landschaft einfügen. Sie sind mit lokalen Materialien und in zertifiziert ökologischer Bauweise errichtet worden. Das Resort erstreckt sich über 38 Hektar, ist locker bebaut und unterteilt in vier Quartiere, Maquaire sagt, «das sind quasi vier Resorts an einem Ort». Im «Emerald Jungle» (Adults only) stehen die zweistöckigen Häuschen in einem üppig bewachsenen und stillen Garten, die «Explorer Cove» ist für Familien konzipiert und das «Caribbean Paradise» für Leute, die gern nahe am – abendlichen – Club-Treiben sind. Am «Archipelago» am Rand der Anlage und direkt an der «Zen Beach» thronen luxuriöse kleine Villen mit Privatpool und 24-Stunden-Service. Hier gibt es zwei Restaurants und einige Strandbars, ein riesiges, materiell sehr gepflegtes Sportangebot von Tennis über Bogenschiessen, Yoga, Segeln bis Stand-up-Paddling. Nachwuchs jeden Alters kann – wie in jedem Club Med – tagsüber den GOs überantwortet werden. Die Wochenpreise variieren mächtig, je nach Unterkunft, Service und Saison.

Zurück ans Mittelmeer

Die Reise in die fernen Club-Med-Paradiese kann für Europäer je nach Abflugort bis zu 20 lange Stunden dauern. «Es gibt die Schwierigkeit der Abflugorte, und es gibt die Schwierigkeit der Ankunftsorte», räumt Maquaire auf die Frage nach der Auswahl der Spots ein. «Wir können kein Resort eröffnen, das zu weit weg ist von einem internationalen Flughafen.» In Europa ist dies überall gewährleistet. In seinem Wachstumsplan soll der Mittelmeerraum wieder eine zentrale Rolle spielen. «Schliesslich», betont er, «steht ‹Med› für Méditerranée.» Der wahre Grund für diese Rückbesinnung ist aber ein anderer: «Das Mittelmeer galt lange als minderwertig», erklärt er, warum Club Med da nur gerade 10 von 70 Resorts betreibt. «Inzwischen gibt es dort aber zahlreiche Anbieter, die luxuriöser sind als wir.» Maquaire nennt namentlich die grossen Hotelketten Hyatt und Accor: «Die eröffnen einen All-inclusive-Club am anderen in dieser Region – ich habe keine Lust, an sie Kunden zu verlieren.» Sein Plan: «Die Club-Med-Präsenz im Mittelmeerraum verdoppeln.»

Als konkurrenzlos sieht er die Firma in den Alpen. In Frankreich, Italien und in der Schweiz hat er 15 Resorts. «Da sind wir die Besten und schwer einzuholen.» Ein Sorgenkind hat er allerdings: den Club Med St. Moritz mit dem schönen Zunamen «Roi Soleil». «Wer nur den kennt, bekommt ein völlig falsches Bild», gesteht er ein. Tatsächlich ist das Internet voll mit Bewertungen und Kommentaren, die beklagen, dass die Zimmer und der Spa abgerockt seien und das Angebot unter den Erwartungen liege. «Dieser Club ist nicht mehr zeitgemäss», so Maquaire. «Wir müssen und werden dort renovieren.» Das Thema steht schon lange auf der Club-Med-To-do-Liste. Eile gibt es rein kommerziell nicht, die Auslastung ist top, das Preis-Leistungs-Verhältnis wird selbst von Kritikern als hervorragend taxiert: Eine Woche kostet um die 1700 Franken pro Person, Essen, Ausrüstung, Unterricht, Skipass und Abendspass – alles dabei.

Es waren ein weiter Weg und eine lange Reise nötig für das Gespräch mit dem 51-jährigen Maquaire. Der Vorschlag, es 7000 Kilometer entfernt vom Pariser Hauptsitz stattfinden zu lassen, war aber gut ausgedacht: Ihn in Punta Cana, mitten in einer der Herzkammern des Club Med, mit Strohhut, in Shorts, T-Shirt und Turnschuhen anzutreffen, ihn die Crazy Signs absolvieren zu sehen, hat ihm in seiner neuen Rolle Glaubwürdigkeit verliehen. Was es zu sehen gab und was er von sich gezeigt hat, übersteigt, was Maquaire in Worte fassen kann. Er antwortet nämlich stets ohne Umschweife und ohne Deko. Auch auf die letzte Frage. «Welche Note geben Sie sich für die ersten Wochen auf einer Skala von eins bis zehn?» Er sagt: «Eine Acht» – und das wars.