Weshalb von Geschwistern geführte Unternehmen oft besser performen

Wenn Gian und Florian Grundböck über ihr Unternehmen sprechen, landen sie schnell beim sprichwörtlichen blinden Verständnis. Die Gründer von Deux Frères produzieren Gin – eine Disziplin, bei der es auf die perfekte Mischung ankommt. Das gilt nicht nur für die Botanicals im Alkohol, sondern auch für die beiden Köpfe der Destillerie. «Am Anfang realisiert man gar nicht, wie einzigartig das ist», sagt Gian Grundböck. «Je länger unsere Reise dauert, desto mehr merken wir, was für ein starkes Team wir sind. Wir verstehen uns blind und haben ein enormes Vertrauen ineinander.»

Dieses Urvertrauen ist kein Klischee, sondern ein wirtschaftliches Asset. Was in der Barszene funktioniert, beschäftigt auch die Wissenschaft.

Die Studie «The impact of family-based human capital on corporate innovation» verschiedener chinesischer Universitäten, der National University of Singapore und der Western Kentucky University zeigt: Familienunternehmen mit Geschwistern an der Spitze halten signifikant mehr Patente, sind innovativer und geschäften langfristiger als Firmen, die von einem einzelnen CEO geführt werden. Die Wissenschaftler sprechen von «sibling-induced human capital» – einem Humankapital, das durch die gemeinsame Sozialisierung entsteht.

Im Gegensatz zu Managern sind die Geschwister auch nicht abwerbbar. Geschwister, so die Studie, treiben sich durch eine tief verwurzelte, aber gesunde Konkurrenz zu Höchstleistungen an und teilen Wissen ehrlicher als nichtverwandte Führungskräfte.

Bei den Grundböcks sieht das in der Praxis so aus: «Wir treffen teilweise wegweisende Entscheidungen innerhalb von Minuten, weil wir als Team funktionieren», so Gian Grundböck. Eine normale Geschäftsleitung bräuchte dafür drei Sitzungen.

Egal in welcher Branche: Kurze Entscheidungswege haben alle angefragten Brüderteams gemein. Tim und Sven Beck, Mitgründer von BLP Digital: «Wir brauchen keine Politikschleifen, um Konsens zu erzeugen», sagt Tim Beck in Richtung Big Corp. Und Bruder Sven ergänzt: «Wir kennen einander schon immer – inklusive aller Stärken, Schwächen und Trigger. Das nimmt wahnsinnig viel Reibung raus. Wir verschwenden keine Energie auf politische Spielchen.» Bei BLP Digital gewinnt das Bauchgefühl, selbst wenn die Zahlen stimmen. Bauchgefühl, das ist für die Tech-Unternehmer schlicht komprimierte Erfahrung.

Mit ihrer Softwareschmiede automatisieren sie die Ressourcenplanung von Unternehmen mithilfe von künstlicher Intelligenz. Mit Erfolg. BILANZ zeichnete jüngst BLP-Digital-Mitgründerin Sabrina Schenardi als Digital Shaper aus, und die lachsfarbene Wirtschaftsbibel «Financial Times» hievte die Firma in die Liste der am schnellsten wachsenden Unternehmen Europas.

Auch bei der Confiserie Bachmann setzt man auf Direktheit. Was als regionale Bäckerei in Luzern begann, ist heute ein Grossunternehmen mit mehr als 750 Mitarbeitenden und 21 Fachgeschäften. An der Spitze stehen die Brüder Raphael und Matthias Bachmann. «Unser grösster Vorteil: Wir müssen uns nicht finden, wir kennen uns seit der Geburt. Das ermöglicht eine Direktheit, die sonst kaum möglich wäre», sagen die beiden. Für sie bedeutet Gleichberechtigung an der Doppelspitze vor allem eines: «Dass wir dem anderen mehr gönnen als uns selbst. Das nimmt den Druck raus, gewinnen zu müssen.»

Noch intensiver ist die Konstellation bei der Firma Urma in Rupperswil AG, einem Hersteller von hochpräzisen Industriewerkzeugsystemen. 1962 gründete Willy Berner die Firma. Heute leitet die dritte Generation mit den Zwillingsbrüdern Yannick und Oliver Berner das Familienunternehmen. «Gerade als Zwillinge kennen wir gegenseitig alle unsere Stärken und Schwächen. Dieses Vertrauen mussten wir uns somit nicht erarbeiten», erklärt Yannick Berner. Weil bei einem Familienunternehmen die nächste Generation immer im Blick ist, fallen Weichenstellungen langfristig. «Wir treffen keine Entscheidungen für nur eine CEO-Amtsperiode, sondern darüber hinaus.»

Das Brüdersystem freut jeden Risk Manager. Weil Geschwister wissen, dass der andere sie im Notfall auffängt, agieren sie mutiger – allerdings ohne leichtsinnig zu werden. Schliesslich geht es um das Familienvermögen. Die Brüder Stephan und Michael Widmer haben das im Schweizer E-Commerce bewiesen: Einst schrieben sie als Gründer der Auktionsplattform Ricardo.ch Schweizer Digitalgeschichte. Heute steuern sie das europaweit tätige Online-Möbelhaus Beliani mit mittlerweile 750 Mitarbeitenden.

Die Widmers investieren aus diesem brüderlichen Urvertrauen heraus Millionen in langfristige Projekte, die sich zuweilen auch erst nach zwei Jahrzehnten rechnen. «Uns gehört die Firma zu 100 Prozent. Wir wollen nicht, dass uns ein Venture Capitalist reinredet», so Stephan Widmer. «Und wir entscheiden schnell, starten mit einem Pilotprojekt und verzichten auf die in Grosskonzernen übliche Powerpoint-Schlacht.»

Doch wo viel Licht ist, brennt es auch gelegentlich. «Es ist wie in einer Beziehung. Probleme müssen auf den Tisch, ohne Wenn und Aber», sagt Stephan Widmer. «Es gilt zu entscheiden, welche Schlacht man führen will. Keiner von uns muss immer recht haben.»

Die grösste Herausforderung aller befragten Brüderpaare ist die Trennung von Geschäft und Privatleben. Wenn am Familientisch über Margen und Lieferketten gestritten wird, kommt das nicht immer gut an. Gian Grundböck von Deux Frères sagt es stellvertretend für alle Brüder-Chefs: «Das Geschäft ist auch an Familienanlässen präsent. Es gibt keine Trennung.»

Zuweilen tritt auch die Hierarchie aus dem Kinderzimmer an die Oberfläche. Wie etwa beim Berner Aufzugshersteller Emch, der seit mehr als 140 Jahren Liftsysteme baut.

Der ältere Bruder ist Verwaltungsratspräsident, der jüngere CEO. «In akuten Krisen kann es vorkommen, dass wir beide ins Verhaltensmuster der kleinen Jungs von damals fallen», sagen Hansjürg und Bernhard Emch.

Ihr Gegenmittel: ein Reset-Knopf. «Ein Treffen nur für uns zwei. Einander zuhören. Sich für Fehltritte entschuldigen. Sich gegenseitig wieder aufbauen. Im übertragenen Sinne sind wir wie ein Ehepaar, das gemeinsam Kinder grosszieht.»

Am Ende funktioniert die geschwisterliche Führung nur, wenn das Ego an der Firmentür abgegeben wird und man akzeptiert, dass man aneinandergebunden ist. «Wir können alles ändern im Unternehmen, ausser unserer Bruderschaft. Die ist gesetzt. Wir feiern und leiden zusammen, bis an unser Lebensende», sagen die Brüder Emch.

Oder wie es die Bachmanns formulieren: «Es geht darum, dass es dem Unternehmen gut geht und dass wir abends immer noch Brüder sind.»

Für die Gin-Hersteller Gian und Florian Grundböck ist eines klar: «Die Familie steht für uns immer an erster Stelle. Deshalb würden wir nie eine Entscheidung treffen, die unsere familiäre Beziehung gefährdet.»