Ein schöner Tag», sagt Klaus J. Jacobs leise, bevor er den Konferenzraum Charles Lindbergh des Düsseldorfer Arabella Sheraton Airport Hotel betritt, und, wie um es zu bekräftigen, wiederholt er es noch einmal, mehr zu sich selbst als zu irgendjemand anders: «Ein schöner Tag.» Es ist der 9. Januar, und gleich wird er die Presse informieren über den Deal, den er am Abend zuvor mit Dieter Paulmann in Zürich unterzeichnet hat: die Übernahme von dessen 29-Prozent-Aktienpaket am deutschen Personalvermittler DIS.

Es war der letzte Coup in einer Reihe von strategischen Entscheiden, mit denen Jacobs die Adecco neu ausrichtete, nachdem er am 21. November handstreichartig die Kontrolle über den seit langem schlingernden Zeitarbeitskonzern wiedererlangt hatte. Damals hatte er den Franzosen Philippe Foriel-Destezet, den anderen Adecco-Grossaktionär und Co-Präsidenten, ausgekauft, dessen Schützling Jérôme Caille als CEO entmachtet und selber das Heft in die Hand genommen.

Eine nach den langen Querelen demotivierte Mannschaft hatte Jacobs erwartet. Das Gegenteil traf ein: «Die musste ich nicht motivieren, die haben mich motiviert!», sagt Jacobs. Denn dass die Tage von Caille gezählt waren, war den meisten seit langem klar. So wurde die Rückkehr Jacobs’ begrüsst: «Endlich ein Decision Maker!», fasst ein Kaderangehöriger die Reaktion zusammen. Dennoch bezeichnet Jacobs den Entscheid, mit dem 38 Jahre jungen Caille über die Notwendigkeit einer Trennung zu sprechen, als grösste Herausforderung seiner kurzen, aber sehr intensiven Amtszeit.

Nach seinem Amtsantritt nimmt sich Jacobs drei Wochen Zeit, um sich ausführlich mit den 20 obersten Managern über ihre Erwartungen und Wünsche, aber auch ihre Empfehlungen zu unterhalten. Aus der Fülle von Informationen destilliert er fünf Kernthemen, auf die sich Adecco konzentrieren soll: erstens die Vermittlung von Spezialisten forcieren, zweitens die Untermarken zu Gunsten der Hauptmarke Adecco aufgeben, drittens den Country-Managern mehr unternehmerische Kompetenzen geben, viertens die Zeitspanne zwischen ein- und ausgehenden Personalzahlungen (Days Sale out) reduzieren, um die Liquidität zu erhöhen, fünftens das Management auf allen Hierarchiestufen auf die neuen Ziele einschwören und mit einem Aktionsplan konkrete Umsetzungsmöglichkeiten liefern. Die Regelung seiner eigenen Nachfolge ist für den 69-jährigen Interims-CEO zu diesem Zeitpunkt noch kein Thema.

Die meisten dieser fünf Strategiepunkte sind freilich nicht neu – sie wurden bisher nur nicht umgesetzt. «Man ging mit diesen Themen schon monatelang schwanger», sagt ein Konzernleitungsmitglied. Kein Wunder, denn seit den Buchhaltungsproblemen der Adecco im Januar 2004, in deren Folge Jacobs den jungen Caille coram publico in den Senkel stellte (siehe BILANZ 3/2004), agierte der CEO als Lame Duck: unfähig, strategische Akzente zu setzen, unfähig zum grossen Befreiungsschlag. Ganz anders der zurückgekehrte Altmeister: «Unter Jacobs wurden die essenziellen Fragen in Stunden entschieden», so ein führender Manager des Konzerns. Klare Prioritäten, klare Anweisungen, klare Deadlines – das war von jeher der Managementstil des einstigen Kaffeebarons.

Die Empfehlung, sich auf die Vermittlung von Spezialkräften zu konzentrieren (Professional Staffing), stammt dabei bereits aus dem Jahr 2001. Damals hatte McKinsey eine Studie zuhanden des Verwaltungsrates verfasst, wonach das reine Zeitarbeitsgeschäft zunehmend zur Commodity werden würde. Über die Vermittlung höherwertiger Dienste hingegen, also von Spezialisten wie Informatikern, Controllern oder Juristen, liesse sich eine höhere Marge erzielen. Dass diese Strategie vom VR zwar beschlossen, vom Management unter Caille jedoch nie umgesetzt wurde, war Kern der Auseinandersetzungen zwischen den Grossaktionären Jacobs und Foriel-Destezet.

Jetzt freilich hat Jacobs freie Bahn. «Die Studie habe ich wieder ausgegraben», sagt Jacobs. Ihre Kernaussagen sieht er als immer noch gültig an. Um das Spezialistengeschäft wirklich zu forcieren, besitzt Adecco aber nicht genügend Know-how. Bereits im Juni hatte Jacobs daher im Verwaltungsrat die Akquisition der deutschen DIS angeschnitten – Experten im Professional Staffing, die Jacobs schon länger im Visier hatte.

Was er nicht wusste: Auch das Adecco-Management war bereits seit einiger Zeit an DIS interessiert und hatte 2003 sogar schon einmal über eine Übernahme verhandelt. Diese Gespräche wurden allerdings nach kurzer Zeit wieder abgeblasen. «Warum?», will Jacobs nun wissen. Er erhält keine befriedigende Antwort. Dass Caille persönlich damals die Akquisition ablehnte, weil sie zwar perfekt in die vom VR vorgegebene, aber überhaupt nicht in seine persönliche Unternehmensstrategie gepasst hätte, will ihm keiner sagen.

Jacobs erklärt die DIS-Angelegenheit zur Chefsache. «Das war ganz klar sein Baby», sagt ein Kadermitglied. Am 18. November ruft Jacobs DIS-Gründer Dieter Paulmann an, der noch 29 Prozent der Aktien hält – und stösst auf Ablehnung: Adecco sei nicht der Wunschpartner, bescheidet ihm Paulmann. Doch Jacobs lässt nicht locker. Er sieht die Möglichkeit, zwei Fliegen mit einer Klappe zu schlagen: Nicht nur hat DIS das ersehnte Know-how in Sachen Spezialistenvermittlung. Das Unternehmen, mit 636 Millionen Euro Umsatz die Nummer fünf im deutschen Markt, ist auch ein Meister im Cash-Management. Bei keinem anderen Personalvermittler sind die Zahlungseingänge der Kunden und die eigenen Lohnzahlungen so gut aufeinander abgestimmt. Würde das DIS-Modell auf Adecco übertragen, könnte der Konzern die Days Sale out um 30 Tage verkürzen und so die Liquidität um 2,3 Milliarden Franken steigern.

Jacobs bittet bei DIS-CEO Dieter Scheiff um einen zweiten Termin mit Paulmann. Der sagt zu. Scheiff, wird Jacobs bewusst, hat einen international erfolgreichen Track Record und einen hervorragenden Ruf, und er hat lange Erfahrung in genau dem Geschäft, in dem Adecco wachsen will.

Womöglich wäre er der ideale Nachfolger? Aus den zwei Fliegen würden drei.

In den ersten Dezembertagen kommt es in einem Konferenzraum am Frankfurter Flughafen zu einer zweiten Gesprächsrunde. Paulmann und Scheiff sind immer noch skeptisch – bis Jacobs Dieter Scheiff den CEO-Posten in Aussicht stellt. «Das hat das Blatt gewendet», sagt Jacobs. Nun zeigt Eigentümer Paulmann Interesse. Scheiff, der bei der Adecco 50-mal mehr Umsatz zu verantworten hätte, ist ebenfalls angetan, zumal ihm Jacobs zusagt, seinen eigenen Finanzchef mitnehmen zu können, den erst 30-jährigen Dominik de Daniel.

Doch bis zur Einigung mit Paulmann ist es noch ein langer Weg: Fünf weitere Verhandlungsrunden folgen, an verschiedenen Orten, unter höchster Geheimhaltung und unter höchstem Zeitdruck. Der Deal muss schnell über die Bühne gehen, denn beide Unternehmen sind börsenkotiert.

Am 8. Januar schliesslich ist der Vertrag unterschriftsreif. Für seine 26,3 Prozent bekommt Paulmann 167 Millionen Euro. Ein stolzer Preis. Doch Jacobs bekommt noch viel mehr: die Lösung für zwei seiner drängendsten Probleme plus einen Nachfolger. Scheiff wird im Sommer sein Amt antreten. Ein Jahr später wird Jacobs auch den Präsidentensessel räumen und sich mit 70 Jahren endgültig aufs Altenteil zurückziehen. Sein Nachfolger wird der bisherige Vizepräsident Jürgen Dormann werden: «Ich hoffe, dass der Verwaltungsrat meinem Antrag folgt», sagt Jacobs.

Eine reine Formsache. So hat Altmeister Jacobs in zwei Monaten am Adecco-Steuer mehr erreicht als Jungmanager Jérôme Caille in vier Jahren.

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