«Es gibt keine ­generelle Krise»

Welche Sofortmassnahmen haben Sie ergriffen?

Wir haben zunächst keine Änderungen vorgenommen. Wir haben einiges Inventar in den USA und sind nicht gezwungen, sofort zu reagieren. Die Gespräche laufen, und wir beobachten die Situation sehr genau, stellen uns aber erst einmal darauf ein, dass es bei den 39 Prozent bleibt, und prüfen verschiedene Optionen, um die beste Entscheidung zu fällen.

Wie wichtig sind denn die USA für Sie?

Wenn man heute eine ehrgeizige Luxusmarke ist, sind die USA neben China und Europa sehr wichtig, denn das ist die Welt des Luxus. Die USA sind allein schon wegen der Grösse zentral und auch wegen des Potenzials für uns in Zukunft. Nirgends ist das Begehren nach Luxus grösser, und nirgends gibt es in absoluten Zahlen so viele sehr wohlhabende Leute. Bulgari ist im Vergleich zu anderen Luxusmarken ja noch nicht sehr lange in den USA präsent. Nicola Bulgari hat den Markt 1972 mit High Jewelry betreten – und die Marke auch in dem Bereich positioniert. Daher galt Bulgari dort auch als sehr teuer.

Galt?

Wir haben vor zehn Jahren entschieden, dass die USA einer unserer wichtigsten Märkte werden sollten, und dann angefangen, unsere regulären Kollektionen, namentlich Alltagsuhren und -schmuck, zu pushen – mit Werbung und Ausbau des Distributionsnetzes. Den Umsatz haben wir damit inzwischen verdreifacht, und aus einem mittleren Markt ist für uns eine tragende Säule geworden. Die USA sind heute unter unseren Top 3, vor zehn Jahren waren sie auf Rang 11.

Was läuft, was nicht?

Interessanterweise ist es genau das High-End-Segment, das aktuell besser Widerstand leistet als der ganze Rest. Wir werden das nutzen, um einige Schwächen beim Einstiegslevel zu kompensieren und so bei gleich bleibenden Preisen bessere Margen zu erzielen.

Man hört überall, die Luxusindustrie sei in der Krise. Wie sehen Sie das?

Es kommt gerade viel zusammen. Einige Marken leiden, während einige andere weiterhin sehr stark unterwegs sind. Viele werden das Jahr voraussichtlich etwa auf dem Vorjahresniveau abschliessen. Von einer generellen Krise würde ich da nicht reden. Aber: Die Leute sind vorsichtiger geworden und verschieben teure Anschaffungen auf später. Das wirkt sich selbstverständlich auf den Umsatz aus.

Dagegen können Sie wohl kaum etwas unternehmen, Bulgari-Schmuck und -uhren laufen einem ja nicht davon.

Das ist der Punkt. Wenn Sie eine neue Markentasche sehen, die Ihnen gefällt, kaufen Sie sie, weil Sie damit rechnen müssen, dass es sie nächstes Jahr nicht mehr gibt, weil sich in der Modebranche alles ändern muss, um das Rad am Laufen zu halten. Bei Uhren und Schmuck machen die erfolgreichsten Marken genau das Gegenteil. Meine Uhr hier gibt es nächstes Jahr und das Jahr darauf auch noch. Es gibt entsprechend null Druck, jetzt zu kaufen.

Wie sehen Sie die Entwicklung Ihres Geschäfts mittelfristig?

Sehr vielversprechend. Ich sehe einen grossen Wachstumstreiber am Horizont. Es wird in den nächsten Jahren eine massive Verschiebung von Ressourcen von den Babyboomern zu jüngeren Generationen stattfinden. Ich bin jetzt 66, und in 20 Jahren bin ich gemäss Statistik vermutlich nicht mehr auf der Welt. Eine meiner Töchter ist dann in ihren Dreissigern – und es wird für sie buchstäblich Geld vom Himmel regnen.

Sie kommen in den Himmel?

(Lacht.) Natürlich! Stellen Sie sich vor, Babyboomer besitzen heute 70 Prozent des weltweiten Vermögens. Diese Ressourcen werden in den kommenden Jahren an die Millennials und die Gen Z vererbt, und sie werden damit umzugehen haben. Das eröffnet spannende Zukunftschancen für Marken, die frühzeitig auf die Bedürfnisse dieser Generationen eingehen.

Und was für Schlüsse ziehen Sie daraus für heute?

Wir haben die Babyboomer nun zu einer wichtigen Zielgruppe erklärt. Sie haben Geld, wissen, dass sie keine sechzig Jahre mehr leben, und wollen es umso mehr geniessen. Bislang hat sich die Luxusindustrie ja kaum um diese Generation gekümmert, was auch der Grund dafür ist, dass sie Luxus nicht gross konsumieren. Gelingt es uns, sie zu gewinnen, können wir hier kurzfristig ein interessantes Geschäft aufbauen.

Haben Sie konkrete Vorstellungen?

Ja, sicher, ich bin ja einer von ihnen, aber ausbreiten werde ich das zum jetzigen Zeitpunkt nicht.

Dann wechseln wir das Thema: Für 2024 wird der Umsatz von Bulgari auf rund 3,5 Milliarden Euro geschätzt. Es heisst, 80 Prozent stammen vom Schmuck. Wahr?

Ich nenne keine Zahlen, kann aber sagen, dass Schmuck und High Jewelry die wichtigsten Divisionen von Bulgari und viel grösser als alle anderen Divisionen sind. Und sie wachsen stetig und solid zweistellig.

Im Frühling haben Sie in Valenza (I) eine neue Schmuckproduktion eröffnet. Der Plan?

Wir werden dort die Mitarbeiterzahl von 1100 auf 1600 steigern und den Umsatz bis 2029 verdoppeln.

Verträgt der Markt so viel Bulgari-Schmuck?

Die neuen Kapazitäten werden nicht zu einer Überproduktion führen, sondern dazu dienen, mehr intern herzustellen und weniger auszulagern. Zudem: Es werden erst etwa 25 Prozent mit Schmuck umgesetzt, der von einer global operierenden Marke wie Bulgari oder Cartier hergestellt wird. Der grosse Rest ist vollkommen zersplittert, da gibt es viel Potenzial für uns.

Sie sind seit 35 Jahren im Geschäft. Was haben Sie gelernt?

Drei Dinge. Erstens: Es ist absolut zentral, eine einfache Vision zu entwickeln und dann alle im Unternehmen darauf einzuschwören. Als ich bei Bulgari angefangen habe, hat etwas ganz Wesentliches einfach gefehlt: das Bewusstsein, dass wir Römer sind. Diese wundervolle Tatsache ist heute der Nukleus unseres Selbstverständnisses, der Rahmen für unseren Style, die Inspirationsquelle für das Design – und ein Schlüssel für unseren Erfolg.

Zweitens?

Fokus. Unser Fokus sind Uhren und Schmuck. Darüber rangieren High-End-Schmuck und -Uhren und darunter Einstiegsprodukte wie Accessoires und Düfte.

Und wo sind die Hotels positioniert, die Sie rund um den Globus eröffnet haben?

Die Hotels füttern unsere High Jewelry und die High-End-Uhren. Mit ihnen ziehen wir eine Klientel an, die bereit ist, für eine Nacht 5000 bis 15’ 000 Euro zu bezahlen. Diese Leute können auch eine Million oder mehr ausgeben für ein schönes Collier oder eine halbe Million für eine Grande Complication.

Also sind die Hotels an sich kein eigenes Geschäft, sondern Mittel zum Zweck?

Gewissermassen. Diese Klientel zu gewinnen, ist für uns herausfordernd. Eine Modemarke wie Louis Vuitton hat die wohlhabende Kundschaft bereits, welche die Haute Couture kauft. Wenn diese Marke dann anfängt, wertvollen Schmuck zu machen, hat sie bereits einen Kreis von Leuten, die bei ihr schon schön viel Geld ausgeben. Und die dann auch interessiert sind, wenn die Marke ihnen auch noch schönen Schmuck anbietet. Unser Weg führt über unsere Hotels.

Mit integrierten Boutiquen?

Nein. Wir haben an einzelnen Standorten Panels mit Schmuck, den man kaufen kann. Aber darum geht es uns gar nicht. In einer Boutique haben Sie einen Kunden für 20 Minuten bis eine Stunde bei sich. Im Hotel bleiben die Leute eine Nacht bis ein paar Tage und entdecken Facetten wie Stil, Service, Italianità und Noblesse von Bulgari, in der Bar, im Spa, in der Suite.

Sie unternehmen gar nichts, um die Leute dazu zu bringen, bei Bulgari einzukaufen?

Höchstens ganz subtil: In Mailand schlägt ihnen der Concierge vielleicht vor, in der Boutique an der Via Napoleone einen Kaffee trinken zu gehen oder dort die Einkaufstüten zu deponieren. Sind sie dann da und man sieht, dass ihre Uhr eine Politur vertragen könnte, schlagen wir das vor und machen es. Lauter solche Kleinigkeiten eben, das schafft Verbindung zur Marke, der Rest kommt dann von allein.

Wie viele Hotels haben Sie?

Neun sind derzeit in Betrieb, und in den nächsten vier Jahren werden wir fünf weitere eröffnen. Es handelt sich um die teuerste und mit durchschnittlich nur 85 Suiten auch exklusivste Hotelgruppe der Welt.

«Ich gebe mir gerade viel Mühe, dass meine Kollegen jetzt verstehen, dass das nicht das Ende der Welt ist.»

Und was ist Ihr drittes Learning?

Immer, wirklich immer, positiv sein …

… gerade in Zeiten wie diesen?

Generell und in Zeiten wie diesen muss man in der Organisation für Zuversicht sorgen. Ich bin von Natur aus ein fröhlicher und optimistischer Typ und gebe mir gerade viel Mühe, dass meine Kollegen jetzt verstehen, dass das nicht das Ende der Welt ist, sondern nur eine neue Welt, die es zu gestalten und deren Vorteile es für sich zu nutzen gilt.

Was mögen Sie am meisten an Ihrem Job?

Dass kein Tag, keine Stunde gleich ist. Das ist sehr stimulierend.

Seit ein paar Monaten sind Sie auch CEO der LVMH Watch Division mit den drei Marken TAG Heuer, Hublot und Zenith. Ihre Prioritäten?

Ich bin nun seit 13 Jahren bei Bulgari und habe ein starkes Team, an das ich vieles delegieren kann. Das verschafft mir Kapazität. Bulgari Watches ist in Neuchâtel, also in unmittelbarer Nähe zu den drei Marken, und ich verbringe auch aus familiären Gründen jede Woche Zeit hier. Jetzt einfach noch etwas mehr.

Wie lautet Ihre Mission?

Strategie und Markenpositionierung schärfen, Portfolios und Preise überdenken und für die nächsten Jahre definieren. Zudem möchte ich mit meinen 35 Jahren Erfahrung in der Industrie jüngeren Managern den Wert von raschen Entscheiden schmackhaft machen, die sich lohnen, auch wenn man ab und zu riskiert, Fehler zu machen. Ist doch besser, als zu warten und Marktanteile zu verlieren.

Welche ist Ihre Lieblingsmarke?

Ich schätze alle vier gleichermassen aus verschiedenen Gründen, ich verstehe ihre Stärken und Unterschiede, und ich mag die Leute, die dort arbeiten.

Sie sind nun 66 Jahre alt. Wann hören Sie auf?

In Italien kann man ab 67 in Rente gehen, die Regierung empfiehlt Alter 70. Bei LVMH haben wir die Philosophie, gute Leute möglichst zu behalten. Solange Herr Arnault Lust hat, mit mir zu arbeiten, ich Energie habe und meine Frau einverstanden ist, habe ich keinen Grund, aufzuhören.