Lieferketten am Limit – weltweit

Der Krieg im Nahen Osten zeigt einmal mehr die Verwundbarkeit der globalen Lieferketten. Nach dem gemeinsamen Angriff Israels und der USA brachte der Iran den Handel durch die Strasse von Hormus zum Erliegen. Die Blockade trifft die Weltwirtschaft hart: Normalerweise werden 20 Prozent des Öls für den Weltmarkt durch die Meerenge verschifft. Doch es sind nicht nur einzelne Schocks – wie der Krieg in Nahost oder zuvor etwa die Covid-Pandemie –, welche die Lieferketten unter Druck bringen. Vielmehr ist das globale Handelssystem in den letzten Jahren aus dem Gleichgewicht geraten. Handelshemmnisse nehmen zu. Geopolitische Spannungen – beispielsweise zwischen China und den USA – und Fälle von wirtschaftlicher Nötigung erhöhen die Risiken und Unsicherheiten.

Eine echte Deglobalisierung ist zwar nicht eingetreten. Laut einem Bericht der OECD aus dem Jahr 2025 ist der globale Handel nach wie vor grösstenteils diversifiziert. Allerdings nimmt die Importkonzentration zu, da Länder Produkte zunehmend von weniger Lieferanten beziehen, als es weltweit möglich wäre. Die Zahl der Fälle suboptimaler Diversifizierung sei in den 2020er-Jahren um die Hälfte höher als Ende der 1990er-Jahre, heisst es in der Studie «OECD Supply Chain Resilience Review». Politische Massnahmen in den einzelnen Staaten konzentrieren sich häufig darauf, wie die Risiken der internationalen Beschaffung begrenzt werden können: beispielsweise durch die Diversifizierung der Lieferquellen sowie durch eine Produktion näher am heimischen Markt (Nearshoring) oder in befreundeten Ländern (Friendshoring). Doch für Firmen ist das laut dem OECD-Bericht oft unrealistisch. Denn erstens ist nicht jeder Produktionsstandort frei wählbar. Bananen wachsen nun einmal nur an bestimmten Orten. Genauso wenig sind Kenntnisse von Personen oder Unternehmen in jedem Land gleichermassen verfügbar. Und zweitens weiss niemand, welche Standorte in der nächsten Krise betroffen sein werden.

Die Firmen wenden deshalb andere Risikomanagementstrategien an. Diese bestehen aus drei grundlegenden Bausteinen: der Einführung von Redundanz, dem Aufbau von Flexibilität und der Veränderung der Unternehmenskultur. Konkret: Redundanz bedeutet das Vorhalten von Sicherheitsbeständen, Ersatzlieferanten und Überkapazitäten. Das kostet Geld, weil Unternehmen in redundante Ressourcen investieren müssen, die ohne Störung nicht genutzt werden. Flexibilität bezieht sich auf die Entwicklung dynamischer Fähigkeiten wie organisationales Lernen und Reaktionsfähigkeit, die es Unternehmen ermöglichen, sich schnell anzupassen und die Organisation ihrer Lieferketten zu ändern, wenn ein Problem auftritt. Die Unternehmenskultur prägt die Sensibilität für Warnsignale und die effektive Umsetzung von Krisenreaktionsplänen. Wichtig sind hier die angemessene Schulung von Mitarbeitenden und Führungskräften sowie eine dezentrale Entscheidungsfindung. Effiziente Risikomanagementstrategien basieren auf einer Kombination der drei Bausteine. So stärken beispielsweise Redundanzen ohne die Etablierung einer Kultur der Reaktionsfähigkeit nicht unbedingt die Resilienz der Lieferketten.

Flexibilität ist der Schlüssel. Sie ist wichtiger als Redundanz, da sie die allgemeine Wettbewerbsfähigkeit fördert. Redundanzstrategien stehen hingegen wegen der hohen Kosten im Konflikt mit der Effizienz. Laut der OECD-Studie sind deshalb sogenannte Triple-A-Lieferketten immer noch der beste Weg, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Das Konzept geht auf einen bekannten Artikel des Stanford-Professors Hau L. Lee aus dem Jahr 2004 zurück. Die drei A stehen für «agile», «adaptable» und «aligned» – solche Lieferketten sind also agil, anpassungsfähig und aufeinander abgestimmt. Agil bedeutet dabei, dass sie schnell auf jede Veränderung bei Nachfrage oder Angebot reagieren können. Anpassungsfähig heisst, dass sie sich im Laufe der Zeit auf strukturelle Veränderungen und sich weiterentwickelnde Strategien einstellen können. Und aufeinander abgestimmt sind Lieferketten, wenn sie die Interessen aller Lieferanten im Produktionsnetzwerk in Einklang bringen. So sind koordinierte Reaktionen auf Störungen möglich.

2021 schlug Lee eine aktualisierte Version seines Triple-A-Modells vor. Agilität, Anpassungsfähigkeit und Abstimmung seien heute noch wichtiger als zuvor. Mit neuen digitalen Technologien wie dem Internet der Dinge, Big Data und künstlicher Intelligenz können sich Lieferketten stärker als bisher an Veränderungen bei Nachfrage oder Angebot anpassen und die «Super-Agilität» erreichen, sagt Lee. Für Firmen wird die Aufgabe in einer zunehmend fragmentierten Welt nicht einfacher. Aber moderne Technologie gibt ihnen neue Werkzeuge in die Hand, um mit den Herausforderungen fertig zu werden.