Strategie: Neue Methoden machen den Unterschied

Strategie – hört sich einfach an, kennt jeder, entwirft jeder, verfolgt jeder. Und trotzdem führt sie oft direkt in die Falle. Michael E. Porter, Gründer der Monitor Group, kommt im Artikel «What is Strategy?» zum Schluss: «Die Hauptfalle des konventionellen Denkens und Handelns in vielen Unternehmen liegt darin, dass strategisches Denken durch das Verfolgen von Effizienzsteigerungsmassnahmen ersetzt wird.»

Es ist leichter, eine weitere Kostensenkungsinitiative, ein zusätzliches Sourcing-Programm und ein neues Reengineering-Projekt aufzusetzen. Immer unter dem Begriff «strategisch». Doch da alle Unternehmen dieselben «Werkzeuge und Methoden» verwenden, sind viele bald an jenem Punkt angelangt, wo die Produktivität bei allen gleich hoch ist. Einen Wettbewerbsvorteil, der einen nachhaltigen Vorsprung sichert, haben die Massnahmen eben nicht gebracht. Sich abzusetzen von den Wettbewerbern, ist nur durch eine echte Strategie möglich, die einen nachhaltigen, nicht kopierbaren Wettbewerbsvorteil generiert.

Strategie beginnt mit der Frage, auf welchen Märkten, für welche Kunden und in welchen Ländern oder Regionen man tätig sein will. Fast noch wichtiger dabei ist die Entscheidung, wo man nicht tätig sein will. Ikea hat sich beispielsweise klar fokussiert: Schwerpunkt der Strategie ist die Befriedigung aller Einrichtungsbedürfnisse für die Zielgruppe der mittleren und unteren Einkommensschichten.

Ein Unternehmen muss ebenfalls eine klare Vorstellung entwickeln, wie man gegenüber den Wettbewerbern in den jeweiligen Geschäftsfeldern gewinnen kann. Dazu müssen die Bedürfnisse der Kundensegmente verstanden werden, zum Beispiel, wie der Zielkunde in verschiedenen Situationen einkauft und welche Bedeutung dies für die eigene Strategie hat.

Nestlé ist unter anderem deshalb so erfolgreich, weil die Marketingverantwortlichen sehr genau wissen, wer ihr Joghurt kaufen soll und wie das Konsumverhalten dieser Zielgruppe funktioniert: Joghurt als Dessert oder Snack zwischendurch oder als Functional Food zur Erhaltung der Gesundheit.

Und es gibt noch weitere Fragen, die beantwortet werden müssen. Zum Beispiel, über welche Fähigkeiten ein Unternehmen verfügt, damit ein einzigartiger, nachhaltiger Wettbewerbsvorteil entsteht. Der Zahnimplantate-Hersteller Straumann beispielsweise besitzt einen Wettbewerbsvorteil durch hervorragende Abstimmung der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten, Innovation und Produktentwicklung.

Fragt sich also, warum viele Unternehmen keine Strategie haben oder warum sie nicht implementiert wird. Führungskräfte lassen sich oft blenden durch den kurzfristigen Erfolg von Effizienzsteigerungsmassnahmen. Oder sie verfolgen, angetrieben durch falsche Markteinschätzung und Wachstumsdruck, schlichtweg eine falsche Strategie, indem sie versuchen, die Bedürfnisse aller Kunden zu befriedigen. Ebenso kommt es vor, dass einmal gefällte Entscheidungen über Märkte, Kunden, Regionen und die notwendigen Fähigkeiten wieder über Bord geworfen werden.

Ein solcher Schlingerkurs wird oft begünstigt durch Einwände der Verwaltungsräte, die bei Wettbewerbern etwas scheinbar Interessantes gesehen haben und den CEO fragen, warum «wir das denn nicht auch so machen». Ein häufiges Phänomen ist zudem die Unfähigkeit, klare Entscheide herbeizuführen und durchzuhalten. Dahinter steckt meist die Angst vor Sanktionierung und Messbarkeit der eigenen Handlungen. Dabei ist es die vornehmste Aufgabe des Verwaltungsrates und des Topmanagements, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen zu entwickeln.

Ziel des BILANZ-Rankings ist es, jene Unternehmen zu identifizieren, die in ihrer Branche strategisch am besten für künftige Herausforderungen aufgestellt sind. Die Beurteilung der Strategie basiert, anders als das Finanzranking, auf einer Betrachtung der Zukunft und nicht auf einer Ex-post-Analyse. Daher ist es nicht selten zu beobachten, dass Unternehmen mit einem hohen Finanzranking eine weniger gute Beurteilung, hingegen Firmen mit einem niedrigen Finanzranking eine gute Beurteilung erhalten. Laut unseren Erhebungen sind Novartis, Nestlé, Roche und Swiss Re entgegen ihrem finanziellen Ranking strategisch gut aufgestellt. Auch für gut positioniert halten wir Actelion, BKW, Straumann, Synthes-Stratec, UBS und Xstrata.

Die Beurteilung wurde in zwei Schritten vorgenommen: Zunächst wurden die kritischen Faktoren herausgearbeitet, die ein Unternehmen typischerweise erfüllen sollte, um dauerhaft in der gewählten Branche erfolgreich sein zu können. Diese Faktoren bilden die Basis für die Beurteilung der Strategie.

In einem zweiten Schritt erfolgte eine Einzelbetrachtung des Unternehmens auf Basis unserer Definition von Strategie: Wie gut haben die Unternehmen verstanden, was Strategie bedeutet, und wie erfolgreich wurde diese in Anbetracht der Herausforderungen der jeweiligen Branche implementiert? Die Dimensionen Management, Marke und Finanzkraft wurden nicht in die strategische Beurteilung eingeschlossen, weil diese Ebenen im Top-100-Ranking für jedes Unternehmen gesondert beurteilt werden.

Naturgemäss kann eine derartige Betrachtung nur branchenspezifisch erfolgen. Die Einteilung der Branchen ist ein Kompromiss zwischen zu grosser Abstraktion und zu tiefem Detaillierungsgrad. Manche Branchendefinitionen sind daher weit gefasst, zum Beispiel die Definition von Dienstleistung.

Festzuhalten gilt es, dass Unternehmen in derselben Branche häufig unterschiedliche Strategien verfolgen. Aus diesem Grund haben wir von einem Vergleich der Unternehmen untereinander abgesehen.

Wie einige Schweizer Unternehmen ihre strategische Ausrichtung in den Griff kriegen: die Fallbeispiele.

1997 startete Actelion als reines Forschungs- und Entwicklungsunternehmen.

In der Zwischenzeit vertreibt die Biotech-Firma ein nahezu konkurrenzloses Produkt. Hinsichtlich Forschung und Entwicklung ist das Allschwiler Unternehmen also klar wettbewerbsfähig, was sich auch in der viel versprechenden Pipeline zeigt. Daneben stützt sich Actelion auf Forschungsaufträge von den Pharmariesen Johnson & Johnson und Merck, die noch bis 2006 laufen. An Ambitionen und Strategien für die Zukunft mangelt es nicht: Durch die Gründung von Tochterunternehmen in einigen europäischen Ländern soll eine eigene Vertriebsorganisation aufgebaut werden. In den USA fand sich eine praktikable Lösung mit Roche-Tochter Genentech, welche die Promotion der Produkte übernimmt. Einzig die begrenzten finanziellen Ressourcen trüben das Bild ein wenig.

Fazit: Junges, innovatives Forschungsunternehmen mit viel versprechender Produktpipeline.

Der Energieversorger BKW ist in der Schweiz, Deutschland und Italien tätig. Prinzipiell basiert das Unternehmen auf einer einzigartig komfortablen Position: Im Heimatmarkt Schweiz profitiert BKW vom Gebietsmonopol, im Ausland voraussichtlich vom Abbau von Produktionskapazitäten der Wettbewerber und von der vollständigen Marktöffnung. Die Technik für künftiges Wachstum ist vorhanden, verfügt BKW doch über ein weit verzweigtes und leistungsfähiges Verteil- und Übertragungsnetz. Ergänzend sichern langfristige Bezugsrechte bei Partnerwerken die eigene Stromproduktion.

Fazit: Zuverlässiger und flexibler Versorger mit Gebietsmonopol im Heimmarkt und innovativem Vertrieb.

Der Geschäftsbereich des Waadtländer Unternehmens zeichnet sich vor allem durch zwei Charakteristiken aus: Zum einen verfügt Kudelski über eine hervorragende Marktposition bei elektronischen Zugangssystemen. Auf der anderen Seite ist dieses Geschäft sehr zyklisch und bringt eine starke Abhängigkeit von den Netzwerkbetreibern mit sich. Durch «physische Zugangskontrollen», die zweite Businesssäule der Unternehmung, sollen Zyklizität und Abhängigkeit von der Konsumentenstimmung verringert werden. Technologische Synergien zwischen diesen beiden Hauptgeschäftsfeldern liegen auf der Hand. Allerdings wächst dieser Markt langsamer und folgt anderen Mechanismen. Positiv zu verzeichnen gilt es, dass die Restrukturierung der Aufbauorganisation, die für einige Aufregung gesorgt hatte, nun abgeschlossen ist. Joint Ventures mit Grosskunden und Technologielieferanten ermöglichen langfristige Partnerschaften.

Fazit: Kudelski ist ein innovationsstarkes, effizientes Unternehmen, das intelligent seine Fähigkeiten auf zukunftsträchtigen Geschäftsfeldern nutzt.

Das Unternehmen verfügt über eine hervorragende Marktposition in der See- und Luftfracht. Im Aufbau sind die Geschäftsbereiche Landverkehr und Kontraktlogistik. Ebenso plant Kühne & Nagel, den bisher noch untervertretenen asiatischen Wachstumsmarkt verstärkt zu bearbeiten. Dies soll durch Zukauf, Partnerschaften und organisches Wachstum erfolgen. Ziel ist es, zum führenden Anbieter des gesamten Spektrums an Speditionsdienstleistungen zu werden. Die Mittel für eine aktive Rolle in der weiteren Konsolidierung der Speditionsmärkte dazu sind vorhanden. Systematisches Qualitätsmanagement, die aktive Entwicklung von neuen Systemen und Tools zur Erhöhung von Kosteneffizienz und Kundennutzen sprechen für den internationalen Spediteur. Der Erfolg im Ausbau des Landverkehrs und der Kontraktlogistik muss sich allerdings erst noch zeigen.

Fazit: Kosteneffizienter, innovativer Anbieter im See- und Luftfahrtbereich.

Swiss Life als bedeutendster unabhängiger Lebensversicherer der Schweiz richtet sich zunehmend auf das reine Lebensversicherungsgeschäft aus. Durch Verkäufe von anderen Geschäftsbereichen erfolgt eine zunehmende Fokussierung auf das Kerngeschäft. Das Geschäftsportfolio ist jedoch noch nicht vollständig bereinigt. Geplant sind zusätzliche Massnahmen für eine konsequente Ausrichtung am Kundennutzen wie Produktgestaltung oder verbesserte Beratungs- und Servicequalität. Eine Optimierung des Vertriebs wurde bereits in Angriff genommen. Es ist allerdings fraglich, ob nach all den Negativschlagzeilen in den letzten Jahren das Kundenvertrauen bereits wiederhergestellt werden konnte. Als negativ zu beurteilen gilt klar die Combined Ratio (Schaden-Kosten-Satz) im Nichtleben-Bereich, die um einiges zu hoch ausfällt.

Fazit: Vielfältige Massnahmen zum Erreichen profitablen Wachstums sind zwar angestossen worden, aber noch nicht vollständig abgeschlossen.

Die UBS verfügt über eine starke Stellung in den Wachstumsmärkten Asien/Pazifik und Osteuropa. Das Wachstum basiert vor allem auf einer Fokussierung des Kerngeschäfts durch Zukauf von Kundenportfolios und den Verkauf von Aktivitäten, die nicht zum Kerngeschäft gehören. Das Verluste bringende Private-Equity-Geschäft konnte bislang noch nicht bereinigt werden. Geplant ist zudem, den operativen Aufwand von Zahlungsaufträgen in der Schweiz zu reduzieren und das IT-System weltweit zu standardisieren. Ebenso soll die Vertriebsorganisation ausgebaut werden.

Fazit: UBS als Global Player ist durch die Ausrichtung auf das Kerngeschäft und diverse Wachstumssegmente, attraktive Produktperformance und Kostenkontrolle gut positioniert.

In den letzten zwei Jahren blieb kein Stein auf dem anderen bei der Bank Julius Bär. Nach dem Verkauf des verlustreichen Brokerage-Geschäfts wird der Fokus wieder aufs Kerngeschäft gelegt. Im Private-Banking-Bereich kam es zu einem fundamentalen Umbau durch Schliessung unprofitabler Geschäftsstellen, Reorganisation der Kundenportfolios, Optimierung der Produkte sowie verbessertes Pricing. Das Asset-Management entwickelt mittlerweile ertragsstarke Produkte und besetzt eine profitable Nische mit Private-Label-Funds. Was die Kostenstruktur der grössten börsenkotierten Schweizer Privatbank
betrifft, ist diese noch immer unzureichend – insbesondere durch ein überdimensioniertes Corporate Center mit steigendem Investitionsbedarf in ein neues IT-System. Der Neugeldzufluss im Private Banking ist hingegen auf Grund einer eher zögerlichen Optimierung des Distributionskanals unzureichend.

Fazit: Die ergriffenen Massnahmen wurden noch nicht vollständig umgesetzt, und die Kostenstruktur insbesondere des Corporate Center ist noch nicht optimal.

Straumann ist der zweitgrösste Hersteller von Zahnimplantaten. Das Wachstumspotenzial ist vor allem in den USA markant, wo halb so häufig Zahnimplantate eingesetzt werden wie in Europa. Deshalb soll die US-Vertriebsmannschaft in den nächsten zwei Jahren verdoppelt werden. Die aggressive M&A-Strategie mit Übernahmen von Spezialisten bringt eine gute Ergänzung der Produktepalette. Positiv sind ferner die schnelle Abfolge von Produktelaunches und ein der Branche angemessenes Budget für Forschung und Entwicklung. Hinzu kommen eine langjährige enge Kooperation mit einem Netzwerk von Spezialisten und ein Trainingsprogramm für Zahnärzte als erfolgreiches Verkaufsinstrument. Verbesserungswürdig ist die Produktionseffizienz.

Fazit: Ein hochprofitables, innovatives Unternehmen mit guter Positionierung in Wachstumsmärkten.

Die SGS ist ein führender Anbieter in den Bereichen Inspektion, Testen und Zertifizierung. Der Markt ist wegen hoher Fixkosten durch zunehmende Konsolidierung gekennzeichnet. Wachstumschancen sieht man in den Bereichen Life-Sciences und Automotive Science. Auf Grund der vorhandenen Mittel ist die SGS bereit, die Konsolidierung der Branche weiter voranzutreiben. Die Konzentration liegt auf den Services; die vorhandene Infrastruktur und das Know-how werden optimal genutzt. Das weit reichende Vertriebsnetz erlaubt es, für international tätige Firmen zu arbeiten. Die hohe Fixkostenbealstung soll durch gezielte Zukäufe effizienter genutzt werden.

Fazit: Das Unternehmen hat eine führende Marktstellung mit weit reichendem Netzwerk zur Kundenbetreuung und -akquisition. Die Voraussetzungen, um die Marktkonsolidierung voranzutreiben und dadurch die Auslastung zu erhöhen, sind gegeben.

Das Unternehmen stellt Hightechkomponenten her und ist in ausgesuchten Nischen führend. In den meisten Geschäftsbereichen ist der Margendruck stark. Im Zentrum stehen der europäische Markt und Asien. Sowohl Konkurrenten wie Kunden sind mehrheitlich in Asien ansässig. Unaxis hat sich erfolgreich von einem breiten Konglomerat zu einem relativ fokussierten Unternehmen entwickelt, auch wenn die strategische Fokussierung noch nicht ganz abgeschlossen erscheint. Das technische Know-how ist gross – was Forschung und Entwicklung in den eigenen Nischen anbelangt, ist Unaxis führend. Noch sind die Produktionskosten zu hoch. Unaxis plant deshalb die Verlagerung von Produktionsteilen nach Asien sowie Outsourcing.

Fazit: Ein innovativer Anbieter, führend in ausgewählten Nischen. Die Fokussierung ist noch nicht abgeschlossen, die Kostenbasis suboptimal.

Novartis, fünftgrösster Pharmahersteller der Welt, konzentriert sich auf die Entwicklung innovativer hochpräziser Medikamente und die Herstellung von High-End-Generika. So will man das auslaufende Massenmedikamente- oder Blockbuster-Modell ablösen und dem Druck der steigenden Gesundheitskosten entgegenwirken. Relative Schwächen sind im US-Markt festzustellen. Ein ständiger Strom von neuen Produkten in den Bereichen der Generika und der nicht rezeptpflichtigen Medikamenten generiert Wachstum, vor allem in den Bereichen Herz/Kreislauf und Onkologie. Die Projektpipeline ist stark, ebenso die Patentposition. Forschungszentren in den wichtigsten Innovationszentren der Welt, die Zusammenarbeit mit Universitäten sowie Biotech-Firmen und einer der grössten Corporate-Venture-Funds ermöglichen den Zugang zu Innovationen. Mit Partnern erreicht man überdies eine gute Vertriebsstärke.

Fazit: Erfolgreicher Diversifizierung im Generika-Bereich, starke Pipeline und gute Patentposition. Noch schwach im US-Markt.

Swisscom ist im Kerngeschäft Festnetz- und Mobilkommunikation Schweizer Marktführer, im Mobilbereich zusammen mit Vodafone. Wachstumschancen sind da, aber der Preiskampf wird härter. Eine Übernahme durch ein europäisches Unternehmen oder eine Partnerschaft könnten zwei Probleme lösen: die geringe Grösse im internationalen Vergleich und die Bedrohung im Heimmarkt. Swisscom ist technologisch im Mobilbereich führend, innovativ und hat attraktive Produkte. Problematisch ist die Dreimarkenstrategie (Mobil, Festnetz, Online) – die Geschäftsbereiche lassen keine konsequente Ausrichtung nach Privat- oder Geschäftskunden erkennen.

Fazit: Swisscom ist ein innovativer Marktführer mit attraktivem Produkteportfolio. Einsparungen und eine Internationalisierung sind nötig, die entsprechenden Mittel stehen bereit.

Die «Zürich» ist ein weltweit führender Schaden- und Lebensversicherer und gehört in den verschiedenen Versicherungssparten stets zu den fünf ersten Anbietern. Sie betreibt nur noch das «reine» Versicherungsgeschäft in klar definierten, meist angelsächsischen Schlüsselmärkten. Der Fokus liegt auf dem profitablen Geschäft im Nichtlebenbereich, im Lebengeschäft ist die optimale Profitabilität noch nicht erreicht. Die «Zürich» hat ein aggressives Kostenmanagement, Personal wurde signifikant abgebaut, und die Rechenzentren wurden konsolidiert.

Fazit: Die Ausrichtung auf das kosteneffiziente Betreiben des «reinen» Versicherungsgeschäfts mit klar definierten Schlüsselmärkten ist noch nicht abgeschlossen. Das tatsächliche Ergebnis der Reorganisation wird sich daher erst später zeigen.