Der Begriff Service public ist heute ein fester Bestandteil der politischen Debatte, die auch Wirtschaftskreise betrifft. Wie schafft ein Unternehmen wie Swisscom den Spagat zwischen den Ansprüchen aller Stakeholder, insbesondere jenen der breiten Öffentlichkeit, und den Erfordernissen des Kapitalmarktes? Lohnt es sich, das Image als Service-public-Unternehmen abzuschütteln und sich ganz auf die Interessen der Shareholder zu fokussieren?

Zunächst lohnt sich eine Auslegeordnung: Tatsache ist, dass Swisscom auf unabsehbare Zeit ein spezialgesetzliches Unternehmen im mehrheitlichen Staatsbesitz ist. Es ist gleichzeitig ein Unternehmen mit einer faktisch über 100-jährigen erfolgreichen Geschichte, das seit 1998 jedoch an in- und ausländischen Börsen kotiert ist.

Image als Service-public-Unternehmen über Jahrzehnte verankert

In der Interpretation ist Swisscom faktisch verantwortlich für den Telekommunikationsteil des heutigen Service public in der Schweiz. Das über Jahrzehnte gewachsene Image eines Service-public-Unternehmens wurde Swisscom auch bei der rechtlichen Verselbstständigung im Jahr 1998 quasi im Rucksack mitgegeben. Es ist im eigentlichen Sinne ein Vertrauensunternehmen für die Schweizer Bevölkerung. Auf der anderen Seite ist das Unternehmen vom Mehrheitsaktionär (und vom Gesetzgeber) angehalten, betriebswirtschaftlich geführt zu werden und sich im nationalen und internationalen Kontext messen zu lassen.

Als Folgerung für das Management muss Swisscom nach betriebswirtschaftlichem Massstab Werte für alle Stakeholder schaffen und maximieren. Das Unternehmen muss im internationalen Vergleich konkurrenzfähig, erfolgreich und wertvoll sein. Swisscom muss gleichzeitig die Verantwortung für den Service public in der Telekommunikation in der Schweiz wahrnehmen.

Service public ist mehr als Grundversorgung – Taten statt Worte

Grundversorgung ist ein volkswirtschaftlicher Begriff: Sie entspricht einer minimalen Versorgungsleistung, wird politisch definiert und ist demokratisch legitimiert. Die Grundversorgung hat einen Besteller (z.B. eine Behörde) und einen Dienstleister (z.B. ein Unternehmen). Service public ist jedoch mehr als Grundversorgung. Er ist eine nationale Leistung, die das Vertrauen der Bevölkerung geniesst, eine Verkörperung des Schweizerischen mit Basiswerten wie Zuverlässigkeit, Sicherheit, Qualität etc. Service public ist zudem ein Element der Volkswirtschaft, das nationale Bedeutung hat und allen nützt. Er wird flächendeckend erbracht und kann pro Sektor nur von einem (schweizerischen) Unternehmen erbracht werden.

Anders als etwa Preispläne in einem Commodity-Markt kann Service public als Leistung nicht über Nacht von Konkurrenten kopiert werden, und es eröffnet sich die Chance zu einem unverwechselbaren Image. Inhaltlich unterliegt Service public dem Wandel der Zeit – beispielsweise in Abhängigkeit von politischen und öffentlichen Selbstverständnissen, von leistungsbezogenen Selbstverständlichkeiten und technischen Möglichkeiten. Das Service-public-Unternehmen definiert in einem laufenden Interaktionsprozess mit der Öffentlichkeit den Leistungsumfang selbst und investiert durch Zusatzleistungen in die Erhaltung des Status, d.h. die Reputation als Service-public-Unternehmen.

Entscheidend ist das unternehmerische Tun und wie es in der Öffentlichkeit wahrgenommen wird. Service public ist also eher nicht eine Marke, die man sichtbar vor sich her tragen sollte – statt laut auf die Pauke zu hauen, sind eher leise Töne und konkrete Taten gefordert. Denn öffentliche Ansprüche an Service public können rasch selbstverständlich werden. Und das bedeutet: Plötzlich stehen nicht mehr die Aussichten auf Reputationsgewinn als Dank für den erbrachten Mehrwert im Vordergrund, sondern die Reputationsrisiken, die sich ergeben, wenn ein Service-public-Unternehmen den wachsenden Ansprüchen und Selbstverständlichkeiten für einmal doch nicht gerecht wird.

Investition in Reputation generiert eine Rendite – und Risiken

Ich bin überzeugt, es existiert ein Reputationsmarkt für Service-public-Unternehmen, d.h., eine Investition in die Reputation als Service-public-Unternehmen generiert eine Rendite, die ausschliesslich diesem Unternehmen zugute kommt. Diese Rendite kann etwa eine erhöhte Kundentreue oder eine Preisprämie sein.

Für Service-public-Unternehmen existieren demgegenüber wie erwähnt Reputationsrisiken, d.h., das Nichterfüllen der Erwartungen der Bevölkerung in ihr Service-public-Unternehmen hat einen materiellen Schaden zur Folge. Dieser Schaden kann z.B. verringerte Kundentreue sein.

Ein Service-public-Unternehmen wägt die Vorteile der Rendite aus Investition in Reputation gegenüber den unmittelbaren betriebswirtschaftlichen Zusatzkosten ab. Und es wird sensibel sein in Bezug auf die Reputationsrisiken, die sich möglicherweise umso grösser ausnehmen, je höher der bereits erbrachte Mehrwert für das Land und die daraus bereits erwachsenen Selbstverständlichkeiten sind. Anders als bei einem Nicht-Service-public-Unternehmen, das seinen Mehrwert primär auf Kundenbedürfnisse ausrichtet, zielt ein Service-public-Unternehmen auf einen Mehrwert bei den Kunden plus einen Mehrwert für die Öffentlichkeit (mit primär volkswirtschaftlicher Optik), der nicht gleichzeitig Kundenmehrwert zu sein braucht.

Gezieltes Einzahlen in den Reputationsmarkt

Swisscom zahlt aus den genannten Gründen bewusst und gezielt in den Reputationsmarkt ein. Es stellt sich die Frage: Welche Produkte und Dienstleistungen prägen unser Unternehmen aus Sicht einer breiten Öffentlichkeit am meisten? Dazu gehört das Sicherstellen der Grundversorgung mit einem geschätzten Defizit von über 100 Millionen Franken pro Jahr, ohne die Inanspruchnahme von zustehenden Investitionsbeiträgen notabene.

Dazu gehört aber auch ein wenn immer möglich flächendeckendes Angebot von sämtlichen Produkten und Dienstleistungen in der Schweiz bei idealerweise geografisch einheitlichen Preisen, so dass die peripheren Gebiete direkt vom Wettbewerb in den Städten profitieren (z.B. ADSL). Diese Liste liesse sich lange fortsetzen: Erwähnt seien hier nur der grosszügige Sozialplan, die überdurchschnittlich vielen Lehrstellen und das Gratisangebot für einen Breitbandanschluss an sämtliche 5000 Primar-, Sekundar-, Berufs- und Mittelschulen der Schweiz.

Identität – Ausprägungen und Spannungsfelder

Es ergibt sich somit ein grosser Ermessenspielraum für das Unternehmen. Entscheidend ist dabei, welche Ausprägung wir wählen und welches unsere eigene Perspektive auf das Unternehmen ist. Diese Abwägeentscheide sind im Einzelfall sicherlich nicht einfach.

Dazu einige Beispiele: Soll Swisscom sich als ein börsenkotiertes, im internationalen Benchmark finanziell hervorragendes Telekommunikationsunternehmen (Priorität auf Shareholder) positionieren oder besser als ein nationales, mehrheitlich dem Bund gehörendes, durch Leistungen für die Schweizer Volkswirtschaft im internationalen Kontext hervorragendes Unternehmen (Priorität auf Volkswirtschaft)? Oder: Soll eine Wertsteigerung für die Aktionäre durch internationale Expansion, hohe Ausschüttungen an die Aktionäre, ausgeprägtes Kostenmanagement maximiert werden oder besser eine Wertsteigerung für die Volkswirtschaft und den Mehrheitsaktionär angestrebt werden durch nationalen Fokus, regionalpolitisch geprägten Umgang mit Arbeitsplätzen, grosszügige Unterstützung des Bildungswesens?

Risiken beschränken

Fazit: Service-public-Unternehmen tun gut daran, den Reputationsmarkt aktiv zu bewirtschaften und die sich bietenden Möglichkeiten gezielt zu nutzen. Die zahlreichen Spannungsfelder auszuloten und die Interessen der verschiedenen Stakeholder gegeneinander abzuwägen, gleicht jedoch einem Tanz auf dem hohen Seil. Statt Bewährtes zu verwalten, gilt es, den Zeitgeist zu antizipieren und Neuerungen rasch durchzusetzen.

Die Verantwortlichen tun somit gut daran, in einem umfassenden, d.h. alle relevanten Zielgruppen betreffenden Reputationsmanagement laufend die Chancen und Risiken zu beurteilen und nötige Korrekturen sofort vorzunehmen – andernfalls droht der tiefe Fall. Sehr hohen Risiken setzen sich jene aus, die versuchen, ein über Jahrzehnte gewachsenes Image unbedacht über Bord zu werfen, und damit viele Chancen vertun.

Jens Alder ist CEO der Swisscom. Der Text ist Teil einer BILANZ-Serie über Social Management und Wettbewerbsfähigkeit. In der nächsten Nummer lesen Sie den Beitrag von Hansueli Loosli, CEO des Detailisten Coop. Zum Thema findet zudem am 27. September 2005 an der Zürcher Hochschule Winterthur eine Veranstaltung statt, an der an Workshops und Podien das Thema mit Exponenten von Wirtschaft und Wissenschaft erörtert wird. Info: www.socialmanagement.ch, Anmeldung: can@zhwin.ch.

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