Wie das Start-up-Märchen zum Albtraum wurde

Der Hype explodiert

Direkt nach der Lancierung des Fruchtbarkeitsarmbands, das Frauen im Schlaf tragen sollten – anschliessend erhielten sie Hinweise auf ihr Fruchtbarkeitsfenster –, schossen die Bestellungen in die Höhe. Allein in den USA bestellten täglich sechzig Frauen das 249 Dollar teure Bracelet. Schnell wuchs das Interesse. «In den ersten Wochen fragte ich einen Investor schriftlich an, ob er investieren wolle. Er schrieb in einem Brief zurück, dass er 250’000 Franken gebe – ohne weitere Nachfragen und mit freundlichen Grüssen», erinnert sich von Bidder. Es war der Start der Boomphase der Schweizer Start-up-Finanzierung. Jedes Jahr flossen mehr Gelder in Jungunternehmen.

Der Zeitpunkt war günstig. 2015 befand sich der Markt für Zyklustracking in einer Übergangs- und Digitalisierungsphase. Die meisten Frauen verliessen sich damals nach wie vor auf klassische Methoden wie Temperaturmessen, Kalendermethoden oder Ovulationstests aus der Drogerie. Ava dagegen versprach, mithilfe des Armbands den Prozess zu digitalisieren und damit einfacher und präziser zu machen – und so das Leben von Millionen von Frauen zu erleichtern. «Der wichtigste Hebel für den Vertrieb waren damals digitales Marketing, Social Media und vor allem die extrem günstigen Anzeigen auf Facebook», so von Bidder.

Inzwischen explodierte auch der Medienhype rund um Ava. Der «Tages-Anzeiger» titelte über Lea von Bidder: «Dank ihr wurden 40’000 Babys geboren». Die «Weltwoche» schrieb, sie sei «unsere Frau im Silicon Valley». Sogar die «New York Times» stimmte in das Loblied ein. Und das «Wall Street Journal» verfolgte aufmerksam jede Investorenrunde.

Die Schweiz hatte mit Ava ihren Start-up-Star. Doch unter der glamourösen Oberfläche des gefeierten Unternehmens zeigten sich schon früh Risse. Und diese sollten zum Untergang der Firma führen.

Probleme mit der Hardware

So war die Hardware des Armbands viel fragiler als bis dahin bekannt. Schon nach wenigen Tagen brachen sehr viele von ihnen bei den Kundinnen auseinander, Halterungen hielten nicht stand, Sensoren lösten sich. Frauen in Arizona klagten über Schweiss, der die Messungen verfälschte. Kundinnen aus Nebraska zweifelten, ob die Temperatur unter Pullovern korrekt erfasst werde. Der Kundensupport war überfordert, die Rückgabequote stieg.

Doch nach aussen war davon wenig zu spüren. Ava inszenierte sich als Software-Start-up mit KI-getriebenen Algorithmen – nicht als Hardwarefirma, die defekte Armbänder austauschen musste. Doch auch die Messungen hielten nicht das, was versprochen worden war.

Die Ava-Gründer hatten geglaubt: Je mehr Daten gesammelt werden, desto präziser die Voraussagen. Aber das bewahrheitete sich nicht. Der Verwaltungsrat drängte das Management immer wieder, die Hardware zu verbessern. Viel Geld floss in neue Versionen des Armbands. Doch selbst nach mehreren Relaunches gelang es Ava nicht, die Beschwerden und Rückgabequoten ausreichend zu verringern. Letztlich scheiterte das Start-up daran, dass das Produkt nie so funktionierte wie versprochen. Co-Gründer Peter Stein kritisierte offen die Strategie von Ava in einer Geschäftsleitungssitzung. Die Umsatzprognosen seien «Wunschdenken», die Marketingausgaben «nicht nachhaltig». Er verlor den Glauben, zog sich zurück. «Wenn man das Scheitern von Ava auf einen Punkt reduzieren will, dann ist es die Produktqualität», sagt er heute.

Niemand wagt den Richtungsentscheid

Der Verwaltungsrat war keine Hilfe. Im Gegenteil; das Board war zu keiner klaren Entscheidungen fähig. So war 2018 der Hype um die Fruchtbarkeitsarmbänder zwar noch intakt, doch dann kam der Schock: Ein «Warning Letter» der US-Gesundheitsbehörde FDA stufte das Armband neu als Medizinprodukt ein. «The product is now classified as a Class I medical device», stand da schwarz auf weiss. «Gerade in einer Zeit, als die hundert wichtigsten Akteure der Start- up-Szene Ava zum Schweizer Start-up des Jahres gewählt hatten», sagt Lea von Bidder. Die Folgen des FDA-Briefs: strengere Kontrollen, aufwendige Dokumentationen, ein umfassendes Qualitätsmanagement, so erinnert sie sich. Jedes Software-Update musste geprüft, getestet, zertifiziert werden. Für ein junges Start-up ein lähmender Schlag.

An diesem Punkt rächte sich eine strategische Fehlentscheidung, die auch durch die viel zu grosse Zahl von Investoren (am Ende waren es neunzig) begründet war: Das Unternehmen und seine Eigner entschieden nie klar, ob das Armband ein Medtech-Produkt oder ein Lifestyle-Gadget sein sollte. Ein Lead-Investor, der so eine Entscheidung vorgab, fehlte. Vielmehr war es Trend, in Ava zu investieren. Swisscom, ZKB, CS und viele mehr investierten freigiebig – brachten aber zu wenig Expertise mit.

Unruhe im VR

Im Verwaltungsrat wuchs die Unruhe. Die ehemalige VR-Präsidentin Renate Schreiber räumt heute ein: «Wir hatten zu viele Investoren, aber keinen Lead. Jeder wollte mitreden, keiner Verantwortung übernehmen.» Sie sagt heute, sie hätte viel früher zurücktreten sollen – aber niemand habe die Präsidiumsrolle übernehmen wollen. Doch nach aussen lief alles weiterhin glänzend. Ava gewann Preise, internationale Medien feierten die Firma. Und immer wieder genehmigte das Gremium viel Geld für das Marketing, das Lea von Bidder verantwortete. «Das Marketing war zwingend für uns, um die hoch ambitionierten Verkaufsziele zu erreichen, die auch von den Investoren vorgegeben wurden», sagt von Bidder im Rückblick.

An diesem Punkt rächte sich eine strategische Fehlentscheidung, die auch durch die viel zu grosse Zahl von Investoren (am Ende waren es neunzig) begründet war: Das Unternehmen und seine Eigner entschieden nie klar, ob das Armband ein Medtech-Produkt oder ein Lifestyle-Gadget sein sollte. Ein Lead-Investor, der so eine Entscheidung vorgab, fehlte. Vielmehr war es Trend, in Ava zu investieren. Swisscom, ZKB, CS und viele mehr investierten freigiebig – brachten aber zu wenig Expertise mit.

Im Verwaltungsrat wuchs die Unruhe. Die ehemalige VR-Präsidentin Renate Schreiber räumt heute ein: «Wir hatten zu viele Investoren, aber keinen Lead. Jeder wollte mitreden, keiner Verantwortung übernehmen.» Sie sagt heute, sie hätte viel früher zurücktreten sollen – aber niemand habe die Präsidiumsrolle übernehmen wollen. Doch nach aussen lief alles weiterhin glänzend. Ava gewann Preise, internationale Medien feierten die Firma. Und immer wieder genehmigte das Gremium viel Geld für das Marketing, das Lea von Bidder verantwortete. «Das Marketing war zwingend für uns, um die hoch ambitionierten Verkaufsziele zu erreichen, die auch von den Investoren vorgegeben wurden», sagt von Bidder im Rückblick.

2021 spitzte sich die Situation für Ava zu. Via Google Meet trafen sich Gründer, Führungskräfte und Investoren aus aller Welt. Auf den Bildschirmen flimmerten Tabellen und zeigten aktuelle Zahlen: Sie waren tiefrot. «Nicht genügend Frauen kaufen das Armband», lautete das Fazit. Die Gründer schlugen einen Strategieschwenk vor: weg von B2C, hin zu B2B. Kliniken, Krankenkassen, Pharmafirmen sollten Partner werden und das Bracelet an ihre Mitarbeitenden und Kunden abgeben. Erste Gespräche liefen gut, ein deutscher Investor stellte 30 Millionen Dollar in Aussicht. Hoffnung keimte auf.

Und dann kam die Katastrophe: Der Investor zog sich zurück, ohne jede Vorwarnung. Damit war die Serie-C-Runde, die mit grossen Hoffnungen begonnen hatte, tot. Dass ein Investor nach der Due-Diligence-Prüfung und bei Vorliegen der unterschriftsreifen Verträge komplett aussteigt, ist selbst in der unsteten Start-up-Szene sehr ungewöhnlich. Als Grund für den Exit nannten die Deutschen «Bedenken zur Patentqualität». Ein Schock für Ava, denn die Patente und Daten galten als Herzstück des Unternehmens. Die geplatzte Runde war mehr als nur eine verlorene Finanzierungschance. Sie markiert den Beginn von Avas Ende.

Das Cash reicht noch zwei Wochen

Nachdem 2021 die letzte Finanzierungsrunde gescheitert und 2022 auch noch ein US-Vertriebsdeal geplatzt war, stand Ava vor dem Abgrund. Die Uhr tickte, die Barmittel gingen zu Ende. Die Buchhalter teilten Lea von Bidder mit, dass das Cash noch für zwei Wochen reiche. Die Firma hatte, wie jedes Start-up in dieser Situation, noch genau zwei Optionen: einen Käufer für das ganze oder für Teile des Unternehmens finden – oder die Liquidation.

Lea von Bidder und ihr Team suchten unter Hochdruck einen rettenden Käufer. Diskret stellten sie Listen möglicher Interessenten zusammen. «Man hat immer eine Liste», sagt von Bidder. «Das ist wie ein Notfallkoffer. Früher oder später muss man ihn packen.» Auf solchen Listen standen grosse und kleine Player der Branche, Start-ups ebenso wie internationale Investoren.

Verhandlungen in Thailand

Während diese Gespräche liefen, befand sich von Bidder erstmals seit Jahren mit ihrer Familie in den Ferien. In einem Hotel in Thailand sass sie nachts auf dem Badezimmerboden, Laptop und Notizen vor sich, das Babyphone daneben. Während ihre einjährige Tochter schlief, verhandelte sie mit gedämpfter Stimme via Zoom. Zwei Wochen, dann würde Ava zahlungsunfähig sein. Zwischen der Zubereitung eines Fläschchens und strategischen Telefonaten kämpfte sie um die Existenz ihres Unternehmens. «Diese Firma ist mein Projekt, mein Baby», sagte sie. «Meine Identität ist eng mit Ava verknüpft.»

Die Lage war dramatisch. Die Investoren hatten sich in zwei Lager gespalten: Die einen wollten Ava stärker in Richtung Medizintechnik führen, die anderen das Unternehmen als Lifestyle-Marke weiterentwickeln. In drei aufgeladenen Zoom-Calls prallten diese Visionen frontal aufeinander. Einig wurden sich die Parteien nicht – im Gegenteil. Die Stimmung eskalierte. Eine Gruppe von Investoren forderte offen die sofortige Liquidation und den Verkauf der Patente, die allein angeblich mehr wert waren als die Firma. Andere versuchten, das abzuwenden.

Von Bidder erinnert sich an diese Zeit wie an einen Albtraum. «Nach jedem Call brauchte ich Stunden, um wieder zu mir zu kommen. Panik bringt bei Investoren nicht die besten Eigenschaften hervor», sagt sie. Bald erreichten die Spannungen den Siedepunkt. Dem Verwaltungsrat wurden rechtliche Schritte angedroht. Die einen warfen ihm vor, treuhänderische Pflichten zu verletzen, die anderen drängten auf rasche Entscheidungen. Die Geschäftsleitung war gefangen zwischen zwei Fronten.

Ironischerweise verschaffte genau diese rechtliche Bedrohung den Verwaltungsratsmitgliedern ein Stück Freiheit: Wenn man ohnehin haftbar gemacht würde, egal, wie die Entscheidung ausfiel, konnte man zumindest das tun, was man für das Unternehmen am sinnvollsten hielt.

Der Rauswurf der Gründerin

Da trat Kimon Angelides auf: ein US-Serial-Entrepreneur, der zuvor den digitalen Gesundheitsdienst Livongo gegründet hatte – ein Unternehmen, das für Milliarden verkauft wurde. Angelides präsentierte sich charismatisch, sprach von Visionen, von einer globalen Femtech-Plattform. Zahlen lieferte er keine, wie sich Teilnehmer der Sitzung erinnern. Und doch bleibt das Gebot von Angelides’ Femtec Health die einzige Option. Ein zweites Angebot lag zwar vor, war aber schlechter. Seine Bedingungen: kein Bargeld, sondern Aktientausch. Zahlungen nur, wenn Meilensteine erreicht werden. 2022 ging der Deal über die Bühne.Aber auch unter dem Dach von Femtec Health kam Ava nicht mehr auf die Beine. Der neue US-Eigner führte ein strenges Sparregime. Die grossen Versprechungen wurden nicht eingelöst. Die Kommunikation zwischen Lea von Bidder und dem neuen Femtec-Management wurde zunehmend spärlich. Von Bidder spürte bald, dass sie nur noch eine Nebenrolle spielte.

Dann kam die Schock-E-Mail: Sie sollte eine Liste von Mitarbeitenden erstellen, die sofort entlassen werden konnten – trotz früherer Zusagen, dass es keine weiteren Kündigungen geben werde. Für sie war klar: Mit noch weniger Personal war Ava nicht mehr überlebensfähig. Stundenlang rang sie mit sich, dann erstellte sie die geforderte Liste. Ganz oben hin setzte sie ihren eigenen Namen. Mit diesem Schritt besiegelte die Gründerin ihren Rauswurf – und das Ende eines Unternehmens, das einst als Symbol der Schweizer Start-up-Szene galt.

Die Lehren aus dem Scheitern

Die ehemalige VR-Präsidentin Renate Schreiber zieht ein bitteres Fazit: «Unser früher Erfolg hat Erwartungen geweckt, die wahrscheinlich nie realistisch waren.» Investoren wie Marc Bär blicken heute mit gemischten Gefühlen zurück. «Wir haben vieles angeregt, aber umgesetzt wurde praktisch nichts – und das auf allen Ebenen.» Für ihn ist das Kapitel abgeschlossen. Aber der Spross der Bankerdynastie hat Lehren aus dem Flop gezogen: «Ich bin nicht mehr bereit, zu allem Ja zu sagen. Nicht mehr bereit, mitzufinanzieren, wenn es mir nicht passt», sagt er entschlossen. Heute würde er auch gegen einen Verwaltungsrat stimmen oder eine Decharge verweigern, wenn es nötig wäre. «Das habe ich gelernt. Ich würde nie wieder in eine Firma investieren, die über so lange Zeit so viel ins Marketing steckt, nur um überhaupt etwas verkaufen zu können», sagt Bär rückblickend über sein Ava-Investment.

Und was war seiner Meinung nach der Grund für das Scheitern des einst gefeierten Schweizer Start-up-Stars? «Overconfidence.»