Auf dem Sprung

Als sie vor knapp sechs Jahren ihr Unternehmen starteten – coole Brillen herstellen lassen und online only verkaufen –, wurden sie als «junge Wilde» beschrieben. Jung waren sie, Wilde keineswegs: Dafür wussten Wagner, damals 30 Jahre alt, HSG-geschult, McKinsey-Berater, und Studienfreund Kaeser, damals 29 Jahre alt, HSG-Absolvent, Produktmanager bei Noble Biocare, viel zu genau, was sie wollten und wie. 1. Raus aus ihren Tretmühlen. 2. Ein eigenes Unternehmen gründen. 3. Den Brillenmarkt aufmischen.

Die Geschäftsidee aber war kühn. Weder Wagner noch Kaeser hatten viel Ahnung von Brillen. Zudem ist der Schweizer Brillenmarkt üppig besetzt: Gemäss Optikerverband buhlen hierzulande 1100 Fachgeschäfte um Kurz- und Weitsichtige (siehe «Heiss umkämpfter Markt»). Aus diesem Grund erschien dem Zürcher Unternehmer und Gastronomen Dieter Meier ein Einstieg bei Viu damals auch zu riskant. Heute fuchst es ihn. «Ich kam zu der Einschätzung, dass der Markt für Brillen in der Breite schon übersättigt sei, und lehnte ab», sagte er in einem Interview auf die Frage, ob es nicht getätigte Investments gebe, die er bereue. «Zu meiner Überraschung wuchs die Firma aber rasant.»

Günstiger als Konkurrenz

Wagner und Kaeser hatten mit ihrem Businessmodell von Anfang an Erfolg. Weil erstens 2013 noch jeder ins Fachgeschäft musste, der eine Brille brauchte – als gäbe es weder Internet noch Zalando –, und zweitens für die Brille auch noch viel bezahlte. Das mit dem Preis ist zu einem guten Teil der Tatsache geschuldet, dass das Gros der Brillenhändler die Ware von einigen wenigen, höchst marktmächtigen Lieferanten bezieht: die Gläser von der französischen Essilor, die Fassungen von der italienischen Luxottica, Lizenznehmerin von rund 30 grossen Marken wie Prada, Chanel, Ray-Ban oder Tom Ford. Diesen Sommer schliessen sich die beiden Hersteller zusammen. Es entsteht ein Gigant mit 140 000 Mitarbeitern, die pro Jahr etwa eine Milliarde Gläser und Gestelle fabrizieren und einen Umsatz von mindestens 100 Milliarden Franken generieren werden, wie Analysten schätzen.

Gemäss Kaeser kostet eine Brille in der Schweiz im Schnitt 600 Franken. Bei Viu gibt es eine – von Chefdesigner und Mitinhaber Fabrice Aeberhard designt, aus Acetat in Kleinbetrieben in den Dolomiten oder aus Titan in Japan von Hand hergestellt, mit Gläsern aus dem Baselbiet – ab 195 Franken. Wie viel Gewinn in dem Preis noch drinsteckt? «Unsere Marge ist natürlich deutlich kleiner als bei anderen Brillenlabels, dafür gehört sie uns zu 100 Prozent», sagt Wagner dazu nur.

Viu hat einen steilen Aufstieg hinter sich. Und einen Richtungswechsel: Das Verkaufskonzept – online only – haben sie aufgegeben. «Es braucht Fachkompetenz und Service – das haben wir komplett falsch eingeschätzt», so Wagner. Nur vier Monate nach der Lancierung des Onlineshops eröffneten sie in Zürich den ersten Pop-up-Store.

Seither heisst das Schlagwort Omnichannel, Viu, das sind heute 49 von Aeberhard gestaltete Läden: 14 in der Schweiz, 26 in Deutschland, 5 in Österreich, je 2 in Dänemark und Schweden. Aus dem Schweizer Start-up ist innert weniger Jahre eine europäische Firma geworden und die Sortimentspolitik knallhart: Kommt ein Brillenmodell nicht an, kippt es nach vier Monaten aus dem Angebot. Für Influencer und Blogger entwirft Aeberhard regelmässig Ausgeflipptes in limitierter Auflage. «Das ist wichtig für die Marke», sagt er, «wir verstehen uns schliesslich nicht als Brillen-, sondern als Fashionlabel mit Optikerkompetenz.»

Ehrgeiziger Investor

Viu beschäftigt rund 320 Mitarbeiter. Zwei Drittel des Personals auf der Lohnliste arbeiten an der Verkaufsfront. «Es ist nicht schwer, die richtigen Mitarbeiter zu finden», sagt Kaeser, «viele vom Fach scheinen geradezu auf jemanden wie uns gewartet zu haben.» Wagner entschlüsselt das Attribut «richtig»: «Uns ist wichtig, dass unsere Leute von Viu begeistert sind», sagt er, «dann sind sie auch motiviert.» Kleidervorschriften gibt es keine und auch kein Tattoo-Verbot. Dafür wird bei der Selektion darauf geachtet, wie Bewerber vernetzt sind: Ihr Beziehungsnetz ist matchentscheidend, insbesondere dort, wo Viu noch ein No-Name ist. «Sie veranstalten Events, arbeiten mit ihrer Community», sagt Kaeser. Jede zweite Brille werde inzwischen aufgrund einer Empfehlung von Freunden verkauft.

Apropos: Im Jahr eins verkaufte Viu 7000 Brillen. «Es war genau, was wir uns vorgenommen haben», sagt Wagner. Heute verkaufen sie «mehr als 100 000 und weniger als 200 000 im Jahr». Und das Wachstum soll wacker weitergehen: Bis Ende Jahr stehen 20 weitere Ladeneröffnungen auf dem Programm.

Das Geld dafür stammt von Eight Roads, der britischen Venture-Capital-Division von Fidelity. Vor der Kapitalspritze sei Viu während Wochen bis ins Detail examiniert worden, erzählt Kaeser. Das Geld, das daraufhin aufs Viu-Konto floss, ist für die ehrgeizigen Jungunternehmer ein Segen, nicht nur finanziell: «Eight Roads investiert in Geschäftsmodelle mit vielversprechender Zukunft und glaubt an unseres», sagt Kaeser. Rund sechs Milliarden Franken hat der Risikokapitalgeber in den letzten zehn Jahren in Techfirmen investiert, war unter anderem auch Starthelfer von Alibaba.

Genfer Brunschwig-Clan

Wie viel Eight Roads eingeschossen hat, ist Betriebsgeheimnis. Die Schätzung von «zwischen 10 und 20 Millionen» lassen aber sowohl Kaeser als auch Wagner so im Raum stehen. Eight Roads ist der erste strategische Investor des Brillenlabels. Das Kapital für die ersten Jahre stammte von Freunden, darunter auch Johannes Heinrich, der heutige Finanzchef, von Verwandten und Family Offices.

Der Genfer Brunschwig-Clan etwa – ihm gehört unter anderem Bongénie Grieder – ist seit 2016 investiert. Der Inhaber Nicolas Brunschwig höchstselbst sitzt seither im Viu-Verwaltungsrat. Präsidiert wird das Gremium von Reiner Pichler, einst Lenker des Fashionbrands Strellson und heute CEO der Calida-Gruppe. Seit ein paar Monaten redet auch Michael Treskow mit, Partner bei Eight Roads. Die naheliegende Befürchtung, dass Treskow Viu mehr im Sinn eines renditehungrigen Investors denn von Wagner und Co. steuern wird, verwedeln die beiden mit Hinweis darauf, dass sie bei diesem Deal weder die Mehrheit noch das Heft aus der Hand gegeben hätten: Das Trio Aeberhard/Kaeser/Wagner sitzt geschlossen im Aufsichtsgremium mit drin.

Brillen aus dem 3-D-Drucker

Parallel zur Offline-Expansion setzen Wagner und Crew zu einem Sprung in Sachen Technologie an: Die Stores sollen mit Gesichtsscannern ausgestattet werden. Die Geräte vermessen den Kopf und erfassen ihn als 3-D-Modell. Brillen aus dem 3-D-Drucker führen die Zürcher seit eineinhalb Jahren im Sortiment. Mit den Scans werden diese dann zu Massanfertigungen. Und dann? «Es geht immer weiter, wir sind noch lange nicht angekommen, wir haben noch viele Ideen», antwortet Wagner, «das Gefühl, wir haben es geschafft, hatte ich jedenfalls noch nie.»

Die wohl grösste unternehmerische Herausforderung ist fraglos der Erfolg an sich. Um dereinst nicht dessen Opfer zu werden, stocken die Gründer nun Managementkapazitäten auf: Seit Anfang Mai ist ein Chief Marketing Officer im Haus, «die Aufgabe haben Fabrice und ich uns bislang geteilt», sagt Wagner. Den Mann haben sie von Net-a-Porter weglocken können – darauf sind sie stolz: «Vor ein paar Jahren hätten wir so jemanden nicht gekriegt», sagt Kaeser.

Gleiches gilt für die Personalchefin, die sie neu an Bord haben. Sie lebt in München, hat lange im Silicon Valley gearbeitet und betitelt ihre Abteilung nicht mit «HR», sondern mit «P&C», People & Culture. 120 offene Stellen hat sie derzeit zu besetzen.

Dieser Artikel erschien in der Juni-Ausgabe 06/2019 der BILANZ.