Ulrich Spiesshofer, Sie haben über ein Jahr für die strategische Überprüfung der Sparte Stromerzeugung gebraucht. Am Schluss haben Sie sich gegen eine Abspaltung entschieden, wie Cevian sie fordert. Warum hat der Entscheid so lange gedauert?
Ulrich Spiesshofer: Wir haben uns nicht unter Zeitdruck gesetzt. Es gab sehr viele tiefgehende Diskussionen im Board. Und wir haben seit Mai vier neue Mitglieder im VR, die die Firma bisher nicht besonders gut kannten. Wir wollten sicherstellen, dass auch sie voll und ganz hinter der Entscheidung stehen.

Als Berater bei Roland Berger und AT Kearney, der Sie früher waren, hätten Sie das Projekt in spätestens drei Monaten abgespult. Mehr hätte der Auftraggeber auch nicht bezahlt.
Das stimmt. Aber hier war die Situation eben besonders komplex.

Was sagen Sie zum Vorwurf, Sie hätten auf Zeit gespielt?
Wir haben sicher nicht auf Zeit gespielt, sondern uns die Zeit genommen, die nötig war. Wir hatten sowohl bei den Kunden wie auch bei den Mitarbeitern Verunsicherung. In so einer Situation auf Zeit zu spielen wäre völlig unverantwortlich gewesen.

Sie haben am Investorentag gesagt, Sie hätten im Rahmen der strategischen Überprüfungmit allen Interessengruppen gesprochen. Nach unseren Informationen haben Sie aber mit potentiellen Käufern nicht gesprochen.
Wir haben mit allen Interessensgruppen gesprochen.

Sind potentiellen Käufer für Sie eine Interessensgruppe?
Mehr gibt es dazu nicht zu sagen.

Das ist auch eine Aussage. - Bei welchem Verkaufspreis wären Sie schwach geworden?
Wir wären schwach geworden bei einem Verkaufspreis, der signifikant über der Wertsteigerung liegt, die wir nun im Plan haben.

Cevian erwartet bei einem Verkauf der Sparte einen Erlös von 20 Milliarden Dollar. Ein Schwach-Wird-Preis für Sie?
Ich spekuliere nicht über Preise. Wir haben ein Jahr Hausaufgaben gemacht und sind zum Schluss gekommen, dass die beste Wertsteigerung möglich ist, wenn wir das Geschäft weiter behalten und transformieren.

Cevian-Chef Christer Gardell hat gesagt: Der Aktienkurs von ABB würde heute bei 35 Franken liegen, wenn die Einheiten genauso gut performen würden wie jene der fokussierten Konkurrenten.
Ein Aktienkurs von 35 Franken ist absolut erreichbar, auf die eine oder andere Art. Es muss nicht die Art sein, die sich ein bestimmter Aktionär vorstellt.

Wie wollen Sie das erreichen?
Wir haben klar gesagt: Wir wollen 3 bis 6 Prozent wachsen, wir haben klar gesagt, dass wir die Margen in Power Grids erhöhen wollen. Wenn dann noch die Weltwirtschaft mitspielt, sind die 35 Franken durchaus in Reichweite.

Und bis wann?
Da lege ich mich nicht fest. Aber ich lasse mich daran messen.

Sie haben das Kostensparziel bei den White Collar Workers erhöht von 1 auf 1.3 Milliarden Dollar. Wird es einen zusätzlichen Stellenabbau geben?
Die 1,3 Milliarden werden wir mit den Veränderungen erreichen, die wir bereits mit den Gewerkschaften vereinbart haben.

Also wird es keinen Stellenabbau geben?
Wir haben nie einen Stellenabbau kommuniziert. Wir haben immer gesagt, es geht um Kosten, nicht um Köpfe. Zu Stellen machen wir keine Aussagen.

Cevian wirft Ihnen vor, die Kosten in der Firmenzentrale seien viel zu hoch, verglichen mit der direkten Konkurrenz.
Zwei Punkte dazu. Erstens, wenn man Rockwell und Legrand als Vergleich hinzuzieht, wie das Cevian gerne tut, sieht man, dass deren Verwaltungskosten 5 Prozent höher sind als unsere. Die Argumentation von Cevian kann ich also nicht nachvollziehen.

Und zweitens?
Zweitens sagt Cevian, sie hätten nur mit ehemaligen ABB-Leuten gesprochen. Die kennen natürlich auch nur die Zentrale von früher. Und die war, da stimme ich ausnahmsweise einmal Cevian zu, viel zu gross. Wir wurden aufgebläht und ineffizient. Deshalb haben wir die Zentrale ja in den letzten eineinhalb Jahren um ein Drittel reduziert.

Ist das Ziel damit erreicht?
Ja, bei der Hauptverwaltung sind wir durch. Jetzt haben wir die Mannschaft, die wir wollen.

Sie haben angekündigt, die Divisionen könnten in Zukunft unternehmerisch agieren. Wie soll sich das konkret manifestieren?
Die Divisionsleiter sind mit der neuen Struktur viel klarer auf Endmärkte fokussiert als bisher. Wir haben etwa alles zusammengefasst in der Sparte Elektrifizierung, was mit Strom zu tun hat. Zweitens wird jeder Spartenleiter an seinen spezifischen Wettbewerbern gemessen werden in Sachen Wachstum und Profitabilität. Drittens machen wir die Managementprozesse einfacher. Die letzten Jahre haben wir tief eingegriffen, um ABB umbauen zu können und Kosten zu reduzieren. Da sind wir gut vorangeschritten. Jetzt ziehen wir die Zentralfunktionen zurück und geben den Sparten mehr Freiheit.

Können die Sparten dann auch selber darüber entscheiden, welche Leistungen Sie von der Konzernzentrale beziehen?
Darüber können wir sicher diskutieren. Unsere Zentrale ist jetzt extrem effizient, und mit dem White Collar Productivity Programm wird das noch mal zunehmen. Aber wenn das die Sparten noch besser hinkriegen: Gerne!

Die Börse haben Sie nicht überzeugt mit Ihrem Programm. Kein Bankenanalyst hat nach Ihren Ankündigungen das Kursziel von ABB nach oben korrigiert.
Jetzt warten wir doch mal ab, bis die Analysten unsere heute bekannt gegebenen Zahlen in ihre Modelle eingespeist haben, und dann schauen wir weiter.

Cevian hat seinen Unmut über Ihre Entscheidung ungewohnt deutlich geäussert: «Zu glauben, dass die Lösung eines Problems darin liegt, den Status quo beizubehalten, ist naiv!»
Wir behalten den Status quo ja nicht. Wir transformieren das Geschäft fundamental.

Der Ton von Cevian wird härter. 
Ich sage immer: Wir müssen allen Aktionären zuhören. In welchem Ton die allerdings sprechen, muss ich denen überlassen.

Wie würden Sie sich fühlen, wenn ein Cevian-Vertreter im VR sässe?
Ich bin seit elf Jahren bei ABB und bisher immer mit allen Board-Membern hervorragend ausgekommen.

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