Dufry-CEO Xavier Rossinyol: «Cross-Selling geht vom Gutschein bis zur Mitgliedkarte»

Und dann?
Ich spürte, das Team ist super, aber es braucht eine Langzeitvision. Nun, mit der Kombination mit Autogrill und der Modernisierung im Digitalen haben wir eine solche Strategie. Die ist nicht nur gut für Firma, Passagiere, Lieferanten oder Investoren, sondern auch für die Motivation der Mitarbeitenden.

Sie waren schon von 2004 bis 2015 bei Dufry, danach CEO beim Flugdienstleister Gategroup. Dachten Sie in dieser Zeit jemals an Rückkehr?
Ich habe Dufry weiter beobachtet, habe ja viele Freunde dort, behielt meine Aktien. Zudem bin ich «Heavy Buyer» in den Stores an den Flughäfen, denn ich reise im Schnitt vier Mal pro Woche. Aber ich hatte nie gedacht, dass ich zurückkommen würde, ich war voll auf Gate konzentriert.

Als Spanier so lange in der Schweiz, wie hält man das aus?
Ich liebe es! Für eine globale Firma wie unsere, wo die Manager auf 60 Länder verteilt sind, ist es perfekt: superoffen und international, alles funktioniert. Das Wetter könnte manchmal besser sein. Aber wenn ich mitten im Winter mal etwas Wärme brauche, kann ich von hier aus ja schnell nach Barcelona. Ich bin wirklich sehr glücklich hier.

Stammen Sie aus Barcelona? Sie haben dort ja Wirtschaft studiert.
Geboren und aufgewachsen in Barcelona. Und stolzer Unterstützer des FC Barcelona. Ich bin «Full-Barça-Fan».

Also unterstützen Sie den Kauf von Lewandowski von Bayern München?
Alles, was hilft, dass es besser läuft als vergangenes Jahr, ist gut! Ich bin glücklich mit der Art, wie wir gerade auf dem Platz auftreten. Weniger attraktiv als auch schon, aber solange die Resultate stimmen …

Die Lockdowns trafen Dufry brutal. 2021 lag der Umsatz noch unter der Hälfte vom Vorkrisenjahr 2019. Wann sind Sie back on track?
Für mich macht es nicht viel Sinn, zurückzuschauen. Die Welt hat sich verändert, die Zahl der Reisenden hat sich verändert. Also schaue ich nach vorn. Dieses Jahr wird der Umsatz fast doppelt so hoch sein wie letztes Jahr, und nächstes Jahr gibt es weitere Verbesserungen. Die Zahl der Passagiere sollte das 2019er Level wohl 2024 oder 2025 erreichen. Aber das hängt auch davon ab, ob und wann die Chinesen wieder an der globalen Reisetätigkeit teilnehmen.

Grundsätzlich ist Ihr Markt einer, um den Sie andere beneiden! Luftfahrt wächst langfristig, und das Potenzial ist riesig: Erst jeder zehnte Chinese ist jemals geflogen…
Für mich ist es ein wunderschöner Markt: Retail und Reise. Sogar mit allen Schocks in der Welt wächst das Segment Flugreisen um vier bis sechs Prozent pro Jahr, mal etwas weniger, mal etwas mehr. Und ein Ende ist nicht abzusehen. Was ich zweitens mag: Unsere potenziellen Kunden sind nur wenige Meter von unseren Shops und bald unseren Restaurants entfernt – wir müssen sie nicht hinbringen oder anlocken, sie sind bereits da.

Bekannt ist aber, dass nur jeder fünfte Fluggast bei Ihnen einkauft. Wie erhöhen Sie diese Quote?
Wir müssen smart genug sein, Kunden jene Angebote zu machen, die sie wollen und brauchen – also überzeugen, die letzten Meter zu gehen und einzukaufen.

Und wie soll das gelingen?
Reisende sind eine sehr komplexe Gruppe von Menschen. Manche suchen Luxusbrands, manche suchen lokale Produkte … Wir müssen das verstehen und unsere Angebote anpassen: Sortiment, Storekonzept, Verkäufer, Preisgestaltung, an die jeweiligen Bedürfnisse an jedem spezifischen Standort. Das Schlüsselwort für mich ist Customization. Denn manchmal will sogar dieselbe Person unterschiedliche Dinge – abhängig von Tageszeit, wie viel Zeit ist, ob sie allein oder mit Familie reist. Deshalb bewegen wir uns auch Richtung Verpflegung mit dem geplanten Zusammengehen mit Autogrill, sodass wir alle Angebote im Portfolio haben und sie dann je nach Bedarf einsetzen können.

Wie also soll das konkret gehen? Sie sprechen gern von «Smart Stores»…
Digitale Hilfsmittel sind fundamental, aussehen soll so ein Shop wie jeder andere. Grundsätzlich sind da Kameras eingebaut, die bilden aus den Kunden Avatare, sodass das Ganze rechtlich einwandfrei und komplett anonym ist. Die Analyse erledigt eine Software. Wir sagen: Dieser Store ist nicht nur smart, sondern selbstlernend. Uns verschafft das gute Einsichten, wir lernen und verbessern uns.

Womit genau?
Zum Beispiel erstellen die Kameras im Store Heatmaps. Sie zeigen, wo viele Kunden sind und wo nie welche. Wo viel gekauft wird, wo nichts. Ist ein Bereich immer kalt, dann macht man dort was falsch, muss umbauen, Verkäufer hinbeordern, das Sortiment anpassen. Man wird in Zukunft sogar Heatmaps für einzelne Regale erstellen können. Sieht die Software, dass viele Leute etwa ein bestimmtes Parfum anschauen, die meisten es dann aber nicht kaufen, kann man mit dem Hersteller schauen, was das Problem ist.

Klingt nach steilen Lernkurven.
So ist es. Und wenn man die eigenen Erkenntnisse mit denen unserer Portfoliomarken und der Airports kombiniert, kann man für die Passagiere relevanter werden. Die sollen eine gute Zeit am Flughafen verbringen können, und wir wollen dazu beitragen. Zum Beispiel braucht es heute eine Instagram-Ecke im Shop. Ohne das verkaufen Sie nichts.

Welche Daten kann man mit Brands und Airports teilen?
Heute geben viele nur limitierte Informationen weiter. Aber ich glaube, es wäre besser, mehr zu teilen, grosszügig zu sein. Ich muss keine Angst haben vor den Marken – im Gegenteil, wir sind Verbündete.

Brothers in Sales?
Wenn wir im Store bei Reisenden Interesse auslösen und die sich deshalb später in der City bei dieser Marke zusätzlich etwas kaufen, ist das für mich kein Wettbewerb, sondern Ergänzung. Es erhöht meine Relevanz für den Brand, weil ich ihm Kunden beschere! Und der Flughafen profitiert über Umsatzbeteiligungen. Gemeinsam können wir mehr bieten, sodass wir am Ende auch alle profitieren.

Folglich auch Ihr Ziel: mehr variable Anteile an den Mietgebühren am Flughafen und weniger garantierte Summen, richtig?
Unsere Beziehung zum Flughafen sollte eine Partnerschaft sein. Das ist aber schwierig, wenn man den Kuchen für fix erklärt und dann ein grösseres Stück davon möchte. Wir sollten vielmehr zusammen daran arbeiten, die Verkäufe zu maximieren: Dann ist das Verteilen einfach, weil beide Seiten etwas davon haben.

Dufry zahlt im Schnitt gut 30 Prozent Umsatzabgabe, sogenannte Concession Fees, an die Airports. Ihr künftiger Partner Autogrill unter 17 Prozent. Verhandeln die besser?
Nein. Duty-free und Food  &  Beverage, F&B, haben jeweils ganz andere Kostenstrukturen. F&B …

… also das, was Autogrill macht …
… hat im Schnitt längere Mietverträge, höhere Investitionen pro Quadratmeter, Stichwort Küche, auch höhere Personalkosten. Das ist der Hintergrund. Auf der Bottom Line dürften die Margen der Segmente sehr vergleichbar sein.

Was ist Ihre grundlegende Idee mit Autogrill? Wozu mehr Komplexität?
Autogrill ist ein perfekter strategischer Match. Denn unser Ziel ist, wie gesagt, Reisenden alles zu bieten, was sie brauchen. Wir haben bereits die Kernkategorien Duty-free, Luxusprodukte und Convenience. Was bisher im Portfolio fehlte, war F&B. Das wird mit Autogrill komplettiert, sobald wir die Anti-Trust-Zustimmung erhalten und der Zusammenschluss vollzogen sein wird.

Und was nutzt das im Business?
Wir denken etwa an Cross-Selling, also dass ein Store etwas in einem anderen Store bewirbt. Es gibt zudem einen Trend zu Hybridkonzepten, die bisher getrennte Sortimente in einem Store vereinen. Kommt hinzu, dass wir kräftig wachsen, vor allem in den USA, wenn der Zusammenschluss mit Autogrill abgeschlossen sein wird. Dann können wir gemeinsam Kunden in 5500 Shops ansprechen; Dufry allein hat 2300. Das heisst, wir können unsere digitalen Investments besser auslasten.

Wie soll das Cross-Selling aussehen?
Das geht vom einfachen Gutschein bis zur digitalen Loyalitätskarte, also Mitgliedsstatus. Da bekommt man etwa eine Pushmeldung mit einem personalisierten Angebot für genau jetzt und genau hier, das System weiss, welches Essen und welche Getränke man mag. Heute können wir das noch nicht, aber wir kommen dieser Personalisierung näher. Bis wir das fertig haben, können wir mit einfacheren Angeboten arbeiten: Geh mit diesem Bon rüber zum Starbucks und geniess einen Gratis-Kaffee.

Dufry tauscht eigene Aktien gegen 50,3 Prozent an Autogrill von Edizione, der Finanzholding der Benetton-Familie. Wie gehen Sie auf die Kleinaktionäre zu? Die Idee ist ja, Autogrill voll zu integrieren und zu dekotieren.
Korrekt. Die Transaktion ist jetzt noch nicht abgeschlossen und hängt noch von der Freigabe durch die Anti-Trust-Behörden und anderen Bedingungen ab. Wenn wir diesen ersten Teil der Transaktion abgeschlossen haben, also die Aktien des Edizione-Stakes eingetauscht haben, vermutlich im ersten Quartal 2023, lancieren wir umgehend ein Pflichtangebot für die restlichen 49,7 Prozent.

Und die Minderheitsaktionäre werden darauf eingehen?
Davon gehen wir aus. Wir haben ein Angebot, das entweder aus Aktien oder Cash besteht. Wer an die Chancen der kombinierten Gruppe glaubt, kann in Dufry-Aktien tauschen, und wer sich zurückziehen will, kann Cash bekommen. Wir glauben, das Angebot ist gut.

Beim Aktientausch bieten Sie Kleinanlegern denselben Deal, den auch Edizione akzeptiert hat. Dieser gilt für Dufry als vorteilhaft, sprich, Sie bekommen Autogrill zu günstigen Konditionen. Ob die Kleinaktionäre das auch akzeptieren? Oder warten?
Wenn man die Story gut findet, macht es Sinn, in der Mutterfirma investiert zu sein. Denn der Freefloat von Autogrill wäre sehr klein. Wir haben natürlich einen Plan B, wenn es mit dem Pflichtangebot nicht klappt. Dann dauert eben alles etwas länger. Aber ich bin überzeugt, dass es ein Erfolg wird. Weil es viel Sinn macht.

Dufry ist kein Brand, den viele kennen. Gibt es Pläne, die Dachmarke sichtbarer zu machen?
Wir diskutieren das gerade. Einerseits kaufen die Leute am Flughafen nicht Dufry, sondern die Brands, die wir führen, und das wird auch für F&B gelten. Zudem wünschen sich Reisende und Airports immer mehr Differenzierung, sie wollen Lokales und Spezielles, nicht überall dasselbe. Auch deshalb nennen wir uns etwa in Kloten nicht «Dufry», sondern «Zürich Duty Free». Wir betonen das Lokale.

Nestlé kombiniert ihren Konzern-Brand inzwischen häufig mit den Namen ihrer Konsumentenmarken.
Das könnte eine Option sein: lokale Brands mit «by …» ergänzen. Wir werden sehen.

Dufry hat eine schillernde Vergangenheit als Akquisitionsmaschine.
Ich kann nur für die elf Jahre sprechen, in denen ich dabei war, 2004 bis 2015.

Gern.
Damals war die Strategie sehr klar! Wir waren der siebtgrösste Player der Branche, die Wettbewerber hatten die grossen Airports unter sich aufgeteilt. Wir fokussierten uns also auf Airports der zweiten und dritten Liga, vor allem in Emerging Markets, wo wir lokale Player ersetzten. Wir brachten bessere Marken und Storekonzepte dorthin und wuchsen so für viele Jahre, relativ unbeachtet.

Was passierte?
Oft nahmen die Passagierströme dort stärker zu als an den grossen Flughäfen, und so generierten wir mehr Cash als die Wettbewerber. Hat man mehr Cash, kann man konsolidieren. Diese Konsolidierung starteten wir bei kleineren Playern und bauten sie später auf globale aus. Wir stiegen auf nach ganz vorne, zum grössten Netzwerk.

Stimmen Sie zu, dass Dufry ein wenig im Private-Equity-Stil geführt wurde – und wird? Nur ein Beispiel: Ihr Grossaktionär Advent, ein Private-Equity-Fonds, verkaufte einst seine Beteiligung Hudson an Dufry – also quasi die linke Hand an die rechte Hand.
Wir sind eine operative Firma. Wir reden über Passagiere, über Strategie, Verkaufsdaten, Digitalisierung. Das war in meiner ersten Zeit bei Dufry so, und das ist heute so. Aber wenn es manchmal Wege gibt, die Interessen der grossen Aktionäre zu maximieren mit spezifischen finanziellen Transaktionen, sei das ein Merger, der die Branche konsolidiert, ein Zweitlisting, Aktienrückkäufe oder anderes, ist es unsere Pflicht, einen Blick darauf zu werfen – und wenn es für uns Wert kreiert, warum nicht? Aber das sollte nicht der Haupttreiber sein von dem, was wir tun. Und er wird es nie sein.

Sie haben selber Erfahrung mit Private Equity?
Ja, und deshalb kann ich sagen: Wir haben keine typischen Exit-Diskussionen, sondern reden über Operations. Advent ist im Private Equity, die sind im Board vertreten und Grossaktionär, aber sie haben keine Kontrollmehrheit, was ungewöhnlich ist. Advent unterstützt uns in der Krise, half uns bei der Strategie und mit ihren Kontakten. Wir bei Dufry sind ganz klar Operative – und wenn eine Finanztransaktion uns einmal hilft, warum nicht.

Die überrissenen Boni für die Chefs im Krisenjahr 2020, als die Aktionäre bluteten – das sah stark nach Private-Equity-Selbstbedienung aus.
Vergütung muss mit den richtigen Zielen verbunden sein. Wenn Performance da ist, soll die Vergütung das reflektieren, und dasselbe tun, wenn sie nicht da ist. Die absolute Höhe ist für mich relativ zur Wertschöpfung für die Aktionäre; passt das zusammen, sind alle zufrieden. Wenn nicht, hat man ein Problem.

Zehn Millionen Extrabonus für die Konzernleitung und eine halbe Million mehr für den Chairman im Seuchenjahr 2020 waren ein Problem.
Es gab Kritik von der Finanzcommunity, klar. Wenn Sie schauen, wie das Board im Geschäftsbericht 2021 darauf reagiert hat oder der Chairman am Kapitalmarkttag, dann sehen Sie: Das Board hat zugehört und verstanden. Unser neues Vergütungssystem reflektiert die Kritik, und die Unterstützung dafür an der Generalversammlung 2022 war sehr gross. Im Leben ist man nie perfekt. Was wir sein müssen, ist demütig genug, zu lernen und Dinge zu verbessern, wenn etwas falsch lief.

Der Weltmarkt Ihrer Branche ist nicht transparent. Wer ist denn nun der Grösste? Manche nennen Dufry, andere asiatische Firmen.
2021 war China geschlossen, der komplette chinesische Duty-free-Konsum fand im Inland statt. Also ja, punkto Volumen der Verkäufe war China in der Duty-free-Branche die Nummer eins.

Dann folgen also Dufry und Koreaner wie Lotte und Shilla?
Und Lagardère, DFS, Heinemann, und andere. Aber für die Relevanz in der Industrie müsste man eher die Zahl der Locations anschauen. Da sind wir ganz vorne.

Was kaufen Sie selbst im Duty-free?
Parfums und Pflegeprodukte kaufe ich logischerweise alle bei Dufry, klar. Wenn ich nach Spanien fliege, muss man Schokolade mitbringen. Leider haben sich inzwischen alle daran gewöhnt, also habe ich ein Problem, wenn ich es einmal vergesse. Ansonsten bin ich eher Foodie als Souvenirsammler. Wenn ich also aus den Ferien nach Hause komme, dann bringe ich einen Wein oder ein Olivenöl mit. Da ist mir der lokale Twist wichtig.

Solche Brückenrestaurants sind das Markenzeichen des Autobahn-Geschäfts von Autogrill. Es soll weiter Teil der Gruppe bleiben.
Airport-Shopping mit Lokalkolorit: ein Dufry-Store am Flughafen Zürich. Regionale Produkte ergänzen das klassische Sortiment.