Die Kunst, nicht loszulassen

Mehr als 90 000 KMU in der Schweiz stehen in den kommenden Jahren gemäss Dun & Bradstreet (2025) vor einem wegweisenden Generationenwechsel – eine Bruchstelle für jedes Unternehmen, ausser für jene, deren Patron die Kunst, nicht loszulassen, perfektioniert hat. Er hat es verstanden, das Thema vor sich herzuschieben, mit glasklaren Begründungen, warum es jetzt noch nicht ganz Zeit ist. So lange, bis er kurz vor der Pensionierung steht. Interne Kandidaten – aus der Familie oder der Geschäftsleitung – lässt er im Nebel. Bei wichtigen Entscheidungen gibt er der zweiten Reihe gerade so viel Raum, dass sie sich für einen Moment ernst genommen fühlt. Beim ersten Anzeichen einer eigenen Idee bringt er die «historisch gewachsene beste Lösung» ein – und setzt sie durch. So erlebt er immer wieder von Neuem, dass er eben wirklich gebraucht wird. Und dass es einfach noch nicht ganz Zeit ist, loszulassen.

Zynisch? Ein bisschen. Aber nicht weit weg von der Realität. In der Nachfolgestudie 2022 der Universität St. Gallen geben rund 30 Prozent der Nachfolger an, dass der Vorgänger nicht oder nur bedingt von der Führung loslassen konnte. Der entscheidende Punkt liegt deshalb oft nicht zuerst bei Steuern, Verträgen oder Gesellschaftsrecht. Nachfolge ist im Kern ein psychologischer Führungsprozess. Drei Jahrzehnte Identifikation lassen sich nicht in ein paar Verwaltungsratssitzungen auflösen. Sie ist auch selten das Thema einer einzigen Person. Sie berührt das ganze System: Familie, Geschäftsleitung, langjährige Mitarbeitende, manchmal Kunden. Alle haben Erwartungen, Loyalitäten, Befürchtungen. Unklare Rollen erzeugen Unsicherheit, verzögerte Entscheidungen binden Talente, unausgesprochene Erwartungen schwächen die nächste Führungsebene.

Was hilft, ist weniger spektakulär, als man hoffen würde. Erstens: früh beginnen, nicht spät. Mit 55 beginnen und nicht mit 63. Druck verengt den Blick auf Optionen und erschwert ehrliche Reflexion. Eine PWC-Studie von 2025 zeigt: Bei fast jeder zweiten Nachfolge fehlte ein klarer Plan, nur die Hälfte der Befragten hatte Meilensteine definiert. Bei jeder vierten Nachfolge wurde ein zu später Start bemängelt.

Zweitens: die eigene Rolle nach der Übergabe schriftlich fixieren – bevor übergeben wird. Gelungene Nachfolge braucht nicht nur einen Übergabeplan, sondern einen Rollen- und Aufgabenplan und gehört nach Studien zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren. Verwaltungsratspräsidium, Beirat oder bewusst nichts: Diese Frage gehört vor den Notartermin, nicht danach.

Drittens: ehrlich mit sich selbst sein. Welche Optionen kommen für mich wirklich infrage? Nicht jene, die für andere vernünftig klingen, nicht jene, die gesellschaftlich erwartet werden, sondern jene, die ich mir tatsächlich vorstellen kann. Auch wenn sie ungewöhnlich sind. Entscheidend ist nicht, ob eine Lösung klassisch ist, sondern ob sie zu den Bedürfnissen beider Seiten passt. Wenn der Patron eine künftige Rolle wünscht und die Nachfolgergeneration darin ebenfalls einen Gewinn sieht, kann genau das funktionieren. Riskant wird es erst, wenn diese gegenseitige Passung nicht ausdrücklich geklärt ist.

Bleibt der schwierigste Punkt: das eigentliche Loslassen. Etwas zu gewinnen, löst Energie und Vorfreude aus – loszulassen hingegen kaum. Für eine erfolgsorientierte Persönlichkeit, die aufgebaut, entschieden und Verantwortung getragen hat, ist Abgeben kein attraktives Bild. Es klingt nach Bedeutungsverlust. Die entscheidende Frage lautet daher nicht: Was muss ich aufgeben? Sondern: Was kommt danach? Welche Aufgabe, welche Rolle, welche Form von Einfluss ist attraktiv genug, um die operative Verantwortung tatsächlich abzugeben? Ein Verwaltungsratsmandat, eine Stiftung, ein Engagement in der Branchenpolitik oder die Förderung jüngerer Unternehmer: Solange diese Perspektive vage bleibt, ist die Nachfolge nicht entschieden, nur aufgeschoben. Diese Perspektive entsteht selten am Schreibtisch. Für rechtliche Fragen mandatiert man selbstverständlich einen Anwalt. Für den psychologischen Rollenwechsel verzichten die meisten auf Begleitung – obwohl sie dort am wenigsten Erfahrung haben.

Nachfolge gelingt nicht, wenn Menschen nur von etwas wegmüssen. Sie gelingt, wenn sie auf etwas zugehen können. Vielleicht ist genau das die anspruchsvollste Führungsaufgabe am Ende einer unternehmerischen Laufbahn: nicht nochmals zu beweisen, dass man gebraucht wird – sondern zu ermöglichen, dass andere wirksam werden.