Zurich-Chef Mario Greco: Die stille Nummer eins

Und der Chef? Er sitzt in der ersten Reihe und lächelt fein. Lediglich das stetige Trippeln der Beine verrät Mario Grecos Anspannung. Was das Publikum nicht weiss: Die Attacke ist sein Werk. Er hat den Auftritt der jungen Dame nachträglich und gegen den Willen seiner Investor-Relations-Leute angeordnet. Die Präsentation muss die Zurich separat nachliefern. Die Botschaft: Mario kann auch jung.

Der neue «il Motivatore»

Und Cecilia ist nur der Anfang. Als «Make-the-difference-Team» stellt sich ihre Truppe vor, und nach der Amerikanerin präsentieren sechs weitere junge Zurich-Mitarbeiter 20 Minuten lang ihre Sicht auf ihre Firma. «Wir sind als Kunden nur eine Policennummer – das ist schlimm», ruft einer von ihnen. «Meine Freunde fragten mich: Bist du verrückt, für eine Versicherung zu arbeiten?», bellt eine andere. Die sieben Mitarbeiter sind die Vorhut einer Bewegung: Mehr als 1000 Mitarbeiter haben in den letzten drei Jahren neben ihrer normalen Arbeit in selbst organisierten Projektgruppen mehr als 700 Verbesserungsideen eingereicht, 60 Initiativen wurden bereits umgesetzt – eine virtuelle Grassroots-Truppe aus vier Kontinenten.

Wie weit die Macht geht, müssen die Analysten an diesem Tag leidig erfahren: Es gibt keine Papierpräsentation mehr zum wichtigsten Investoren-Event der letzten Jahre. Der Grund: Die Jungen haben die Drucker verbannt. «Wir wollen nachhaltig arbeiten. Papier ist umweltschädigend», ruft einer von ihnen. Und der Chef? Findet das gut.

Es ist eine überraschende Transformation. «Iron Mario», in seiner Heimat einst als «Neapolitaner mit einer Körpertemperatur nahe null» bezeichnet, plötzlich als Jugendversteher? Der Mann, den noch nie ein Mitarbeiter ohne Anzug gesichtet hat, als Trendsetter? Und vor allem: Der Chef, der die klassische Top-down-Philosophie verkörpert wie wohl kein Schweizer Konzernlenker und von ehemaligen Mitarbeitern wahlweise als «Diktator», «Machiavelli» oder «Napoleon» betitelt wird – plötzlich als Jünger der Unboss-Philosophie? Erstaunlich.

Doch eben auch ein Signal: Greco steht zum ersten Mal als Konzernchef vor der Herausforderung, Wachstum liefern zu müssen. Und da taugt die bisherige Blut-Schweiss-Tränen-Rhetorik nicht mehr. Wenn die Formulierung nicht so abgegriffen wäre, könnte man sagen: Mit 60 Jahren erfindet sich Greco nochmals neu. Das zeigt er beim Investorentag im Umgang mit seinen Mitarbeitern. Ein Schulterklopfen hier, ein Lächeln dort und ganz viel Zuhören. Der Aufräumer ist nicht mehr gefragt. Jetzt braucht es Mario il Motivatore.

Wenig versprechen und viel liefern

Dass die Zeiten des tumben Kostendrückens vorbei sind, zeigen dann auch die neu präsentierten Ziele: Greco verzichtet explizit auf neue Sparziele, und das liess vor allem bei den nach Reiz-Reaktions-Schema bewertenden Analysten die Euphorie abebben. Seine Strategie war schon immer: Wenig versprechen und viel liefern.

Schon in seinen drei Jahren als Chef der italienischen Versicherungsikone Generali war er damit erfolgreich und bei der Zurich erst recht: Mit einem jährlichen Gewinnwachstum pro Aktie von acht Prozent liegt er unter den grossen Versicherern auf dem ersten Platz, sogar vor dem globalen Branchenprimus Allianz (siehe Grafik unten). Greco hat dort seine prägenden Jahre verbracht, erst als Chef der italienischen Allianz-Tochter RAS, dann in der Konzernleitung in München, und lernte dort die konservative Schule: Als neues Ziel kündigte er für die Eigenkapitalrendite eine Zielerhöhung von 12 auf 14 Prozent und für das Gewinnwachstum pro Aktie eine jährliche Steigerung von mindestens 5 Prozent an – wie die Allianz ein Jahr zuvor. Doch bei Greco schwingt stets die Verheissung mit: Er liefert mehr.

Sein Erfolg gibt ihm recht. Im Februar überflügelte die Zurich diskret die UBS, bislang unangefochtener Bannerträger der Geldnation, als höchstbewerteten Finanzkonzern des Landes. Seitdem hat der Versicherungsriese den Abstand um satte 10 Milliarden Franken auf knapp 60 Milliarden ausgebaut.

Eine interessante Konstellation: Greco, der sich kaum in den gängigen Schweizer Managerzirkeln bewegt («meine Pflicht ist es, für die Firma Werte zu schaffen»), hält unter den heimischen Chefs am ehesten zu jenem Mann Kontakt, den er gerade überholt hat: UBS-Lenker Sergio Ermotti, der wie der Ex-Generali-Chef bei der Mailänder Grossbank UniCredit seinen Teil an italienischem Teppichetagen-Nahkampf erlebt hat.

Der grosse Kümmerer war er nie

Doch dass er den Tessiner entthront hat als Nummer eins, löst kaum Triumphgefühle aus. Die Sorgen der Grossbanken hat er eben nicht: Gigantische Rechtsfälle, gierige Investmentbanker, tristes Image. Dafür ist die Zurich in vielen Punkten da, wo UBS und CS hinwollen, und das erklärt die gute Aktienperformance: Starkes Kostenmanagement, verlässliche Einkommensströme, hohe und stetige Dividende. Und das alles weitgehend abseits der Öffentlichkeit: Als die UBS jüngst einen Spartenchef (Martin Blessing) durch einen anderen (Iqbal Khan) ersetzte, nahm das schon vor der skurrilen Bespitzelungsposse fast den Charakter einer Regierungsumbildung an. Bei der Zurich ging letztens auch eine Top-Managerin, die intern mit grossen Fanfaren angekündigte Europa-Chefin Amanda Blanc, von Greco stolz vom Axa-Chefsessel in Grossbritannien losgeeist. Ersetzt wurde sie durch eine gewisse Alison Martin, bislang Risikochefin. War da was?

Und selbst der Investorentag Mitte November, für die Zurich das wichtigste Ereignis der letzten drei Jahre, war für die heimischen Berichterstatter wenig aufsehenerregend. Die «NZZ» etwa handelte den Anlass auf gerade 27 Zeilen in ihrer Rubrik «In Kürze» ab. Doch Greco ficht das nicht an – die Schweizer Presse verfolgt er ohnehin nicht intensiv, und das für seine Anleger so wichtige Interview mit CNBC war erfolgreich gelaufen. Er ist praktisch jeden Tag unterwegs, in Europa mit dem Zurich-Privatjet, ein Restbestand aus der Fluggerätflotte des einstigen Grossbaumeisters Rolf Hüppi, in Übersee in der First Class, weil es billiger ist.

«Wir sind zufrieden», lächelt er am Tag nach dem Event am provisorischen Hauptsitz im Zürcher Stadtteil Enge. Sanfte Stimme, Business-Englisch mit nur leichtem italienischem Einschlag. Als Erstes legt er morgens im Büro das Sakko ab. Doch die Krawatte? Nie. Das Hemd mit Initialen bestickt, Manschettenknöpfe – ganz alte Schule. Selbst zum WEF, bei dem sich die Manager gern locker mit offenem Hemdkragen geben, sitzt der Binder – und passt dann eben auch zu Schneeschuhen. Sich krampfhaft digitaldisruptiv geben wie so viele Manager in unserer Silicon-Valley-Helden-Ära? Nicht sein Ding.

Der Mann aus Süditalien, in Neapel hineingeboren in eine wohlhabende Bankiersfamilie, in jungen Jahren auf stetigen Stellungswechseln innerhalb Italiens – der Vater war VR-Präsident der Banco di Roma –, dominiert heute die Zurich so stark wie zuletzt der gross denkende und 2002 ebenso gross gescheiterte Empire Builder Rolf Hüppi.

Als Greco im Februar 2016 den Job vom Interims-Doppelmandatsträger Tom de Swaan übernahm, war die Stimmung trist, die Firma de facto führungslos. Sein Vorgänger Martin Senn hatte durch Grossverluste in den USA und die abgeblasene Übernahme des britischen Versicherers RSA die Zurich in die Krise geführt, was ihn am Ende das Vertrauen des Verwaltungsrats und den Job kostete. Senns Selbstmord drei Monate nach Grecos Amtsantritt verschärfte die Krisenstimmung, zumal der Ex-Chef gerade in der Zentrale eine grosse Gefolgschaft hatte. Doch der analytische Greco, in jungen Jahren bei McKinsey in Mailand sozialisiert, war nie der grosse Kümmerer. Er wusste nur eines: Die Zahlen müssen stimmen – der Rest folgt. Und so begann er eine der schärfsten Restrukturierungen der Versicherungsszene.

Das Headquarter ist unwichtig

Ein Vorbild hatte er: Generali. Dort hatte er gerade ebenfalls mit einem Drei-Jahres-Programm den Turnaround geschafft. Bei dem italienischen Versicherer, neben Intesa und UniCredit der einzige Finanzplayer des Landes mit internationaler Strahlkraft, hatte sich Greco mit seiner unzimperlichen Vorgehensweise jedoch nicht nur Freunde gemacht. Den beharrenden Kräften im Verwaltungsrat war er zu aggressiv. Sein Drei-Jahres-Vertrag lief gerade aus, und als die Signale für eine Verlängerung ausblieben, war er sehr offen, als die Anfrage seines Ex-Arbeitgebers Zurich via den Londoner Headhunter MWM bei ihm eintraf.

Schon von 2007 bis 2012 war er dort tätig, zunächst als Chef der Lebensversicherung, und er traf damals schon die im Nachhinein kluge Entscheidung, als Vollversicherer aus dem regulierten BVG-Geschäft auszusteigen – der Rivale Axa Winterthur folgte erst unter grossem Getöse im letzten Jahr. Schon während seiner ersten Zurich-Zeit litt er unter dem aufgeblähten Hauptsitz mit seinen unzähligen Sitzungen und schwerfälligen Abläufen.

«Bullshit Castle» lautet die legendäre Headquarter-Bezeichnung des längst in der Versenkung verschwundenen Ex-Daimler-Chrysler-Chefs Jürgen Schrempp. Sie hätte auch von Greco stammen können (auch wenn er sich kaum so ausdrücken würde). Das Versicherungsgeschäft ist noch immer lokal, jedes Land hat seine eigenen Regulatoren, Vertriebswege und Spezialprodukte, und die Zurich ist da sogar ein besonders verzweigter Konzern mit eher erratisch zusammengewürfelten Einheiten: Kleiner Heimmarkt im Vergleich zu den grossen europäischen Rivalen Allianz, Axa und Generali, dazu im Retail zwar schon in den europäischen Kernmärkten präsent, doch nirgends ganz vorn dabei. Zusätzlich mit zwei Besonderheiten: Ein starkes Industriegeschäft (drittgrösster Firmenversicherer der Welt) und zu alledem noch ein Versicherungs-Broker namens Farmers in den USA, der seine Autonomie schon fast aggressiv pflegt.

Das Headquarter kann da irgendwo stehen – und das tut es derzeit auch: In einem vierstöckigen Zweckbau im Zürcher Stadtteil Enge, der den Besucher mit einer offenen Tiefgarage in Grossformat angähnt – und zur Demoralisierung der Truppen bei Grecos Amtsantritt heftig beigetragen hat. Der Umzug in den dann wieder hell strahlenden Stammsitz am Mythenquai ist für das erste Quartal 2021 geplant. Das Lokal-Geschäft ist da weit.

Anders als bei UBS oder CS, bei denen die Schweiz-Einheit vom Hauptsitz geführt wird, ist das Heimgeschäft auch räumlich ganz bewusst getrennt: Die «Zürich» Schweiz, mit etwa 5000 Mitarbeitern doppelt so stark besetzt wie das Hauptquartier, hat ihren Sitz sieben Kilometer entfernt im ebenso zweckmässigen Oerlikon. Es war der Senn-Vorgänger Jim Schiro, der nach dem Hüppi-Absturz dem Konzern eine schwerfällige Matrix-Organisation verschrieb und ihm auch noch eine einheitliche Identität verpassen wollte – «the Zurich way». Stolz trugen Schiro und sein Nachfolger Senn das Zurich-Logo als Pin im Knopfloch.

Greco sah bei seiner Übernahme das Headquarter vor allem als Bremsklotz. «Das Geschäft erstickte», erinnert er sich. Zu viele Sitzungen, zu viele Stäbe, zu viele Hierarchiestufen. «Wir haben ein industrieführendes Vereinfachungs-Programm geliefert», brüstete sich die Versicherung stolz am Investorentag: Die Anzahl der Komitees um 33 Prozent gesenkt, die Anzahl der Manager ohne Frontkontakt um 10 Prozent, die Kosten im Corporate Center um 35 Prozent. Und statt des Zurich-Pins trägt Greco stolz ein anderes Logo im Knopfloch: Das Abzeichen des «Cavaliere del Lavoro», ein Ehrentitel, den der italienische Staat jedes Jahr etwa zwei Dutzend verdienten Bürgern überreicht.

Das soll nicht heissen, dass sich Greco nicht mit der «Zürich» identifiziert. Doch seine Botschaft ist: Das Headquarter ist unwichtig – das Geschäft wird an der Front gemacht. Und da sollen die Leute mit eigenen Ideen kommen. Die Botschaft an die Mitarbeiter, top down verkündet und bitte bottom up umzusetzen: «Bittet nicht um Erlaubnis, sondern um Vergebung.»

Freiwillig waren Abgänge selten

Dass Greco gleich aus Senns Führungstruktur eine ganze Ebene kappte, wirbelte auch das Team massiv durch. Von den neun Konzernleitungsmitgliedern zu seinem Amtsantritt sind noch vier dabei – und davon nur zwei in ihrer damaligen Funktion. Unter Senn sassen gerade zwei Frontleute in der Konzernleitung, die operativen Entscheide wurden eine Etage tiefer getroffen, die Versicherungskompetenz war oben eher karg gesät. Heute sitzen dort alle wichtigen Regionenchefs.

Freiwillig waren die Abgänge eher selten. Der abrupte Abschied etwa der Kurzzeit-Europa-Chefin Amanda Blanc verlief nicht wirklich freundlich: Dass sie den Sprung von der Grossbritannien-Chefin zur Lenkerin aller europäischen Märkte nicht geschafft hat, ist die Version der Greco-Seite. Ihre Version geht in die Richtung: Sie habe sich unter dem detailversessenen Greco nicht entfalten können. Zudem stellte es sich als Fehler heraus, dass Greco ihr gestattet hatte, von London aus zu arbeiten – sie war zu weit weg.

Greco gilt nicht als Manager, der viel Geduld hat mit seinen Führungskräften – in seinen drei Jahren hat er bereits den vierten Kommunikationschef. Wer allerdings die erste Druckphase überstanden hat, kommt gut mit Greco aus – wie seine beiden wichtigsten Mitstreiter: Der schottische Finanzchef George Quinn und der belgische COO Kristof Terryn. Er gilt als erster Anwärter auf die Greco-Nachfolge.

Schweiz muss aufholen

Auch die Länderchefs in zentralen Märkten tauschte Greco aus: In England, Deutschland und auch der Schweiz. Hier übernahm Juan Beer vor knapp zwei Jahren von dem Veteranen Joachim Masur, dem Greco den Neuaufbau nicht zutraute. Obwohl Beer intern Aufbruchstimmung attestiert wird, zeigt sich das noch nicht in den Zahlen: Die Zurich Schweiz, lange die Nummer zwei hinter der Axa Winterthur, fiel vor vier Jahren hinter die Mobiliar zurück und verlor zuletzt sogar weiter Marktanteile. Etwa 15 Prozent trägt sie zum Konzerngewinn bei, und als Greco letztens die Zurich-Mitarbeiter besuchte, kam sein Auftritt durchaus gut an. Doch dass die heimische Organisation wie eine andere Ländergesellschaft behandelt wird, schafft auch Unmut. «Greco müsste sich in der Schweiz mehr zeigen», fordert ein langjähriger Konzernkenner. Das Mandat im Stiftungsrat des Lucerne Festival hat er an seinen Präsidenten weitergereicht, er sitzt nur in den Beiräten von ETH, HSG und Bocconi. Die Arbeit geht vor.

Grosse Worte sind seine Sache nicht. 120 Seiten zählt die Präsentation zum Investorentag, doch Modewörter wie «Digitalisierung» oder «Purpose» sind dort nicht zu finden. Das verordnete Wachstum soll über die Mühen des Alltags geschehen: In Grossbritannien wurde das Angebot von 108 auf 8 Produkte vereinfacht. In der Schweiz können sich KMUs über «Cover Wallet» mit wenigen Klicks eine Übersicht über alle Versicherungsfragen beschaffen und sofort eine Police abschliessen. In den USA sind Haustierversicherungen via App ein Renner. Greco sieht vor allem grosses Potenzial in der Verzahnung: So lassen sich etwa über das Geschäft mit den grossen Firmenkunden auch Auto- oder Lebensversicherungen an die Mitarbeiter verkaufen – hier ist die «Zürich» flexibler als die Rivalen, weil ihr Vertreternetz kleiner ist.

Management ist für ihn ein konstanter, zäher Verbesserungsprozess – fast wie Radfahren. Mehr als 6000 Kilometer sitzt er noch immer jedes Jahr im Sattel, von seinem Haus in Küsnacht fährt er am Wochenende bei jedem Wetter los. In den vergangenen 15 Jahren hat er kein einziges Mal den Radmarathon «Maratona dles Dolomites» verpasst, beim letzten Rennen kam er auf Platz 91 unter 1179 Fahrern. Andere Manager mit sportlichen Hochleistungen fabulieren da gern von den Parallelen zwischen Sport und Führung. Greco nicht. Das Radfahren helfe ihm einfach, den Kopf vom Geschäft frei zu bekommen. Mehr ist ihm nicht zu entlocken.

Weitere drei Jahre – oder mehr

Wichtiger Erfolgsbaustein bleibt die Dividende. Lange galt die Abhängigkeit von der Ausschüttung als Malus der «Zürich»-Aktie, und als Greco antrat, erwarteten viele Analysten dann auch eine Kürzung. Doch Greco drehte die Kommunikation kurzerhand ins Gegenteil: Er erklärte die Dividende zur zentralen Zutat der Aktienstory – und erhöhte sie sogar noch. 75 Prozent des Jahresgewinns, so sein Versprechen, werden ausgeschüttet – und die letztjährige Zahlung ist immer die Untergrenze fürs nächste Jahr. Fusionen haben da keinen Platz. Zwar kommen immer wieder Gerüchte auf: Mal will die Zurich die Generali übernehmen, dann die Allianz die Zurich. Doch unter den Big Four herrscht Einigkeit: Grossfusionen binden zu viele Ressourcen und drücken die Profitabilität.

Im Verwaltungsrat ist Greco absolut unangefochten. Der eher sanfte Ex-Swiss-Re-Chef Michel Liès, bis zur Übernahme des Präsidiums ohne VR-Erfahrung, gilt mehr als Fan denn als Aufpasser des eisernen Greco. Beim Investorentag sass er artig neben ihm und schrieb mit. Mit Vizepräsident Christoph Franz pflegt Greco zwar den Austausch, doch angesichts der Erfolge ist der viel beschäftigte Roche-Präsident kaum jemand, der zu harte Fragen stellt – zumal er mit dem Versicherungsgeschäft auch nicht intim vertraut ist.

Und so drehen sich die Spekulationen vor allem um die Frage, wie lange Greco selbst noch weitermachen will. 12 bis 18 Monate, länger bleibe er nicht mehr, orakelt ein Firmenkenner: «Mario hat einen Plan – er geht, bevor die Aktie fällt.» Doch wer ihn damit konfrontiert, bekommt ein klares Bekenntnis: «Wenn es der Verwaltungsrat will, bleibe ich mindestens bis zum Ende des neuen Drei-Jahres-Plans.» Der läuft bis 2022 – dem Jahr des 150-Jahr-Jubiläums. Und auch eine Rückkehr nach Italien ist kein Thema. Die Villa in Como genügt für gelegentliche Italianità und als Treffpunkt mit seiner Tochter, die gerade ihre Doktorarbeit beendet hat (der Sohn arbeitet in London). Und da seine Frau aus Turin stammt, gibt es auch keinen Drang nach Süditalien. Im Gegenteil: Mario Greco ist längst zum Schweiz-Fan geworden: «Wir wollen hierbleiben. Ich würde mich gern einbürgern lassen.»

Dieser Text erschien in der Dezember-Ausgabe 12/2019 der BILANZ.