«Eine Nachfolge ist oft mutiger als eine Gründung»

Ich fühle mich am ehesten einfach als Unternehmerin. Das Schöne an dieser Tätigkeit ist doch, dass man jeden Tag das Gefühl hat, etwas bewegen zu können, das Sinn macht. Das Thema Nachfolge besitzt für mich eine tiefe Relevanz. Ich mache nichts, von dem ich nicht persönlich überzeugt bin, dass es wert ist, meine Zeit dafür zu investieren. Die Schweiz hat eine unglaubliche Unternehmensgeschichte – auch die geschichtlichen Hintergründe von Frauen in der Wirtschaft finde ich faszinierend. Früher waren Frauen rechtlich oft gar nicht geschäfts- oder unterschriftsfähig und haben trotzdem erfolgreich Traditionsbetriebe geführt. Ich mag dieses leise Rebellentum, diesen stillen Mut, den die Unternehmerinnen in der Geschichte hatten. Unternehmertum transformiert unsere Welt konstant, meist leise und idealerweise über Generationen. Es ist eine echte Herzensangelegenheit, auch weil wir diesen unternehmerischen Wert für die Schweiz in der Vergangenheit viel zu wenig geschätzt haben.

Wenn wir nichts tun: Ja. Die Schweiz lebt im Kern von zwei Säulen: den grossen, börsenkotierten Konzernen und den «Hidden Champions». Sie sind die tragenden Stützen und Steuerzahler der Schweizer Volkswirtschaft. Schaut man sich die Geschichten der Hidden Champions an, stellt man fest: Keiner davon startete als «Unicorn». Sie sind nicht in einer Generation gross geworden, sondern über Generationen hinweg gewachsen, haben konsolidiert und kleinere Betriebe dazugekauft. Wir müssen diese Chance jetzt nutzen. Die Nachfolgewelle kommt demografisch bedingt unweigerlich auf uns zu. Wenn wir es schaffen, eine Landschaft zu bieten, in der kleine Unternehmen wachsen können, und wir Substanzen bündeln, statt sie zu verlieren, sichern wir die Zukunft unseres Standorts und unseren Wohlstand.

Das Forum hat primär das Ziel der physischen Vernetzung aller Akteure – von Beratern über Käufer bis zu Verkäufern. Es geht darum, dass sie direkt voneinander profitieren können. Aber natürlich wollen wir auch politisch aufzeigen, welche strategische Herausforderung und welche enorme Chance hier für den Mittelstand bestehen. Wir waren übrigens komplett ausverkauft und mussten spontan zusätzliche Stühle organisieren. Die Stimmung war über den ganzen Tag extrem positiv und aufbruchgesteuert, obwohl das Thema an sich schwer wiegt. Wir spüren, dass Nachfolge am Markt vermehrt als clevere Wachstumsstrategie verstanden wird – viele etablierte Firmen kaufen gezielt zu.

Wir arbeiten auch eng mit dem Seco zusammen und führen im November eine Konferenz mit den Kantonen durch. Wenn die Schweiz Nachfolge flächendeckend als Chance begreift, zahlt sich das für die Volkswirtschaft massiv aus.

«Ein guter Unternehmer macht auch eine gute Nachfolge», hat mir ein Unternehmer letzthin gesagt, und er hat recht: Das gehört untrennbar zusammen und darf keine reine Frage des biologischen Alters sein. Ich habe vor kurzem eine junge Unternehmerin interviewt, die ihre Nachfolge von Tag eins an vertraglich geregelt hatte. Bei komplexen Firmenkonstrukten ist das essenziell: Was passiert, wenn eine Schlüsselperson morgen unerwartet ausfällt? Wer übernimmt die operative Verantwortung? Bei vielen Start-ups ist der schnelle Exit ja die primäre Vision. Wenn das nicht sofort klappt, muss das Modell eben nachhaltiger weiterentwickelt werden. Man wächst langsamer, aber oft gesünder. Wichtig ist nur, dass man zu jedem Zeitpunkt der Firmengeschichte einen strategischen Plan für den Ernstfall in der Schublade hat.

Sie ist vielleicht nicht der primäre Innovationsmotor, aber der entscheidende Wachstumsfaktor. Für etablierte Unternehmen gilt oft die Struktur: Stabilität im Kern, Disruption an den Rändern. Die reine Disruptionskraft kommt oft aus den agilen Start-ups. Aber das langfristige, wirtschaftliche Wachstum und die Verankerung im System erfolgen danach über die etablierten Firmen, indem sie die jungen Unternehmen andocken, mit ihnen kooperieren, sie integrieren und Märkte konsolidieren.

Genau das ist das Problem. An den Universitäten und in den Medien wird immer dieses Silicon-Valley-Bild gezeichnet: Jugendliche malen eine Idee an ein Whiteboard und sind am nächsten Tag Millionäre. Ein gestandenes KMU zu übernehmen, ist aber oft viel mutiger und nachhaltiger. Man übernimmt die Verantwortung für reale Arbeitsplätze und bestehende Familien.

Vor allem die Branchenstrukturen. Früher hatten wir enorm viele Inserate aus dem klassischen Maschinenbau. Das ist massiv zurückgegangen, die Schweiz hat hier spürbar deindustrialisiert. Dafür verzeichnen wir seit einigen Jahren einen steilen Anstieg im IT-und Dienstleistungsbereich. Spannend ist auch der technologische Wandel: Im Jahr 2012 haben wir noch rund 20 Prozent unseres Plattformumsatzes über das Faxgerät abgewickelt! Das ist heute komplett undenkbar. Aktuell stehen wir mit der KI vor dem nächsten grossen Umbruch.

Ja. Sie wollen Informationen viel schneller und kompakter. Man braucht keine langen Abhandlungen mehr für den Erstkontakt, sondern will direkt eine digitale Übersicht. Das beschleunigt die Prozesse enorm. Zudem werden die Verkäufer tendenziell jünger. Wir sehen viele serielle Unternehmer, die eine Firma aufbauen, sie in einer Wachstums- phase abstossen und die Liquidität direkt ins nächste Projekt stecken.

Unseriöse Angebote gab es immer und wird es leider wohl auch immer geben. Die Informationsflut ist aber sicherlich gestiegen, und der Markt wird dadurch unübersichtlicher. Auf Plattformen wie Linkedin tummeln sich heute viele selbst ernannte M&A-Gurus oder Käufer, die versuchen, über dubiose «Null-Franken-Kauf»-Modelle gestandene Schweizer KMU zu übernehmen. Was wir als Plattform auch lernen mussten, ist, dass KI-Bots ganze Systeme überlasten können und man dann in der Lage sein muss, gute Google-Bots von schlechten zu unterscheiden. Herausforderungen, die es vor einem Jahr noch nicht gab.

Was man häufig bemerkt, ist ein gewisser Innovationsstau auf den letzten Metern der Firmenführung. Das kann für den Käufer eine strategische Chance sein, weil er das KMU modernisieren kann, führt im Vorfeld aber oft zu harten Diskussionen über den Firmenwert. Ein weiterer blinder Fleck ist der Kulturwandel. Die Käufer, die heute nachrücken, bringen eine ganz andere Dynamik, Digitalisierungskompetenz und modernere Führungsstile mit. Das wirbelt das bestehende System im Betrieb oft durcheinander.

Am Vertrauen, das sich im Verkaufsprozess aufbaut. Wenn das Bauchgefühl nicht stimmt, sollte man den Deal im Zweifelsfall lieber nicht machen. Ein ehemaliger Kunde von mir hatte einen Hund. Jeder potenziell neue Mitarbeitende musste im Vorstellungsgespräch zuerst am Hund vorbei. Der Kunde hat seine Entscheidung am Ende von der Reaktion des Hundes abhängig gemacht – und hat damit nie einen Fehlentscheid getroffen.

Natürlich, das ist so. Jeder erfahrene Unternehmer hat gelernt, Menschen einzuschätzen, und diese Kompetenz muss man auch bei der Nachfolge nutzen. Ein klassischer Patron hat sein Unternehmen einst mit viel Herzblut aufgebaut. Der Käufer, der reinkommt, will oft Dinge verändern, Abläufe straffen und modernisieren. Das rüttelt das System im ersten Moment selbstverständlich durch, aber genau das sichert langfristig das Überleben der Firma. Und dieser Moment der Veränderung braucht einen Grundrespekt und ein Grundvertrauen darin, dass dies jetzt der Weg ist, den man gemeinsam gehen möchte.

Der Verwaltungsrat ist das Gremium, das die Nachfolge strategisch aufgleisen muss. Ein professioneller, divers aufgestellter VR plant diesen Prozess weitsichtiger und strukturierter. Altersdiversität im VR hilft enorm beim Generationenwechsel, weil jüngere Räte die Brücke zur nächsten Generation schlagen. Und natürlich braucht es mehr Frauen in den strategischen Gremien. Frauen treffen einen riesigen Teil der Kaufentscheidungen am Markt. Wenn wir mehr Frauen in der Führung haben, bringt das andere Perspektiven ein, die ein Unternehmen für die Zukunft und somit auch für potenzielle Käufer viel attraktiver machen. Diversität ist ein messbarer wirtschaftlicher Erfolgsfaktor.

Ich habe gelernt, dass Nachfolge kein rein betriebswirtschaftliches, sondern ein zutiefst gesellschaftliches und politisches Thema ist. Wir repräsentieren den Schweizer Mittelstand. Wir müssen das Thema auf der politischen Ebene genauso intensiv begleiten wie auf der wirtschaftlichen. Schaut man sich die Zahlen an, stellt man fest: Wir hatten 2007 rund 300 000 Firmen in der Schweiz, heute sind es über 680 000. Die Zahl der anstehenden Nachfolgen wird also demografisch bedingt massiv steigen. Wirtschaft und Politik müssen hier Hand in Hand gehen. Wenn wir es nicht schaffen, die anstehenden Nachfolgen erfolgreich zu regeln, verliert der Standort Schweiz an Substanz. Aber wenn wir es richtig anpacken, liegt darin eine riesige Erneuerungs- und Wachstumskraft.