«Es gewinnt nicht die Hierarchie, sondern die beste Idee»

In diesen Lagerhallen sind sie die eigentlichen Stars: Zielstrebig fahren kompakte Fahrzeuge mit grün blinkenden Lichtern und mit grauen Kisten beladen die schmalen Gänge entlang. Sie halten stets respektvoll Abstand zu ihren Artgenossen, biegen exakt zum richtigen Zeitpunkt ab und sausen die bis zu zwölf Meter hohen Regalwände empor: 260 autonome Roboter sind im grössten Verteilzentrum des Onlinehändlers Digitec Galaxus in Wohlen im Einsatz. Sie sorgen für die nötige Effizienz, indem sie beliebte Artikel wie Kopfhörer und Smartphones rasch aus den Regalen holen und zu den Mitarbeitenden bringen, die sie für den Versand bereit machen. Über 100’000 Pakete verlassen das Lager täglich.

Oliver Herren schaut dem Geschehen interessiert zu, obwohl er es bestens kennt. Erst ein paar Wochen zuvor zeigte der 47-jährige Mitgründer von Digitec Galaxus der Geschäftsleitung der Migros das Herzstück des Schweizer Marktleaders im Onlinehandel. Die Genossenschaft hält 70 Prozent am Unternehmen. Die beiden Gründer Oliver Herren und Florian Teuteberg je 15 Prozent, wobei sie zusammen 50 Prozent der Stimmrechte besitzen. Teuteberg trägt den CEO-Titel, Herren ist Innovationschef (CIO) und damit hauptsächlich für die Softwareentwicklung zuständig. Er arbeitet mit seinem Team daran, das Einkaufserlebnis im Onlineshop ständig zu verbessern. Teuteberg betreut Bereiche wie Sortimentsmanagement, Marketing und Personalwesen.

Wichtige Entscheide fällen sie gemeinsam. «Es muss immer einen Konsens geben», sagt Herren, der im Grossraumbüro in Zürich jeweils neben Teuteberg sitzt. «Viele Themen besprechen wir gemeinsam. Dazu gehört auch die Entwicklung von Vision und Strategie», sagt Teuteberg, der Termine mit Journalisten nach Möglichkeit meidet – zum 25-Jahr-Jubiläum des Onlinehändlers machte er Ausnahmen. «Ich habe schlicht kein Bedürfnis, mich in der Presse zu sehen. Und das Unternehmen kommt auch gut klar ohne mich als Maskottchen in der Öffentlichkeit», kommentiert Teuteberg, der unsere Fragen lieber schriftlich beantwortet.

Ein langjähriger Weggefährte beschreibt das Zusammenspiel der beiden Gründer: «Sie diskutieren sehr faktisch: Es geht immer um die Sache und nicht darum, wer schlauer oder besser ist. Sie lassen sich gegenseitig von guten Argumenten überzeugen.» An Branchenanlässen machen sie sich derweil rar. «Die ziehen einfach ihr Ding durch, sehr selbstbewusst, was auch etwas arrogant rüberkommen kann», sagt ein anderer Branchenkenner.

Oliver Herren drängt ebenfalls nicht ins Rampenlicht. Doch der Rundgang durch die Lagerhallen des 120’000 Quadratmeter grossen Geländes bereitet ihm sichtlich Spass. Bei der Kartonpresse, welche die Verpackungen der Wareneingänge zu 500 Kilogramm schweren Würfeln formt, kommt Herren auf eine Idee: Er posiert auf einem solchen fürs Recycling bereitstehenden Kartonblock für Fotos, während der Staplerfahrer die improvisierte Bühne langsam nach oben fährt. Das Safety-Reglement tritt für einen Moment in den Hintergrund. Die für unsere Sicherheit zuständige Angestellte zuckt mit den Schultern, er sei der Chef, so ihr Kommentar.

Auch dank seinen Einfällen schaffte es das Unternehmen zum Milliardenkonzern und unangefochtenen Marktführer in der Schweiz: 3,8 Milliarden Franken Umsatz erzielte Digitec Galaxus im vergangenen Jahr – das Wachstum von 17 Prozent sorgte auch bei Experten für Staunen. «Das Umsatzwachstum auf diesem hohen Niveau ist äusserst beeindruckend und kann als grosser Erfolg gewertet werden», sagt David Morant vom Beratungsunternehmen Carpathia. Digitec Galaxus gewinnt weiter Marktanteile. Der Non-Food-Detailhandel stagnierte, und der Onlinehandel legte insgesamt lediglich um sechs Prozent zu. Ein Teil dieses Erfolgs erklärt sich auch durch die Kultur im Unternehmen: Gute Einfälle sollen sich durchsetzen – unabhängig davon, von wem sie stammen. «Der Stolz auf die eigene Idee ist nicht gut», sagt Herren. «Man sollte einfach schauen, ob eine Idee gut ist oder nicht, egal wer der Absender ist.»

Unkompliziert, pragmatisch und wenig hierarchisch soll die Firma funktionieren. Zwischen dem operativen Bereich und der Softwareentwicklung bestehe keine Hierarchie. «Alle müssen gemeinsam die besten Lösungen finden», so Herren. McKinsey würde eine solche Struktur wohl eher weniger goutieren. Ist die ständige Konsensfindung nicht ineffizient? «Ein Beratungsunternehmen würde das wohl so sehen. Auf jeder Ebene bis in die Geschäftsleitung kann man sich gegenseitig blockieren, Doch bei uns funktioniert das. Es gewinnt nicht die Hierarchie, sondern die beste Idee.» Und dass dies auch für die Chefetage gilt, ist ihm wichtig. «Wenn ein CEO allein befiehlt und sein Team Entscheide nicht hinterfragt, ist das schlecht. Meiner Meinung nach werden deshalb häufig Firmen an die Wand gefahren.»

Den Einfall, ein eigenes Unternehmen zu starten, hatten die Gründer, als sie beim Schweizer Händler Computer Express arbeiteten. Ihr damaliger Chef Michael Widmer, der heute mit seinem Bruder Stephan den Möbelhändler Beliani führt, erinnert sich an Herren, der im Hinterzimmer Computer zusammengeschraubt hat, und an Teuteberg als «smarten Typ und gewieften Verkäufer». Damals mit von der Partie war auch der heutige FDP-Politiker Marcel Dobler, der mit dem Einstieg der Migros aus der Firma ausschied.

Bei ihrem damaligen Job kamen sie zum Schluss, dass Computerhandel besser geht. Sie waren selbst Gaming Geeks und beschafften sich die dafür notwendigen Komponenten direkt aus dem Ausland. Daraus entstand 2001 Digitec, die mit ihrer Website gegen den damaligen Platzhirsch Media Markt mit seinen Grossmärkten antrat. «Wir hatten nicht wirklich einen Finanzplan, es hat einfach funktioniert», erinnert sich Herren an die Anfänge. «In der Anfangszeit verzögerte sich unser Jahresabschluss zum Teil bis zu einem halben Jahr. Erst dann haben wir vom Treuhänder erfahren, ob wir Gewinn gemacht haben.» Sie schafften die Expansion ohne Finanzierungsrunden von Venture-Capital-Gesellschaften. Durch die laufenden Einnahmen konnten sie die Rechnungen der Lieferanten, die jeweils zeitlich verzögert fällig wurden, begleichen.

Doch irgendwann kam der Punkt, an dem die bisherigen Mittel für den nächsten Wachstumsschub nicht mehr ausreichten. 2012 kam zur auf IT und Elektronik spezialisierten Digitec der Schwestershop Galaxus hinzu, womit sich das Unternehmen zum virtuellen Warenhaus entwickelte: Von Zahnbürsten über Windeln bis zu Gartenstühlen reichte das Sortiment. Die Gründer suchten einen Investor, die Migros, damals unter CEO Herbert Bolliger, schnappte sich eine Beteiligung. Den Deal eingefädelt hatte der damalige Migros-Handelschef Dieter Berninghaus. Rund 40 Millionen sollen die drei Gründer für eine erste Tranche von 30 Prozent erhalten haben. Damals lag der Umsatz bei 500 Millionen Franken. Es war wohl die bislang erfolgreichste Akquisition der Migros, die ansonsten durch Fehlkäufe auffiel.

Sowohl Herbert Bolliger wie auch die Nachfolger Fabrice Zumbrunnen und Mario Irminger begriffen: besser nicht gross dreinreden bei der erfolgreichen Tochter, die derzeit im sich wandelnden Migros-Konstrukt noch zum Departement Handel gehört, das Michel Gruber leitet. Digitec Galaxus geniesst viele Freiheiten. Als die Migros ihren kriselnden Fachmarkt SportX zu retten versuchte, nahm Galaxus Tausende von Produkten des Erzrivalen Decathlon ins Sortiment auf. Cumulus-Programm? Hätten gewisse Migros-Manager gern beim Onlinehändler eingeführt. Doch dort hatte man keine Lust, die Preise künstlich anzuheben, um danach wieder etwas Rabatt zu gewähren, wie das bei Kundenbindungsprogrammen üblich ist.

Scheinaktionen waren Herren besonders bei der Preispolitik gewisser Marken ein Dorn im Auge. «Es ist der Klassiker: Hersteller gehen mit dem Preis hoch und kurz danach wieder runter, damit der Eindruck entsteht, die Ware sei günstig», so Herren. «Wir haben uns überlegt, wie unsere Kunden Scheinaktionen erkennen können.» Die Lösung: Digitec Galaxus zeigt, wie sich der Preis eines Produkts über die Zeit entwickelt hat. So kann die Kundschaft nachvollziehen, ob das angebliche Schnäppchen wirklich eins ist oder ob der Preis schon mal tiefer war.

Bei der neuesten Funktion liess sich der Händler von einem Blog-Beitrag des Schriftstellers Thomas Meyer inspirieren, der über seine Kaufsucht schrieb. Seit einigen Monaten gibt es im Shop eine Ausgabenübersicht, die zeigt, wie viel man bei Galaxus über die Jahre ausgegeben hat. Sind solche Tools für einen Händler nicht fast schon geschäftsschädigend? «Wenn die Kundinnen und Kunden etwas kaufen, sollen sie das bei uns machen. Es ist aber auch okay, wenn sie nichts kaufen», sagt Herren. «Wir müssen einfach überzeugt sein, dass eine neue Funktion Mehrwert schafft. Der muss aber nicht monetär sein.» Solche Massnahmen können die Kundenbindung erhöhen, auch wenn man das nicht auf einzelne Anwendungen herunterbrechen kann. «Wenn ein Unternehmen bei jedem Projekt direkt einen Return on Investment sehen will, dann werden viele gute Ideen begraben.»

Das Herzstück des Unternehmens, die Technologie hinter der E-Commerce-Plattform, hat das Unternehmen wie vieles andere selbst entwickelt. «Wir machen die Dinge gerne selber», sagt Herren. «Unsere Leute kennen das Unternehmen, das Produkt und die Kultur.» Sogar die preisgekrönten Werbekampagnen entstehen inhouse.

Mit Erfolgsrezepten wie Transparenz, einem aufgeräumten Onlineshop mit oft auch kritischen redaktionellen Beiträgen, will es der Händler unter der Marke Galaxus auch in Deutschland schaffen. In der Schweiz längst Platzhirsch, ist das Unternehmen im Nachbarland der Underdog und liegt lediglich auf Rang 30 der grössten Onlineanbieter. Die bisher angehäuften 200 Millionen Euro Verlust seit dem Markteintritt 2018 in Deutschland machten grosse Schlagzeilen. Denn die Versuche von Auslandsexpansionen der Mutter Migros haben genug Abschreckungsbeispiele geliefert – Tegut etwa. Doch der Vergleich mit unrentablen physischen Supermärkten hinkt. Auf sieben Jahre verteilt wirkt der Fehlbetrag zudem deutlich weniger dramatisch.

Für Oliver Herren ist die Lage offensichtlich: «Unsere Einschätzung ist, dass es keine Alternative zur Expansion im Ausland gibt.» Im Onlinebusiness spielt Grösse eine wichtige Rolle. «Unsere Konkurrenz ist international, und die Skaleneffekte im Onlinehandel sind einfach riesig.» Die ständige Verbesserung des Onlineshops mit aktuellen, präzisen Produktinformationen und passenden Suchfiltern werden nicht teurer, wenn man sie in mehreren Ländern anwendet. Derzeit arbeitet Galaxus an der Weiterentwicklung der Suchfunktion, sodass Produkte künftig nach Eingabe eines Prompts ähnlich wie bei gängigen Sprachmodellen erscheinen.

Die Ansage aus der Migros ist derweil ebenfalls unmissverständlich. Die Expansion sei kein Fass ohne Boden, sagt deren Chef Mario Irminger. «Wir haben einen klaren Plan, was wir als Migros bereit sind für Galaxus Deutschland zu investieren und wann wir dort Gewinne erzielen wollen. Wir sind dabei auf Kurs. Bis 2029 sollten wir profitabel sein.» Im Zug des Konzernumbaus hatte Irminger die Deutschland-Pläne von Galaxus auf den Prüfstand gestellt – und für gut befunden. Allerdings fielen die von der Migros gesprochenen Investitionen für die kommenden Jahre laut Insidern geringer aus, als es sich das Galaxus-Management erhofft hatte. Zuletzt sparte man in Deutschland beim Marketing, um die Profitabilität zu verbessern.

Für Herren sind Adjustierungen selbstverständlich. «Wir sind in der Expansion agil. Wir gehen Schritt für Schritt vorwärts, validieren, korrigieren, und wenn es funktioniert, skalieren wir.» Branchenkenner verfolgen die Entwicklung mit Interesse. «Wenn es ein Schweizer Anbieter international schafft, dann Galaxus. Die sind gestählt vom Wettbewerb mit Amazon in der Schweiz, sie haben hervorragende Technologie und ein überzeugendes Nutzererlebnis», sagt David Morant von Carpathia. «Einfach wird es sicher nicht. Die Margen sind tief, und die Konkurrenz ist gross.» Billiganbieter wie Temu sorgen im Einstiegssegment für Druck. Media Markt könnte durch die Übernahme des chinesischen Riesen JD.com gefährlicher werden.

Trotz dieser Herausforderungen hat Oliver Herren noch anderes im Sinn als Onlinehandel. Schon länger ist er als einer der Hauptaktionäre von True Wealth im Finanzsektor tätig. Als das Geld aus der Beteiligung der Migros floss, stand er vor einem neuen Problem: «Ich fand kein benutzerfreundliches Angebot für die Vermögensverwaltung.» Auf den Besuch edler Niederlassungen von Privatbanken hatte er keine Lust. «Ich wollte nicht an einem Nussbaumtisch mit einem Bankberater sitzen.» So kam es zur Gründung des eigenen ETF-basierten Vermögensverwalters.

Viel Engagement steckt er in die noch junge Diskussionsplattform Plural, die Menschen in der Schweiz dazu anregen soll, die Demokratie aktiver mitzugestalten. In Sachen intuitiver digitaler Prozesse – der Kernkompetenz von Herren – hat unser politisches System bei Abstimmungen nach seinen Einschätzungen grossen Aufholbedarf. «Die Demokratie hat eigentlich ein Problem mit der User Experience. Wenn man alle paar Monate ein Couvert nach Hause geschickt bekommt, ist die Nutzererfahrung einfach schlecht und nicht zeitgemäss.»

Als Teil des Teams von Plural will Oliver Herren die demokratische Entscheidungsfindung ins digitale Zeitalter bringen. Nutzerinnen und Nutzer können dort Ideen für eine Initiative formulieren. Die Community kann Vorschläge einbringen und darüber abstimmen. Herren scheut sich nicht, politisch Stellung zu beziehen. «Ich bin klar für eine Erbschaftssteuer. Es ist nicht sinnvoll, Dynastien zu fördern», sagt er. Bei der entsprechenden Juso-Initiative fand er allerdings die Verknüpfung mit Klimaschutz nicht schlüssig, trotzdem stimmte er dafür. Einer Partei zuordnen könne er sich weniger. Er ist gegen zu viel Regulierung, für mehr Abgaben auf fossile Brennstoffe, für eine Erhöhung des Rentenalters. Eine Politikkarriere kommt für ihn allerdings eher nicht infrage. «Ich bin politisch engagiert, indem ich Inputs zur Digitalisierung der Demokratie gebe. Ich sehe mich nicht als Politiker.»

Kritisch sieht Herren das Geschäftsgebaren von Technologiekonzernen wie Meta. «Ich bin klar der Meinung, dass die Social-Media-Plattformen TikTok, Instagram und Snapchat sehr schlecht für junge Leute sind.» Die Qualität der Produkte dieser Firmen habe nachgelassen. Wohl auch wegen des hohen Drucks, sie zu monetarisieren. «Die Algorithmen fördern extreme Inhalte, die polarisieren und starke Emotionen auslösen. Besonders viel Erfolg haben Hass und Wut», sagt Herren. Auch deshalb befürwortet er eine gesetzliche Einschränkung der Nutzung für Jüngere. «Ich wäre wahrscheinlich auch für ein Verbot.» Seine drei Kinder sind schon zwischen 17 und 21 Jahre alt und wären davon kaum mehr betroffen.

Das Angebot des eigenen Onlineshops hinterfragt er ebenfalls kritisch, etwa bei Lebensmitteln. «Oft sind industriell hergestellte Nahrungsmittel ungesund. Wir verkaufen sie allerdings auch.» Mehr Transparenz wäre seiner Meinung nach angebracht. «Wir überlegen uns, beim Verkauf von Lebensmitteln besser sichtbar zu machen, wie gesund sie sind.»

Denn mittlerweile macht Galaxus über 300 Millionen Franken Umsatz mit Produkten, wie es sie in den Supermärkten der Mutter Migros zu kaufen gibt. Das lässt sich aus jüngsten Aussagen von Mario Irminger ableiten. Er hielt die Migros-Jahresmedienkonferenz Ende März im Zürcher Laden von Digitec Galaxus ab, was wohl auch den Stellenwert der Tochter betonen sollte. Dabei machte er gegenüber BILANZ auch klar, welche Ambitionen Migros bei Digitec Galaxus hat. «Es muss das Ziel sein, bei einem so relevanten Geschäftsbereich irgendwann über 100 Prozent zu verfügen.» Gleichzeitig versichert Irminger: «Wir wollen, dass die Gründer Florian Teuteberg und Oliver Herren dieses Geschäft weiterhin sehr aktiv mitgestalten. Wir haben eine klare Idee, wohin wir gemeinsam wollen.»

Laut Unternehmenskreisen besteht ein unbefristeter Aktionärsbindungsvertrag, der in einigen Jahren beidseitig kündbar ist. Die Gründer kommentieren die Absichten der Migros gelassen. «Die Frage ist, wie man ‹irgendwann› definiert. Für uns ist ein Verkauf kein aktuelles Thema», sagt Herren. Dieses Ziel der Migros sei nachvollziehbar, es gebe diesbezüglich allerdings keinen definierten Zeitrahmen, bestätigt Florian Teuteberg. Für Herren ist gleichzeitig klar: «Es wird der Zeitpunkt kommen, an dem es sinnvoll ist, dass Jüngere das Management übernehmen.» Wird er in fünf oder zehn Jahren noch am Ruder sein? «In fünf Jahren denke ich schon. Zehn Jahre sind etwas weit weg für eine Prognose.»

Bis dahin sieht er nicht nur im Auslandsgeschäft viel Raum für Wachstum, sondern auch im Heimmarkt. Bei Elektronik- und IT-Produkten sei die Marktdurchdringung von Digitec Galaxus schon gross. «Bei anderen Warengruppen wie Non-Food, Möbeln oder Heimwerkerartikeln sind wir dort, wo wir mit Elektronik vor zehn Jahren waren.» Den Onlineshop will Herren weiter optimieren: «Die User Experience, das Sortiment und ganz wichtig: die Daten zum Produkt.»

Genau weil solche Angaben bei Galaxus unvollständig waren, betrat Herren jüngst wieder mal ein Fachgeschäft – eines für Outdoorsport. Er hat vor Kurzem damit begonnen, im Freien zu klettern, und brauchte dazu ein Seil. Bei Galaxus fehlten die richtigen Filter für die detaillierte Suche. Bei mehr als 1000 Treffern zur Eingabe «Kletterseil» ist das entscheidend – und nur ein Beispiel dafür, dass Oliver Herren die Arbeit so schnell nicht ausgehen wird. Sein Ziel: den Alltag der Menschen zu optimieren – durch digitale Prozesse, die sich einfach und intuitiv anfühlen. Was ihn nach 25 Jahren im Unternehmen täglich antreibt? «Eine grosse Neugier», sagt er. «Im Kern geht es darum, zu verstehen, wie Dinge funktionieren und wie man sie verbessern kann.»