«First Movers schaffen in der Regel nicht den Durchbruch»

Ich bin in meinem Leben immer wieder stecken geblieben. Einmal ganz krass, als mir mein Professor, bei dem ich im Fach Psychologie doktorierte, mitteilte, dass jemand gerade einen Artikel zu meinem Thema veröffentlicht habe. Ich war total niedergeschlagen. Daraufhin beschloss ich, dass ich nie mehr nur eine, sondern mehrere Sachen machen werde, und zwar lauter solche, die sich voneinander unterscheiden.

Es heisst, wer vieles ein bisschen macht, macht nichts richtig.

Habe ich auch schon gehört. Ich erlebe das anders. Mir gehts bei der Art von Diversifikation vor allem darum, dass ich, wenn etwas zusammenbricht wie einst meine Dissertation, weder finanziell, intellektuell noch emotional auch zusammenbreche.

Warum schrieben Sie dieses Buch?

Ich gehe in der Regel von mir selber aus, sage, okay, hier ist etwas, das ich erlebe. Bin ich der Einzige? Und dem gehe ich dann auf den Grund. Eines der grossartigen Dinge, die ich als Professor tun kann, ist, dass ich eine Umfrage an Tausende von Menschen auf der ganzen Welt verschicken und Daten sammeln kann. Das habe ich getan. Das Ergebnis? Jeder steckt mit oder in irgendetwas fest. Dann dachte ich, ja, aber das waren ja alles ganz gewöhnliche Leute. Was ist mit den Supererfolgreichen in Wirtschaft, Sport und Kultur?

Was ist mit ihnen?

Genau das Gleiche. Feststecken gehört zum Menschsein, ist universell. Und im Zug meiner Forschung, die ich in den letzten 20 Jahren betrieben habe, hat sich herausgestellt, dass es auch ziemlich formelhaft ist, sich aus dieser Klemme zu befreien. Das Buch ist eine Art Fahrplan, schlüsselt auf, was zu tun ist.

In einem Satz?

Ich habe nicht gesagt, dass es einfach ist. Das Buch hat fast 300 Seiten.

Dann verraten Sie bitte einfach das eine, ohne das es nicht geht.

Feststecken kommt von Untätigkeit und Trägheit. Der Titel des letzten Kapitels meines Buches lautet «Action Above All». Wer nicht handelt, kommt nicht aus der Sackgasse heraus.

Das liegt nahe. Dafür muss niemand ein Buch lesen.

Stimmt. Aber wie gesagt, es ist das letzte Kapitel. Typischerweise will jemand, der feststeckt, sofort etwas dagegen unternehmen. Das führt in der Regel aber nur in die nächste Sackgasse. Zuerst muss Mensch erkennen, was es überhaupt heisst festzustecken und wie es sich anfühlt, und das auch mal zulassen und dann Gegensteuer geben, indem man das Heft in die Hand nimmt.

Gab es für Sie einen Breakthrough bei diesem Buchprojekt?

Für mich war es eine Offenbarung herauszufinden: Es ist universell. Nur der Umgang damit ist verschieden. Im Westen fühlen wir uns überrumpelt, wenn etwas in unserem Leben plötzlich nicht mehr läuft. Das geht aus einer ganzen Reihe von Daten hervor, die ich gesammelt habe. Menschen in Ländern wie Japan, Südkorea und China reagieren da ganz anders. Da rauft man sich nicht die Haare im Stil von «Ich kann nicht verstehen, wie ich in diese Situation geraten bin». Sie sagen: «So ist das Leben.» Dieses Ergebnis fand ich ziemlich tiefgründig. Es hat mein Denken über Veränderungen verändert.

Die meisten Menschen fürchten Veränderungen, weil es keine Garantie gibt, dass sich die Dinge damit zum Besseren wenden.

Vor lauter Angst, dass es kein Zurück mehr gibt und man einen Entscheid bereut, wird nicht entschieden. Dabei: Menschen auf dem Sterbebett bereuen in der Regel nicht die Entscheidungen, die sie gefällt haben, sondern die, die sie nicht gefällt haben.

Was ist Ihr allgemein griffigster Rat im Sackgassen-Kontext?

Man sollte sich alle paar Monate die Zeit nehmen, ein Audit über das eigene Leben durchzuführen. Und zwar so, wie es ein smarter Outsider tun würde. Wie verbringe ich meine Zeit? Wo wohne ich? Welche berufliche Laufbahn schlage ich ein? Tue ich Tag für Tag Dinge, von denen ich glaube, dass sie mich in einem Jahr, in fünf Jahren, in zehn Jahren glücklich machen werden? Und so weiter.

Und wenn man sich das nie fragt?

Ist man entweder noch sehr jung, ein Glückspilz oder steckt irgendwann total fest. Ich stellte mir solche Fragen erstmals mit 29. Der Gedanke, wie schnell die Zeit vergangen war, bis ich fast 30 war, und wie schnell der Rest meines Lebens vorbei sein würde, hat mich total geflasht und paralysiert. Daraufhin habe ich ein Fundraising gestartet für eine medizinische Einrichtung und auch angefangen, mich auf einen Marathon vorzubereiten.

Der Klassiker bei Leuten, die Angst haben, dass ihnen die Zeit davonläuft.

Stimmt. Unter denen, die erstmals einen Marathon laufen, sind Leute mit einer 9 in der Alterszahl übervertreten. Und die, die schon mehrere Marathons gelaufen sind, absolvieren den in dem Jahr, da sie eine 9 im Alter haben, schneller als die davor. Die Schwelle in ein neues Jahrzehnt rüttelt definitiv auf. Auch die Selbstmordrate steigt bei den sogenannten «nine-enders», und sie sind auf Datingplattformen für aussereheliche Beziehungen übervertreten.

Können auch Unternehmen oder ganze Branchen feststecken?

Unternehmen, die in ihrem Bereich gross, dominant und alteingesessen sind, neigen schon aufgrund dieser Attribute dazu, reaktiv zu sein. Wenn man sich anschaut, wie viele verschiedene Branchen sich mit generativer KI auseinandergesetzt haben, gibt es ein paar wenige, die ganz zu Beginn sagten: «Hier ist ein Team, findet heraus, was die verschiedenen Implikationen für uns sind. Wie können wir das nutzen? Wie maximieren wir den Wert davon? Was sind die Kosten?» Traditionsreiche Branchen tendieren dazu, abzuwarten und erst einmal zu schauen, was bei denen passiert, die sich damit befassen.

Kann ja auch klug sein, die andern erst einmal Erfahrungen sammeln zu lassen.

Durchaus. Aber nicht, wenn man erstarrt vor einer Entscheidung oder einem Task. Da hilft nur, sich den Worst Case auszumalen, der auf den ersten Schritt folgen könnte. Wenn die Möglichkeit besteht, das Rad zurückzudrehen, oder wenn man merkt, dass man mit den Folgen des Worst Case leben kann, sollte man einfach loslegen. Gerade wenn so tiefgreifende Dinge geschehen wie gerade mit KI, gibt es eigentlich nur eins: so schnell wie möglich das Beste und das Schlimmste daran für sich herauszufinden. Dafür braucht es smarte Köpfe. Leute, die den Kern des Unternehmens beäugen, alles in Frage stellen und auch zurechtweisen.

Am Ende sind es doch einfach das Neue und die Innovation, die das Rad am Laufen halten.

Ich spreche viel über den Mythos der radikalen Originalität, also die Vorstellung, dass es etwas von Grund auf Neues gibt und dass der, der es als Erster findet, den Erfolg auf sicher hat. Das ist eine Mär, gibt es in der Geschäftswelt nicht. Zeigen Sie mir ein Produkt, und ich zeige Ihnen die zehn Produkte, die davor waren, um es zu dem zu machen, was es ist. Jeder, der Ihnen erzählt, dass er radikal originell sei, redet nur heisse Luft.

Worauf gründen Sie diese These?

Nehmen wir die erfolgreichsten Unternehmen, die grossen Technologieunternehmen etwa: Keines von ihnen ist die erste Iteration. Google war die 23.  Suchmaschine. Amazon war nicht der erste Onlinebuchhändler. Gleiches gilt für den Musikdienst Spotify. First Movers sind in der Regel nicht diejenigen, die den Durchbruch schaffen, sondern es sind die zweiten, dritten oder zwanzigsten, die sich mit einem Produkt oder Service befassen – notabene ohne etwas davon je erfunden zu haben.

Ihr Fazit?

Erstens: Etwas völlig Neues machen zu wollen, ist ein sicheres Rezept für Lähmung. Ich habe Dutzende Start-ups und Unternehmer beraten, die alle nach etwas Neuem und anderem gesucht haben. Eine ihrer wichtigsten Blockaden war, dass sie etwas von Grund auf Neues finden wollten. Statt nach einer Innovation zu suchen, die auf etwas aufbaut, das Kunden gerade brauchen, suchten sie nach radikalen Innovationen, die kein Mensch will. Zweitens: Timing ist wichtig. Es ist schlecht, wenn man zu spät kommt, aber auch, wenn man mit einer Idee der Zeit voraus ist. Drittens: Die grössten Erfolge gründen darauf, dass zwei oder mehr existierende Elemente neu kombiniert werden, oder auf einer besseren Version von etwas, das noch nicht perfektioniert ist.

Sie sagen, es gebe nichts von Grund auf Neues – und das sei gut so.

Gut oder nicht gut – es ist einfach so. Von nichts kommt nichts. Wo nichts ist, kann nichts entstehen. Alles baut auf etwas auf. Ich habe vor 20 Jahren damit angefangen, aufzuschreiben, wenn ich von einer interessanten Idee höre oder selber eine habe. Das sind inzwischen viele Hunderte in meinem Archiv.

Und was machen Sie damit?

Wenn Sie nun zu mir sagen würden: «Morgen musst du dir eine Geschäftsidee einfallen lassen», würde ich dieses Dokument zur Hand nehmen, drei dieser Ideen heraussuchen und mich fragen: Wie könnte ich diese drei Ideen auf eine Weise kombinieren, wie sie noch niemand zuvor kombiniert hat? Eine gute Geschäftsidee erfordert keine Originalität. Sie erfordert das Gegenteil.

Sie beraten Unternehmen, die feststecken. Wo ist das häufigste Problem?

Alle konzentrieren sich darauf, Produkten und Dienstleistungen Funktionen hinzuzufügen, um mehr Rendite herauszuholen. Ich fokussiere mich stattdessen auf Friction Audit, also darauf, herauszuschälen, wo Sand im Getriebe ist, wo die Ecken und Kanten sind, wo die Hindernisse. Und das dann auszubessern. Das bringt viel mehr, als sich darauf zu fokussieren, den Leuten ein besseres Angebot zu machen. Wenn man sich verbessern will, ist das Entscheidende nicht, Geld zu investieren, sondern Erkenntnisse zu gewinnen.

Und wie geht das vor sich?

Es gibt zwei Ansätze, die besonders zielführend sind. Erstens: Man holt ein «gutes schwarzes Schaf» von aussen ins Team. Das bringt oft mehr als exzellente Inhouse-Experten, insbesondere wenn diese bereits den zweiten oder dritten Anlauf nehmen müssen. Oder zweitens: Man setzt auf Crowdsourcing. Man fragt Leute um Rat, die man nie zuvor gesehen hat, am besten Tausende. Crowdsourcing ist übrigens nichts Neues. 1714 schrieb die britische Regierung eine Geldsumme aus für den Menschen, der eine Idee finden würde, um die Position von Schiffen auf dem Meer zu tracken, je genauer, desto höher war die Belohnung. Zu so etwas war damals nur die Regierung in der Lage, eine der wenigen Institutionen, die im 18. Jahrhundert eine Crowd erreichen konnte.

Auch heute eine gute Methode, um neue Wege zu finden, weil die alten Pfade ausgetreten sind?

Wenn Sie sich um ein Produkt oder um einen Service bemühen und feststecken, gibts nur eins: Sie müssen auf Quantität von Ideen setzen. Je mehr Sie davon generieren, desto besser wird das, was dabei herauskommt. Der erste Gedanke ist in der Regel nicht der beste. Das gilt generell: Je mehr man unternimmt, wenn man festsitzt, desto grösser ist die Wahrscheinlichkeit, dass eine Aktion dabei ist, die einen wirklich voranbringt. Qualität und Quantität bedingen sich gegenseitig. Sie hängen in hohem Mass von der Fähigkeit ab, seine eigenen Filter und Hemmungen zu reduzieren und den Horizont zu öffnen.

Und immer wieder zu scheitern. Sie widmen dem Aspekt ein ganzes Kapitel. Ihre These?

Ohne Scheitern kein Wachstum. Nur: Wie viel Scheitern ist zuträglich? Das ist untersucht worden. Die Antwort: 15 bis 25 Prozent. Heisst, ganz gleich, für was für eine Handlung oder Aktion Sie sich entscheiden, idealerweise sollten Sie in etwa einem von vier Fällen zum Schluss kommen: «Das ist nicht das, wonach ich gesucht habe. Das war ein Fehlschlag. Das hat nicht geklappt.» Misserfolge sind ein Zeichen, dass man auf dem Weg zum Erfolg ist.