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Swiss Life: Wo ist Rolf?

Er präsidiert zwei Grosskonzerne und fordert gerne, Manager müssten sich auch politisch einbringen. Doch er selbst sagt seit Monaten kein Wort. Warum Rolf Dörig abgetaucht ist.

Von Dirk Ruschmann
22.10.2010

Krank ist er offensichtlich nicht. Und er hat irritierend gute Laune.

Seit Monaten ist Rolf Dörig von der Bildfläche verschwunden. Während das Land eine Wirtschaftskrise abarbeitet, über Bonisteuern und «Swiss Finish» für die Regulierung der Versicherungen debattiert, Politiker und Banker Gehässigkeiten austauschen und ein Währungskrieg droht, ist von Dörig nichts zu hören und zu sehen. Jener schweizerischste aller Manager am Finanzplatz, der immer davon sprach, Politik und Wirtschaft müssten sich mehr austauschen – ausgerechnet er schweigt. Und ausgerechnet jetzt, da Banken und Versicherer mit der Aufsichtsbehörde Finma über Regulierungen streiten, welche die unternehmerische Freiheit beschneiden werden, bleibt die Stimme des ehemaligen Versicherungs-CEO und Schweiz-Chefs der Credit ­Suisse stumm. «Auch uns ist das auf­gefallen», sagt einer aus der Swiss-Life-­Konzernleitung.

Entspannt und fidel. Alle wundern sich über die präsidiale Stille, einige haben sich Sorgen um seine Gesundheit gemacht. Rolf Dörig aber, eine gesunde Bräune im Gesicht, sagt fröhlich, «ein nicht exekutiver Verwaltungsratspräsident sollte sich mit öffentlichen Auftritten» ­zurückhalten.

Das ist natürlich nur ein kleiner Teil der Wahrheit. Hinter Dörigs Schweigen steckt mehr. Mit dem Doppelpräsidium der Grosskonzerne Swiss Life und Adecco hat sich Dörig stark exponiert, und gerade «seine» Swiss Life, die er mehr als sechs Jahre operativ führte, muss derzeit unschöne Diskussionen aushalten: erstens über eine mögliche Kapitalerhöhung. Versicherungsexperten bei Kepler oder Bank Sarasin wollen nicht ausschliessen, dass Swiss Life sich noch Geld beschaffen müsse, um die Liquiditätsprüfung «Swiss Solvency Test» zu bestehen – deren Kriterien allerdings noch nicht endgültig definiert wurden. Dörig gibt sich zuversichtlich, dass die Swiss Life genug Geld habe. Die meisten Branchenbeobachter sehen das genauso: «Ich rechne nicht mit einer Kapitalerhöhung», sagt etwa Georg ­Marti von der Zürcher Kantonalbank, er hält Swiss Life «nach heutigem Wissensstand für genügend gut kapitalisiert».

Zweitens trübt der tiefe Leitzins die Geschäftsaussichten. Wenn die politisch vorgegebenen Leistungen namens Mindestumwandlungssatz (der die Höhe der jährlich ausgezahlten Rente aus dem ­angesparten Pensionskassenguthaben festlegt) oder Mindestzinssatz (der die Mindestverzinsung der Guthaben vorschreibt) nicht mehr zu erwirtschaften sind, wird es gerade für den «Monoliner», also reinen Lebensversicherer Swiss Life gefährlich. So fiel die Rendite des ­«Eidgenossen», das heisst der zehnjährigen Staatsanleihe, dieses Jahr zeitweilig unter 1,4 Prozent, der Mindestzinssatz liegt aber bei 2 Prozent – der Lebens­versicherer muss also bereits ins Risiko gehen, um überhaupt den Mindestzins zu erzielen. Zwar gibt es weitere, risikoarme Anlageklassen, aber auch formale Risiken bleiben welche.

Drittens führen die Punkte eins und zwei zu einer tiefen Skepsis der Investoren: An der Börse wäre Swiss Life für die Hälfte ihres Buchwerts zu kaufen. Versicherer stehen derzeit generell im Tief, aber so niedrig ist keine andere Schweizer Assekuranz bewertet, nicht einmal die «Zürich». Obwohl die, gemäss einer unter Verschluss gehaltenen Branchenanalyse der Boston Consulting Group, punkto Wachstumsraten noch weit schlechter ­abschneidet. Aber der Markt hat ja bekanntlich immer recht, wie Rolf Dörig als liberaler «Freund der FDP» sicher ­bestätigen würde.

Risiken im Geschäftsmodell, untreue Anleger: Dass Dörig sich trotzdem «bewusst zurückhält», hat mehrere Gründe. Zum einen möchte er auf gar keinen Fall als profilierungssüchtig gelten. Zum andern setzt er sich für die Sache der Swiss Life lieber im Hintergrund ein: als Economiesuisse-Vize, in Einzelgesprächen mit Grossbankern und Nationalbankern. So, glaubt er, könne er mehr bewirken. Oder sagt es zumindest. Ein politisches Amt wollte der Manager Dörig nie übernehmen. Obwohl, seinem Appell zu mehr Austausch zwischen Politik und Wirtschaft folgend, genau das eigentlich ­konsequent wäre.

Fremdeln mit «Freunden». Andererseits war Dörig nie Mitglied einer Partei. Beim Thema Bankerboni etwa hofft er standhaft auf «Einsicht und Selbstregulierung», einzelne Firmen «könnten sich durchaus einen Salär-Cap auferlegen» – das «wäre viel besser, als dass die Politik mit Gesetzen eingreift». Zu den «Freunden der FDP» haben ihn Bekannte, darunter Peter Wuffli, gebeten. Den Vorsitz dieser Fördergruppe hat er abgegeben, er ist nur noch einfaches Mitglied. Ein Freund Dörigs hält sogar für möglich, dass er den «Freunden» komplett den ­Rücken kehrt. Zumal er oft gesellschaftspolitische Positionen vertrete, wie sie eher bei der SVP zu finden sind, und ihn die freisinnige Bandbreite nerve, wo von Ja bis Nein zu einem EU-Beitritt alles Platz hat: «Die FDP macht inhaltlich einen zu grossen Spagat.» Die Managerkritik von FDP-Chef Fulvio Pelli schliesslich, die viele «Freunde» hässig gemacht hat, war auch bei Dörig nicht dazu angetan, die Liebe zur Partei anzufachen. Ihm wäre sowieso lieber, es würde «viel weniger in der ­Öffentlichkeit gestritten».

Am meisten zu Dörigs Schweigen beigetragen hat jedoch ein Mitarbeiter: Swiss-Life-CEO Bruno Pfister. Zunächst Leiter des Finanzressorts, hatte Pfister keinen leichten Start als Chef. Er wollte Dörig auf dem CEO-Sessel nachrücken, aber der damalige Präsident Bruno Gehrig amtierte noch, und Dörig hatte seinerseits keine Lust, die Wartezeit als einfaches Mitglied des Verwaltungsrats abzusitzen. Daher avancierte Dörig zwischenzeitlich zum Delegierten – und lähmte damit ­Pfister. Denn noch immer sahen viele ­weiterhin Dörig als Ansprechpartner, um Einschätzungen oder Entscheidungen zu holen, und zugleich war Pfister durch die Einbindung gefesselt. Den Kauf des Finanzvertriebs AWD etwa trug er loyal mit, obwohl er den Schritt damals eher kritisch sah (siehe dazu «Ein friedlicher Poltergeist» über Carsten ­Maschmeyer).

Als Dörig dann ins Präsidium aufrückte, ging er eine Zeit lang «ganz bewusst nicht mehr in Konzernleitungssitzungen», wie er sagt. Um Abstand zu gewinnen und Pfister Raum zu geben, die Rolle als CEO ganz einzunehmen. Gute Voraussetzungen eigentlich, dennoch begann hier eine Phase der temporären Entfremdung.

Misstrauisch hatte der Verwaltungsrat Pfister eine Zeit lang beobachtet – nicht wegen Pfisters Analysen oder Fachkompetenz; die standen ausser Zweifel. Aber es gab personelle Schwachstellen in der Konzernleitung, namentlich die Kernressorts Finanzen und Markt Schweiz. Hier überraschte Pfister viele Beobachter: Schnell und geräuschlos packte er zu und ersetzte die damaligen Ressort­leiter durch neue Köpfe. Als Finanzchef amtet nun Thomas Buess, zuvor bei der «Zürich», der als exzellenter Fachmann gilt. Einige wundern sich, «dass er überhaupt zu uns gekommen ist». Der neue Schweiz-Chef Ivo Furrer räumt in seinem Bereich mit der Drahtbürste auf, holt seinerseits frische Leute ins Boot und arbeitet mit ihnen an elementaren Themen wie der Erneuerung der konzernweiten IT-Systeme oder am «Multichanneling», dem Schaffen neuer Zugänge zu den Kunden, etwa übers Internet. Mit neuartigen Garantieprodukten wirbt Furrers Mannschaft der Konkurrenz Neukundschaft ab, etwa mit «Premium Select», das praktisch zeitgleich mit einem ähnlichen Produkt der «Zürich» an den Markt kam. Pfisters aktuelles Team, lobt Dörig, sei «hervor­ragend». Im Gegenzug beschreibt Pfister die Zusammenarbeit mit dem Präsidenten als «ultraeffizient, sehr offen und extrem produktiv, in der Regel denken wir das Gleiche». So klingt Männerfreundschaft, neu entfacht.

Pfister hat zudem seine Rolle als Vormann gefunden. Zwar ist der McKinsey-geschulte Analytiker immer noch kein Volkstribun, der die verunsicherte Swiss-Life-Truppe per Motivationsreferat hinter sich scharen könnte. Und noch immer, sagt ein wohlmeinender Beobachter, «denkt er zu viel und redet zu kompliziert». Aber er zeigt auch eine neue ­Lockerheit. Ansprachen trägt er inzwischen anhand einiger Karteikarten vor, die er kaum anschaut, früher las er Reden vom Blatt ab. Ab und an reisst er sogar Witze, und keine schlechten. Auch die Mit­arbeiter, sagt ein mittlerer Kader, «haben ­erkannt: Der weiss, wovon er spricht und was er macht». Das Vertrauen ist da, dass der Chef die Probleme lösen kann. Pfister hat die Swiss Life im Griff.

Vortritt für Pfister. Für Dörig bedeutet das Erleichterung – einen schlingernden Konzern will man ungern präsidieren, umso mehr, als Pfister seine Wahl für den Chefposten war. Pfisters Scheitern wäre auf Dörig zurückgefallen. Nun bewährt sich aber der CEO und hat von ­Dörig Zurückhaltung eingefordert. Die beiden haben «eine klare Absprache, wer sich zu welchen Themen äussert», sagt Bruno Pfister. Er ist jetzt der Mann, der die Swiss Life führt und repräsentiert, und das soll öffentlich sichtbar werden.

Im Verwaltungsrat hat sich Dörig ebenfalls Entlastung verschafft: Mit dem früheren Bâloise-Chef Frank Schnewlin sitzt dort einer, der Pfister in Sachen Fachwissen und Detailfreude das Wasser reichen kann. Dörig war ohnehin nie ein Mikromanager und überliess versicherungstechnische Finessen gern echten Liebhabern. So hatte er in seiner Zeit als Swiss-Life-CEO an seiner Seite Bruno Pfister, der ihm als Finanzchef den ­Rücken freihielt. Diese Rolle nimmt heute im Verwaltungsrat Schnewlin ein, der mit Jahrgang 1951 wohl selber keine operativen Ambitionen mehr verfolgt.

Rolf Dörig ist sechs Jahre jünger. Aber auch er dürfte kaum noch einmal in den «driver’s seat» zurückwollen, obwohl er selbst das nie explizit zugeben würde. Er habe «gelernt, nie nie zu sagen», sagt er neblig, und sei schliesslich «im Moment» mit seiner Situation und seinen Aufgaben «sehr zufrieden». In Tat und Wahrheit hat er den Hauptgewinn gezogen.

Denn keiner, der Dörig kennt, geht davon aus, dass er ernsthaft noch einmal ins Operative strebt. «Das viele Klein-Klein und die ständigen Konferenzen waren nie sein Ding», sagt ein Vertrauter. Und «über Rolf kann man viel Gutes sagen, aber ein Chrampfer ist er nicht». Insofern geniesse er sicherlich die neue Position als Stratege zweier völlig unterschiedlicher Konzerne, mit festen Sitzungen nur etwa im Monatsrhythmus. Dörig sehe sich «in einer ähnlichen Rolle wie Kielholz». Zwar hat er immer noch insgesamt mehr als genug zu tun: Doppelpräsident bei den SMI-Konzernen Swiss Life und Adecco, Präsident beim Holzproduzenten Danzer und Vizepräsident beim Sicherheitsunternehmen Kaba, das fast genauso viele Mitarbeiter wie Swiss Life hat; weiter sitzt er im Vorstandsausschuss des Wirtschaftsverbands Economiesuisse und ist bei den Grasshoppers Zürich engagiert. Aber der Aufwand verteilt sich heute anders, «Mitte Juli bis Ende August hatte ich fühlbar mehr Golf-Flexibilität», grinst Dörig. Tatsächlich hat sich sein Golfhandicap die letzten zwei Jahre auf zuletzt 16,4 verringert. Damit hat Dörig unter anderen Ottmar Hitzfeld und James Schiro überholt. Schlussfolgerung des Vertrauten: «Rolf ist angekommen.» Daher wohl die gute Laune.

Weite Welt. Der zweite Präsidentenjob, bei Adecco, trägt viel dazu bei. Hier bekommt Dörig geboten, was er bei Swiss Life nicht hat: die weite Welt. Ein Business mit Standorten überall auf dem Globus, einem international besetzten Verwaltungsrat, darunter der Stahlindustrielle und frühere Finanzminister Frankreichs, Francis Mer. Das Geschäftsmodell Arbeits­vermittlung hat eine politische Dimen­sion, der Konzern viele Regierungskontakte, auch daher will sich Adecco beim WEF in Davos stärker einbringen.

Geholt wurde Dörig von Klaus Jacobs – Jürgen Dormann, sein Vorgänger im Amt, hatte genauso wenig damit zu tun wie andere Jacobs-Vertraute. Man kannte sich von den Grasshoppers, wo die JacobsKinder aus zweiter Ehe Tennis spielten. Auch mit Andreas Jacobs, einem Sohn aus Klaus Jacobs’ erster Ehe, der heute die ­Familie repräsentiert, versteht sich Dörig bestens, wie es heisst – deutlich besser jedenfalls als Dormann, der es als seine Aufgabe sah, den familiären Grossaktionär distanziert zu behandeln. Dörig gelingt offenbar die Gratwanderung, den Haupteigentümer angemessen zu betreuen, ­ohne Informationsvorteile zu gewähren und die Gleichbehandlung aller Aktionäre zu kompromittieren. Auch mit CEO Patrick De Maeseneire soll Dörig gut klarkommen, obwohl diesen eine viel längere Geschichte mit der Familie Jacobs verbindet. Der polyglotte Belgier war schon früher bei Adecco und leitete zuletzt den familien­eigenen Schokoladenhersteller Barry Callebaut. Die beiden kommen sich nicht ins Gehege. De Maeseneire führt Adecco sehr straff, Dörig schaut sich erst einmal alle Ecken des Konzerns an, arbeitet strategisch und fungiert als Impulsgeber und Sparringpartner des Belgiers.

Dörig wendet für Adecco und Swiss Life ähnlich viel Zeit auf – mal steht für den Personalvermittler eine Tour durch Asien an, mal eine Strategieklausur beim Versicherer. Sein fixes Büro unterhält Dörig allerdings in seinem «Stammhaus» bei der Rentenanstalt. Das Mobiliar, im Wesentlichen zwei baugleiche, riesige Holztische, einer Besprechungstisch, einer ­Arbeitsplatte, hat er von Bruno Pfister übernommen; die beiden haben ihre Büros getauscht. «Nur unsere Stühle haben wir gezügelt.» Und an die Wand hat Dörig sein «wertvollstes Gemälde» gehängt: Der älteste Sohn Lukas, heute 22, hat es mit zweieinhalb Jahren gemalt.

Das Doppelpräsidium verschafft Dörig mehr Flexibilität für die Familie: Ehefrau Cornelia, eine Pharmazeutin, «ohne die ich sicher nicht dort wäre, wo ich heute bin», Lukas, der 20-jährige Thomas und Moritz (14). Derzeit wohnen alle noch zu Hause in ihrer Villa in Küsnacht.

Auch wenn Dörig «angekommen» ist: Das Karriereende hat er damit nicht unbedingt erreicht. «Ich kenne kaum einen, der ein solches Selbstvertrauen hat wie Rolf Dörig – der traut sich praktisch alles zu», sagt ein guter Bekannter. Für solche Manager finden sich auch spät noch reizvolle Jobs, operativ oder nicht. Und Dörig ist erst 53.

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