Eine, die den Job erledigt

Ansonsten formuliert Renata Jungo Brüngger genauso aufgeräumt, wie sie als Managerin auftritt. Sachlich, ungeplagt von Emotionen, freundlich, aber abgeklärt, vor allem hoch konzentriert. Als Rechtsanwältin weiss sie, dass Aussagen, einmal in die Welt gesetzt, nicht mehr zurückzuholen sind. «Risikomanager» des Konzerns, das sei «schon eine passende Bezeichnung» für ihren Job, der formal «Vorstandsmitglied der Daimler AG» heisst, zuständig für das Ressort «Integrität und Recht». 2016 in die Konzernleitung bestellt, läuft ihr aktueller Vertrag bis 2023.

Der Weg war weit von ihrem Heimatort Düdingen und der Uni in Fribourg, jener Stadt, die für sie «manchmal auch verbunden ist mit Heimweh und Heimatgefühl», bis ins Zentrum des stolzen deutschen Autobaus. Sie sei «sehr ehrgeizig», sagt einer, der mit ihr gearbeitet hat, «aber eine, der man bedenkenlos den Rücken zudrehen kann» – also eine, die keine Spiele spielt, sondern den Job erledigt.

Den allerdings, heisst es, mit hoher Effizienz und erstaunlicher Durchschlagskraft. Dank dieser Tugenden stieg Renata Jungo Brüngger zur höchstdekorierten Schweizer Managerin weltweit auf, wenn man so will: zur mächtigsten. Die Daimler AG mit ihren 300 000 Mitarbeitern und dem weltbekannten Stern als Logo gehört punkto Umsatz zu den 20 grössten Unternehmen auf dem Globus.

Aufgeräumt ist auch ihr Büro: Schreibtisch, Drucker, Stehpult, wenig Persönliches, keine herumliegenden Papiere, aber ein Rennfahrer-Helm mit Widmung eines Angestellten: Formel-1-Werksfahrer Lewis Hamilton bedankt sich für den «continued support». Der Raum ist fast komplett verglast – unübliche Transparenz in einem deutschen Industriekonzern, wo sich Vorstände gern hinter Vorzimmern und Doppeltüren verschanzen.

Nicht so in Stuttgart. «Wir duzen uns im Vorstand», sagt Jungo Brüngger, die auch «mit meinem ganzen Management per Du» ist; «wir beim Daimler sind da fortschrittlicher als andere.» Was an den Bossen Dieter Zetsche und seinem Nachfolger Ola Källenius liegen dürfte, zwei locker auftretende Krawattengegner, die dem steifen Daimler zur aktuellen Erfolgswelle verholfen haben – Mercedes ist den Konkurrenten BMW und Audi davongefahren und hat dafür den kopflastigen Perfektionismus, der stets die ganz grossen Probleme lösen wollte, ein Stück weit hinter sich gelassen. Wenn früher ein Kabelbaum nicht perfekt in den Motorraum passte, sagt ein Insider, wollten die stolzen Daimler-Ingenieure am liebsten gleich ein neues Chassis konstruieren.

«Sehr nett» sei sie beim Daimler empfangen worden, ihre Schweizer Nationalität nie ein Thema gewesen, sagt Jungo Brüngger. 2011 als Leiterin des Rechtsdienstes gestartet, stieg sie auf Januar 2016 in die Konzernleitung auf, führt nahezu 1200 Mitarbeiter. Ihr Ressort bearbeitet jene Themen, die in den Showrooms, beim Verkaufsgespräch, eher selten diskutiert werden, aber in einem Unternehmen ans Existenzielle gehen können.

Das Ende der Faulheit

Beispiel Dieselskandal: Auch Mercedes hat einen, wenn auch weniger dramatischen als Volkswagen. Jungo Brüngger managt die juristischen Verfahren, aber «zum aktuellen Stand kann ich mich nicht äussern».

Beispiel Datenschutz: «Der verantwortungsvolle Umgang mit den anfallenden Datenmengen wird zum Qualitätsmerkmal für grosse Konzerne», sagt sie. Denn die mit dem Internet verbundenen Autos sammeln Daten zu Strecken und Fahrzielen, zu Musikgeschmack oder Google-Suchabfragen – Gold für Werbetreibende, die spezifische Zielgruppen suchen, das weiss auch Jungo Brüngger: «Der Kunde muss Transparenz haben, muss wissen, was wir mit seinen Daten machen, und er muss entscheiden können, welche Dienste er nutzen will.» Dazu baut sie im Konzern ein «Data Compliance Center» auf, damit gehöre Daimler «weltweit zu den Vorreitern».

Beispiel Korruption: überwachen lassen sich Hunderttausende Mitarbeiter schon logistisch nicht, «und das wollen wir auch nicht» – stattdessen brauche man eine Kultur der Integrität, «und die muss man implementieren». Das versucht sie mit Seminaren und Schulungen; allein zum Kartellrecht hat sie innerhalb der zurückliegenden vier Jahre eine sechsstellige Zahl von Mitarbeitern durch massgeschneiderte Kurse geschleust – ein Vertriebler etwa wird in anderen Inhalten gecoacht als ein Entwicklungsingenieur.

Letztes Beispiel: autonomes Fahren, die Fortbewegungsweise der Zukunft. Ausser in Deutschland ist das juristische Umfeld ungeklärt, «unsere Ingenieure müssen also heute etwas auf die Beine stellen, was erst in drei oder vier Jahren juristisch geregelt wird».

So hat sich nebenbei auch das Anforderungsprofil für Konzernjuristen verändert. Früher galt die Devise: In der Kanzlei sind 18-Stunden-Tage abzuleisten, im Unternehmen juristet es sich inhaltlich und punkto Zeitaufwand deutlich bequemer. Das treffe heute längst nicht mehr zu, lächelt Jungo Brüngger. Und die komplexen Rechtsthemen im Konzern liessen sich «nur noch mit crossdivisionalen Teams lösen», sprich mit Kaufleuten oder Ingenieuren aus den Fachabteilungen – also müssen ihre Juristen «Tech-affin sein und sich auch für das Business interessieren». Neuerdings kommt sogar künstliche Intelligenz im Daimler-Rechtsdienst zum Einsatz: statt ein Regiment externer Anwälte anzuheuern, liess die Vorständin eine Millionenzahl an Verträgen von einem digitalen Tool analysieren. Es funktionierte.

Renata Jungo Brüngger kennt beide Arbeitswelten. Nach dem Jus-Studium in Fribourg und dem Erwerb des Anwaltspatents arbeitete sie zunächst zwei Jahre im Rechtsdienst der Bank Clariden Leu, anschliessend vier Jahre bei der Zürcher Grosskanzlei Bär & Karrer, wo sie sich vor allem um Steuern, aber auch um Datenschutz und Vertragsrecht kümmerte und man sie «in bester Erinnerung» hat, wie ein ehemaliger Kollege sagt. Sie sei «superkompetent» und «straight forward» gewesen, eine sehr gute, aber tendenziell auch sehr ruhige Anwältin gewesen, dabei sympathisch und auch bei den Klienten sehr beliebt. Und tatsächlich keine, die «bereits um 19 Uhr den Rechner herunterfährt». Aber sie war wohl «auch im Festen und Feiern ziemlich gut».

Heute beginnt für sie ein halbwegs entspannter Daimler-Tag morgens gegen Viertel nach sieben. Zwölf Stunden später hofft sie dann, wieder rauszukommen: «zu meinem Fitnesstraining». Doch oft stehen abends noch Strategiemeetings mit der Konzernleitung an. Die sind «open-end».

Köln? Lieber nicht

Zu ihrem Hauptklienten in den rund vier Jahren bei Bär & Karrer entwickelte sich der deutsche Handelskonzern Metro, damals noch von Zug aus geführt. Die Metro warb sie an, Jungo Brüngger avancierte 1995 zur Bereichsleiterin in der Rechtsabteilung. Mehrere Wochen pro Jahr konnte sie nun von Hongkong aus arbeiten, wo die Metro grosse Einkaufsgesellschaften unterhielt; überhaupt war nun viel Internationales angesagt, spannend war auch das Heraufdämmern der ersten Internet-Plattformen.

Hauptgrund für den Wechsel von Kanzlei zu Konzern war aber, dass sie die Rolle als «externe Beraterin» hinter sich lassen wollte: «Es gibt ein Projekt, man kommt rein und berät, sieht aber weder den Anfang noch das Ende.» Im Unternehmen hingegen «hat man Einfluss aufs Gesamtprojekt».

Nach fünf Metro-Jahren wechselte sie zum US-Konzern Emerson Electric, wo sie wieder eine Sprosse höher einstieg – zudem schien die Perspektive, in die deutschen Metro-Standorte Köln oder Düsseldorf wechseln zu sollen, nicht allzu verlockend. Als General Counsel für die Region Europa, Afrika, Indien und Naher Osten übernahm sie bei Emerson ein Team von zehn Mitarbeitern – und konnte, in Zeiten des Enron-Skandals, Tonnen von Wissen über moderne Compliance ansammeln. Der Unterschied zur genauso international aufgestellten, aber deutsch geprägten Metro waren vor allem die niedrigeren Hierarchien: «Bei Emerson bekam ich als General Counsel Europa einen Anruf des CEO. Ganz direkt: Renata, tell me, what’s the situation?»

Bei Metro wäre der Informationsfluss streng entlang der Berichtslinie gelaufen. Doch so wohltuend diese direkte Wertschätzung sei, man müsse dann auch umgehend «eine Antwort haben und zeigen, dass man es im Griff hat». Ausserdem waren sich US-Unternehmen schon damals, vor fast zwei Jahrzehnten, der Sprengkraft rechtlicher Risiken bewusst; die entsprechende Disziplin «Litigation» hatte bereits eine Reiseflughöhe auf dem Niveau der Geschäftsleitung erreicht – in Europa ist das bis heute nicht selbstverständlich; erst allmählich halten die General Counsels Einzug in die Konzernleitungen.

Dass die Schweizer Juristin beim US-Konzern direkt auf der Ebene Konzernführung kommunizieren konnte, hat ihr Blickfeld auch, aber nicht nur inhaltlich erweitert. Zugleich konnte sie hier die speziellen Mechanismen auf den Teppichetagen und den ganzheitlichen Ansatz der Konzernführung einüben. Diese Erfahrungen dürften ihr für den Sprung ins Daimler-Reich sehr nützlich gewesen sein.

Vorbild Deutschland

Als dann Daimler rief und Jungo Brüngger eine Wohnung in Stuttgart suchte, stiess sie auf eine Vermieterin («eine gediegene, ältere Dame»), die die Welt nicht mehr verstand. Ob sie denn in der Schweiz keinen Job gefunden habe, dass sie in Deutschland arbeiten müsse? Als sie dann jedoch von einer «interessanten Position beim Daimler» berichten konnte, «war für die Dame alles klar». 2011 übernahm sie dort die Rechtsabteilung, damals war noch Dieter «Schnauzbart» Zetsche Chef des Konzerns, unter ihm stieg sie 2016 in die Konzernleitung auf.

Heute ist der Schwede Ola Källenius CEO, der sich im Konzern hochgearbeitet hat und den sie als Peer, als Gleichgestellten, kennenlernte. Als er noch Entwicklungsvorstand war, leiteten die beiden gemeinsam das konzerneigene «Corporate Sustainability Board». Der gemeinsame Kampf für die Nachhaltigkeit dürfte verbindende Kräfte geweckt haben.

Beim Thema Frauenförderung, kein einfaches in der Autobranche, hat Renata Jungo Brüngger einiges erreicht. Daimler hat sich eine Selbstverpflichtung auferlegt, im Jahr 2020 auf einen Frauenanteil von 20 Prozent zu kommen, «und das werden wir erreichen». Ihr eigener Bereich liegt ohnehin «schon jetzt bei 38 Prozent». Die in Deutschland geltende Vorgabe, dass in Aufsichtsräten 30 Prozent Frauen vertreten sein sollen, findet sie einen guten Schritt als Initialisierung und Mobilisierung – die Quote galt seit 2016, im laufenden Jahr wurde sie in der obersten Börsenliga, dem DAX, erstmals erfüllt: «Vielleicht müsste sich die Schweiz, wo es sehr wenige Verwaltungsrätinnen gibt, das zum Vorbild nehmen.»

Auch politisch tendiert sie zum Brückenschlag: mit Blick auf die stockenden Verhandlungen zu einem Rahmenabkommen zwischen der Schweiz und der EU. Nachvollziehen könne sie beide Positionen, aber das Ganze mache ihr «momentan ein bisschen Sorgen». Doch weil sich in der Schweiz «letztlich immer die Rationalität durchgesetzt hat, bin ich optimistisch».

Rückzugsort Safiental

Das «besondere Verhältnis» zwischen Schweiz und EU lebt sie auch im Persönlichen aus – als Pendlerin, vom Wochenaufenthalt in Stuttgart zum Erstwohnsitz in Horgen, wo sie mit ihrem Ehemann Daniel Brüngger lebt, ein selbstständiger Unternehmer, der Marketingberatung und Interims-Management anbietet. Gern fahren die beiden mit ihrem «momentanen Liebling», einem Cabrio der E-Klasse, durch die Schweiz, etwa ins Bündner Safiental. Dort, vom Tourismus noch unentdeckt, «gibt es keine Hotels, nur einige Bed & Breakfasts». Um ihr Feriendomizil dort zu erreichen, «brauchen Sie im Winter Schneeschuhe und Tourenski, sonst kommen Sie gar nicht hoch». Bergsteigen ist das Hobby des kinderlosen Paars.

Im Hauptberuf hat die 58-jährige Juristin Renata Jungo Brüngger mit ihrer unaufgeregten Zielstrebigkeit wohl den höchstmöglichen Punkt erklommen. Doch dass sie vor drei Jahren in den Aufsichtsrat der Munich Re, der weltgrössten Rückversicherung, berufen wurde, kann sie als ersten Ritterschlag in Form hochkarätiger Mandate verbuchen. Da warten auf die ehrgeizige Kletterin noch weitere Aufstiege.

Dieser Text erschien in der November-Ausgabe 11/2019 der BILANZ.