Guten Tag,
«Zur gleichen Zeit schnalzen»
Reinhard Handte, CEO von Clariant, über den erhofften Aufschwung und das Profil des künftigen Präsidenten.
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BILANZ: Herr Handte, welches ist Ihre grösste Sorge?
Reinhard Handte:
Reinhard Handte:
Hauptaufgabe ist es, die wirtschaftliche Situation mit Erfolg zu meistern.
Sie mussten kürzlich einen Abschreiber von 1,2 Milliarden Franken machen, weil Clariant für die britische BTP zu viel bezahlt hat. Würden Sie die wenig profitable Akquisition nochmals zu diesem Preis tätigen?
Wir würden die BTP heute wieder kaufen, allerdings, gemäss der heutigen Messlatte, zu einem tieferen Preis. Vor anderthalb Jahren war die Messlatte allgemein höher. Zur Strategie stehen wir nach wie vor: Wir wollen uns bei Pharma- und Agro-Zwischenprodukten strategisch verstärken. Hier hatte uns bis zum Zeitpunkt der Akquisition die entscheidende Grösse gefehlt.
Die Eigenkapitalquote ist innerhalb eines halben Jahres um 10 Prozent auf schwache 17 Prozent gesunken.
Die Quote ist nicht unser Thema. Wir wollen durch Abbau von Schulden das Verhältnis unserer Schulden zum Eigenkapital verbessern.
Die Aktienkurse sinken, die Ergebnisse ebenso, weltweit müssen Arbeitsplätze abgebaut werden. Wie wollen Sie den Turnaround herbeiführen?
Dieses Jahr wird es keine Konjunkturerholung mehr geben, sodass 2001 ein schwieriges Jahr wird. Wir erwarten aber im ersten Halbjahr 2002 eine zunehmende Belebung der Nachfrage, ausgehend von den USA. Intern setzen wir drei Elemente um. Wir optimieren unser Portfolio durch Veräusserung von grossvolumigen Geschäften, die sehr stark rohstoffabhängig sind. Wir passen zudem unsere Strukturen und Abläufe dem Kundennutzen an. Schliesslich wollen wir qualitatives Wachstum aus eigener Kraft durch Verstärkung der Innovation.
Nach aussen jedoch wirkt Clariant, als hätte sie keine wirklich innovative Strategie.
Vielleicht haben wir in der Vergangenheit unsere Hausaufgaben bezüglich Kommunikation nicht gut genug gemacht.
Werden Sie in den kommenden drei Jahren in der Schweiz nochmals Stellen abbauen?
Wir werden keine radikalen Schnitte machen, können aber auch nicht ausschliessen, dass bei Ablaufoptimierungen der eine oder andere Arbeitsplatz wegfallen wird. Vielleicht kommen auch neue Arbeitsplätze hinzu.
Ist Clariant angesichts der derzeitigen Restrukturierung für die Akquisition von Topmitarbeitern und einem Toppräsidenten attraktiv genug?
Wenn Stellen abgebaut und Strukturen angepasst werden müssen, leitet kein Topmitarbeiter daraus einen unattraktiven Arbeitsplatz ab. Diese Mitarbeiter interessiert vielmehr, ob eine Richtung und eine Perspektive feststellbar sind und ob sie sich befriedigend in die Unternehmensentwicklung einbringen können. Da haben wir nicht gelitten.
Ist es aber für das Unternehmen nicht mühsam, von einem Präsidenten geführt zu werden, der schon lange zurücktreten möchte, aber keinen Nachfolger findet?
Spätestens zur Generalversammlung 2002 wird die Nachfolge von Herrn Schweizer geregelt sein. Schwierig ist diese Situation für Clariant eigentlich nicht.
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Wie bitte? Rolf W. Schweizer hat doch offensichtlich Mühe, einen geeigneten Nachfolger zu finden.
Schon im Mai hat Herr Schweizer die CEO-Verantwortung an mich abgetreten. Bisher sind die bestimmten Vorstellungen, die Clariant und potenzielle Bewerber haben, noch nicht einvernehmlich unter eine Überschrift gekommen.
Vor allem müssen Sie als CEO mit dem neuen Präsidenten kutschieren können.
Präsident und CEO müssen nicht nur in die gleiche Richtung ziehen, sondern auch zum gleichen Zeitpunkt schnalzen – damit die Mannschaft weiss, wo es langgeht.
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