Der Mentor als Feind

Ein Mentor ist ein alter Hase, der junge Nachwuchskräfte in ihre neue Aufgabe einführt. Dabei spielt er nicht die Rolle des Lehr- meisters, sondern jene des väterlichen Freundes und Förderers. Soweit das traditionelle Rollenverständnis. Mit der rasanten technischen Entwick-lung hat sich dieses Rollenverständnis aber in etlichen Unternehmen umgekehrt. Fallstudie aus «Harvard Business Manager»: Ein Versicherungsunternehmen will den E-Commerce zum wichtigen Marketinginstrument machen und steht vor dem Problem, die Verkaufscrew mit technisch versierten Profis zu ergänzen und die bisherigen Umsatzcracks auf den neuesten technischen Stand zu bringen.

Da drängt sich das Mentoringmodell geradezu auf. Nur: Jetzt sind es die alten Hasen, die längst wissen, wie der Laden läuft und dies in vielen Berufsjahren auch bewiesen haben, die von einem meist jüngeren Mentor bei ihren ersten Schritten in die neue Welt begleitet werden und von diesem lernen sollen. Das geht nicht ohne Friktionen.

Die jungen Techno-Cracks werden meist zu besseren Bedingungen angestellt als die Alteingesessenen – das will der Markt. Das führt zu Neid und ist der Bereitschaft, von den Neuen zu lernen, nicht eben förderlich.

Die neuen Technologien machen die Abläufe effizienter und bringen damit wohlerworbene Rechte ins Wanken. Das gefährdet den Besitzstand und trägt nicht zur Kooperationsbereitschaft bei.

Unter den Alteingesessenen hat sich neben der betrieblichen eine informelle Hackordnung herausgebildet. Die wird von den Neuen gestört und in Frage gestellt. Und da diese meist jungen Menschen quer in die informelle Hierarchie einsteigen, die angemessenen Verhaltensweisen nicht kennen und mangels Erfahrung von einem Fettnäpfchen ins andere treten, tendiert ihre Akzeptanz gegen null – die Kommunikation zwischen den Gruppen reduziert sich auf «die oder wir». Ohne Hilfe von aussen greift Sprachlosigkeit um sich. Oder schlimmer noch: Der Betrieb wird zum Intrigantenstadl, die erhoffte Zusammenarbeit zum täglichen Kleinkrieg.

Neid, Angst und Gesprächsverweigerung zerstören die gewachsene Kultur, ohne eine neue zu schaffen. Wer also daran denkt, technologische (oder auch andere) Neuerungen über ein Mentoringsystem durchzusetzen, geht ein hohes Risiko ein und tut gut daran, den Prozess präzise zu organisieren.

Da das Mentoringsystem quer zur gewachsenen Hierarchie liegt, muss sie von dieser getragen werden. Das heisst: Das Übungsziel muss von oben vermittelt werden, nicht einfach verordnet. Und da bei neuen Technologien auch die obers- ten Chefs meistens Neulinge sind, tun sie gut daran, mit gutem Beispiel voranzugehen und sich selbst von einem Mentor schulen zu lassen.

Neue Technologien sollen als Chance und nicht als Bedrohung wahrgenommen werden. Es müssen also Anreize geschaffen werden, die das Lernen attraktiv erscheinen lassen. Die Angst um den Arbeitsplatz ist ein denkbar schlechter Motivator, führt zu Abwehrreaktionen und beeinträchtigt die Produktivität.

Bei aller Lust auf Neues: Das in vielen Berufsjahren gesammelte Know-how wird durch neue Techniken nicht wertlos – es muss nur gelegentlich à jour gebracht werden. Das funktioniert aber nur mit den Trägern des Know-hows und ganz gewiss nicht gegen sie.