Der Sanierer denkt und handelt autonom

Typische Anzeichen einer latenten Krise sind:

• nicht kommunizierte Strategieanpassungen
• wiederholte Budgetrevisionen
• häufige personelle Wechsel von Führungsverantwortlichen
• Nichteinhalten von Zahlungsterminen gegenüber Lieferanten
• signifikante Zunahme der Kundenreklamationen
• schlechtes Betriebsklima.

Wenn das Ausmass der Krise den relativ kleinen Kreis der Eingeweihten oder Betroffenen sprengt, wird die Krise manifest. Typische Anzeichen einer manifesten Krise sind:

• Ertragseinbrüche
• Entlassungen von Führungskräften auf der obersten Ebene
• sofortige Rücktritte aus dem Verwaltungsrat
• Liquiditätsengpässe.

Es versteht sich von selbst, dass der externe Sanierer wesentlich höhere Erfolgschancen hat, wenn er bereits in einer Phase der latenten Krise beigezogen wird.

Meistens reichen die finanziellen Mittel und die vorhandene Zeit dann noch aus, um verschiedene Szenarien auszuarbeiten. In der Situation einer manifesten Krise sind indessen weder das Geld noch die Zeit vorhanden, um die theoretisch beste Lösung zu erarbeiten. Dann kann es nur noch darum gehen, das Schlimmste – sprich den Konkurs des Unternehmens – zu verhindern.

Leider wird in der Praxis der externe Sanierer erst dann beigezogen, wenn die Krise bereits manifest ist. Der Fall der Elma Electronic in Wetzikon bildete eine Ausnahme, weil eine massgebende Aktionärsgruppe die Krisengefahr erkannt und die Alarmglocke gezogen hatte.

Krisendiagnose

Der von aussen kommende Sanierer hat den grossen Vorteil, dass er die Lage des jeweiligen Unternehmens unbelastet von jeglicher Rücksichtnahmen auf bisher verantwortliche Personen und von vergangenen Entwicklungen vorurteilslos beurteilen kann. Seine Herausforderung besteht ausschliesslich darin, das Unternehmen zu retten und auf eine lebensfähige Basis zu stellen.

Auf die Ursachen einer Krise kann an dieser Stelle nur kurz eingegangen werden. Obwohl das mögliche Spektrum extrem breit ist, zeigt die Erfahrung, dass die folgenden Faktoren, meistens in kumulierter Form, überdurchschnittlich häufig im Spiel sind:

• Fehleinschätzungen der Marktentwicklung (euphorische Erwartungen)
• überdimensionierte Produktionskapazitäten und Strukturen (mit entsprechend hohen Fixkosten)
• unverhältnismässig hohe Risikobereitschaft
• fehlendes Frühwarnsystem (Controlling)
• fehlendes Risikomanagement
• unausgereifte Produkte
• ungenügendes Eigenkapital
• überforderte Führungsgremien.

Hat sich der Sanierer ein Gesamtbild verschafft, muss er die folgenschwere Frage beantworten, ob realistische Chancen auf einen nachhaltigen Turnaround bestehen oder ob er nicht besser zur Nachlassstundung oder Liquidation raten soll. Betrachtet er das Unternehmen als sanierungswürdig und -fähig, können sich Sofortmassnahmen wie Stellenabbau, Kurzarbeit, Investitionsstopp, Abstossen von Vermögensteilen und Forcierung der Verkäufe durch Preisabschläge aufdrängen. Durch solche Interventionen lässt sich Geld sparen und Zeit gewinnen, bis das eigentliche Sanierungskonzept steht.

Krisenmanagement

Das eigentliche Krisenmanagement ist eine Übergangsphase für einen Neubeginn. Es sollte prinzipiell als unternehmensinterne Angelegenheit und nicht als Profilierungsplattform für den Sanierer betrachtet werden. Das Sanierungskonzept wird losgelöst von den bestehenden Führungsstrukturen erstellt.

Dies wird dem Sanierer zuweilen als Arroganz oder Besserwisserei ausgelegt. Doch nur ein solches Vorgehen gewährleistet, dass das Sanierungsziel nicht unnötig durch Diskussionen über Kompetenzen, Verantwortlichkeiten und Hierarchien gefährdet wird.

Die Umsetzung des Konzepts sollte hingegen über die Linien erfolgen, wenn die erforderliche Aufsicht sichergestellt ist. Nur so ist gewährleistet, dass der Neubeginn von den verantwortlichen Personen getragen wird.

Die Turnaround-Chancen stehen und fallen mit den involvierten Personen. Oft ist eine rasche Trennung von Führungsverantwortlichen (eventuell auch von Verwaltungsräten) oder anderen Mitarbeitern, die für die bisherige Schönwetterkultur stehen, unabdingbar. Nur so kann der Vertrauensverlust durch die Anspruchsgruppen eingedämmt werden.

Gleichzeitig gilt es, die Schlüsselpersonen, die am gleichen Strick ziehen (vertrauenswürdige Personen verschiedener Stufen und Abteilungen) zu identifizieren, mit neuen Aufgaben zu betrauen und sie als Zugpferde einzusetzen.

Kommunikation

In Krisenzeiten besteht ein erhöhter Bedarf an Informationen. Gleichzeitig sind die verunsicherten Anspruchsgruppen anfällig auf Gerüchte oder Spekulationen jeder Art. Der Sanierer muss deshalb von Anfang an dafür sorgen, dass die Kommunikationsführerschaft beim Unternehmen bleibt. Doch selbst wenn dies gelingt, werden ihm Konfliktsituationen kaum erspart bleiben.

Einerseits sollte das Sanierungskonzept möglichst unter Ausschluss der Öffentlichkeit erarbeitet werden können, um allfällige Panikreaktionen und Störmanöver durch Dritte wenn immer möglich zu verhindern.

Andererseits haben die Anspruchsgruppen ein durchaus verständliches Interesse daran, möglichst rasch und umfassend über den wahren Zustand des Unternehmens und über seine realistischen Perspektiven informiert zu werden.

Die Häufigkeit der Veröffentlichungen wird weit gehend von den einzelnen Sanierungsphasen bestimmt. Wenn möglich sollten jeweils die nächsten Informationsschritte angekündigt werden. Falls sich ein Termin nicht einhalten lässt, dürfen die Zielgruppen eine kurze Begründung und ein neues Veröffentlichungsdatum erwarten.

Auch die interne Kommunikation muss professionell aufbereitet werden. Der Sanierer hat sich beispielsweise auch um so banale Angelegenheit wie die kurzfristige Erreichbarkeit aller Schlüsselpersonen und Entscheidungsträger (etwa Verwaltungsräte) zu kümmern. Heute ist dank Handy jedem Verwaltungsrat zuzumuten, dass er innerhalb von zwei bis drei Stunden kontaktiert und konsultiert werden kann.

ZUR PERSON:
Hans Ziegler hat sich als Unternehmer auf Sanierungen, Turnarounds, Neupositionierungen und Neustrukturierungen von Unternehmen im In- und Ausland spezialisiert. So war er unter anderem federführend bei der Entflechtung der Interdiscount-Gruppe im Jahr 1996, verhinderte die Liquidation von Complet-e durch die Fusion mit der Pragmatica-Gruppe und ist gegenwärtig als Verwaltungsratspräsident sowie CEO ad interim bei der Elma Electronic engagiert. Ziegler gehört zudem den Verwaltungsräten der Firmen Eschenmoser, Epa, Neue Zürcher Bank (NZB), Reutlinger, Ziegler + Partner sowie GDS Gretacorder Data Systems an.