Master the Disaster: Wie Nick Hayek die Swatch Group durch die Krise steuert

In seiner Zeit als Manager bei der Swatch Group hat er das Platzen der Dotcom-Blase miterlebt, 9/11, die Finanzkrise, SARS, den Frankenschock und nun die Corona-Krise. «Das hier ist absolut die grösste Krise», sagt der 65-Jährige. Das belegen auch die Zahlen: Während der Finanzkrise 2008 brachen die Exporte der Schweizer Uhrenindustrie um 22 Prozent ein. Für dieses Jahr erwartet René Weber, Analyst bei Vontobel, ein Minus von mindestens 25 Prozent. Im April betrug der Rückgang gar 82 Prozent, im Mai noch immer 68 Prozent. «2020 erlebt die Uhrenbranche den grössten Einbruch seit über fünfzig Jahren», so Weber.

Die Swatch Group mit ihren 8,23 Milliarden Franken Umsatz, 36 000 Mitarbeitern und 18 Uhrenmarken wird von der Familie Hayek seit der Entstehung in den 80er Jahren ultrakonservativ geführt. Das heisst, sie hat keine Schulden, dafür mit über einer Milliarde Franken in der Bilanz sehr viel Cash. Entsprechend kann sie langfristig handeln. So hatte der Konzern etwa nach der Finanzkrise Marktanteile gewonnen. Hayek, der sich selbst einen Optimisten nennt, sagt: «Es gibt keinen Grund, das nicht wieder zu erwarten, weil wir unsere Strategie aufgrund von solchen Ereignissen nicht über den Haufen werfen.»

Also reagiert er ähnlich wie 2008: Unausgelastete Uhrmacher werden mit Qualitätskontrollen beschäftigt und mit Kundendienst, die Ingenieure führen Revisionsarbeiten an den Maschinen und den Produktionslinien durch. Die Forschungs- und Entwicklungsabteilungen arbeiten an ihren langfristigen Projekten weiter. Hayek streicht auch keine Marketingbudgets dort, wo die Läden offen sind. Aber die Lancierung von Neuheiten seiner Prestigemarken, die an einem grossen Event Anfang März in Zürich hätte stattfinden sollen, hat er erst mal verschoben. Und die zwei Millionen Franken, die er ausgeben wollte, um den Swatch Store in der Tokioter Einkaufsmeile Ginza anlässlich der Olympischen Spiele aufzuhübschen, bleiben in der Kasse. Ähnlich verfährt er mit anderen Investitionen ohne Dringlichkeit.

Auch meldete Hayek für 70 Prozent der Produktionseinheiten Kurzarbeit an. Zum einen, weil die Abstände in den Fabriken und Manufakturen nicht eingehalten werden können. Zum anderen konnten die Grenzgänger aus Frankreich und Italien nicht mehr an ihre Arbeitsplätze anreisen. Die rund 1500 eigenen Shops, 50 davon in der Schweiz, mussten natürlich auch geschlossen bleiben. Insgesamt waren hierzulande 12 000 Mitarbeiter zeitweise von Kurzarbeit betroffen. Erste Betriebe haben die Arbeit inzwischen wieder aufgenommen, bis Ende Sommer, so schätzt Hayek, dürfte überall wieder Normalbetrieb herrschen. Die Lohneinbussen gleicht die Swatch Group bis dahin voll aus, Mitarbeiter werden wegen des Shutdowns nicht auf die Strasse gestellt: «Wir entlassen keine Leute wegen einer kurzfristigen Krise wie dieser», sagt Hayek.

Aber durchaus wegen länger dauernder Probleme. Wie etwa in Hongkong, das seit einem Jahr nicht zur Ruhe kommt und wo die eigenen Shops deshalb geschlossen bleiben – und jetzt nach und nach liquidiert werden. Oder bei der Günstigmarke Calvin Klein: CK Watch dürfte die letzten zwei Jahre grosse Verluste gemacht haben (die Bank Vontobel schätzt sie auf 12 bzw. 33 Millionen Franken). Die Kooperation mit dem Fashionlabel läuft deshalb aus. «CK zu schliessen, ist das einzig Richtige», sagt Analyst René Weber.

Hayek hat wegen der Pandemie nicht nur Ausgaben gekappt, sondern auch auf Einnahmen verzichtet: Den Mietern in firmeneigenen Immobilien, etwa Louis Vuitton und Bongénie Grieder an der Zürcher Bahnhofstrasse, hat er während des Shutdowns 100 Prozent der Miete erlassen – unaufgefordert. Umgekehrt hat er Reduktionen auch für die eigenen Boutiquen eingefordert, weltweit: «Wir sind in allen Ländern aggressiv vorgegangen», sagt er, «aber die meisten Landlords sind geldgierig und nicht kompromissfähig.» Er sucht einvernehmliche Lösungen. Findet er sie nicht, geht er hart vor – bis vor Gericht. Auch, wenn es die Stornierung oder Umschichtung von Werbeausgaben und Events ins zweite Halbjahr betrifft.

Grossumbau im Führungsteam

Im grössten Uhrenkonzern der Welt, der rund 90 Prozent der Wertschöpfung selber erbringt, gibt es auch unerwartete Profiteure der Krise: So werden die Displays der Swatch-Group-Tochter Micro Crystal auch in Fieberthermometern benutzt, die Batterien von Renata in Lungenmaschinen. «Ich habe auch nicht gewusst, wo unsere Produkte überall drin sind», sagt Hayek – bis Renata einen Brief des deutschen Bundesgesundheitsministeriums erhielt mit der Bitte, die Batterieproduktion für einen deutschen Hersteller von Beatmungsgeräten aufrechtzuerhalten. Und auch das Thema kontaktlose Zahlung erlebt einen unerwarteten Aufschwung: In der Schweiz war Swatch Pay bisher kaum ein Thema, jetzt in der Corona-Krise wollen Visa und Postfinance einsteigen.

Was Hayek macht, um seinen Konzern durch die Krise zu steuern, machen andere auch: Alle grossen Schweizer Uhrenhersteller von Audemars Piguet bis Zenith haben die Produktion unterbrochen und Kurzarbeit beantragt. Auch Rolex oder Patek Philippe haben die Lancierung von Neuheiten verschoben, Bulgari hat alle Kampagnen gestoppt. Aber Hayek hat das Steuer heftiger herumgerissen als die Konkurrenz. Er unterzieht sein Führungsteam jetzt einem Grossumbau: Auf einen Schlag tauscht er ein Drittel der Markenchefs aus. Altgediente Getreue wie Longines-Chef Walter von Känel, 78 und seit über einem halben Jahrhundert bei der Marke, oder François Thiébaud, 72 und seit 24 Jahren Chef von Tissot, geben die Leitung ab. Die Nachfolgeplanung war schon länger aufgegleist, man könnte auch sagen: Sie war längst überfällig. «Das zweite Halbjahr bietet uns grosse Chancen, Marktanteile zu gewinnen, weil viele andere Firmen opportunistisch einfach nur sparen», begründet Hayek den Zeitpunkt der Verjüngungskur: «Dafür brauchen wir die volle Energie der Markenchefs.»

Dass Hayek solch eine massive Reorganisation in dieser Situation durchziehen kann, liegt auch daran, dass sein Konzern weniger hierarchisch organisiert ist als seine Gegenparts in Genf und Paris. Das Gros der Marken, Produktionsbetriebe und Länder sind in der achtköpfigen Konzernleitung und in der erweiterten Konzernleitung (neun Personen) vertreten und rapportieren damit direkt an Hayek. Zwischenstufen wie einen Luxusuhren-Markenchef oder einen Europachef spart sich die Swatch Group fast vollständig. «Das gibt es sonst auf der Welt bei fast keinem Industriebetrieb mit 35 000 Mitarbeitern», sagt Hayek. Und dank der Konstellation im Verwaltungsrat – Schwester Nayla als Präsidentin und er als Mitglied vertreten dort 42 Prozent der Stimmen – hat er auch von dieser Seite keinen Widerstand zu erwarten.

Auffallend ist: Alle neuen Markenchefs kommen von intern, alle sind mindestens 16 Jahre in der Swatch Group, obwohl sie relativ jung sind. «Wir haben sehr viele eigene junge Talente in unseren vielen Marken, Fabrikations- und Länderorganisationen. Wir beobachten ihren Track Record über lange Zeit», erklärt Hayek den Auswahlprozess. «Dann entscheiden wir: Wer passt am besten zu der Marke? Das können wir nur, weil wir nahe am Geschäft sind.» Damit stellt er sicher, dass die Firmenkultur in der Gruppe erhalten bleibt. Er verhindert jedoch auch, dass frische Ideen von aussen kommen.

Schnelle Erholung

Der Konzernchef erwartet eine schnelle Erholung der Branche: «Die Nachfrage wird in der zweiten Hälfte des Jahres jene vom letzten Jahr übertreffen.» Der Nachholbedarf ist bereits spürbar in Korea, Taiwan, China – jenen Ländern, die am schnellsten aus der Pandemie-Situation kamen: «Die Leute haben immer Lust, zu konsumieren», sagt Hayek.

Dass die Swatch Group über ein Drittel ihres Umsatzes in Greater China (Festlandchina, Taiwan, Hongkong und Macau) erzielt, gereicht Hayek nun beim Wiederaufschwung zum Vorteil, auch wenn Hongkong sich die nächsten 18 Monate nicht vorwärtsentwickeln dürfte. Von Japan erhofft man sich in der Swatch Group 2021 zudem einiges: In Tokio werden die Olympischen Spiele nachgeholt, Omega ist wieder einer der Hauptsponsoren. Auch der neue James-Bond-Film «No Time to Die» – die Premiere wurde wegen der Pandemie auf November verschoben – wird der Gruppe zugutekommen, lancieren doch Omega und Swatch traditionell Sondermodelle im 007-Umfeld: «Es eröffnen sich zusätzliche Chancen, weil durch die Verschiebung die Vorfreude und die Aufmerksamkeit noch grösser geworden sind», sagt Hayek.

Vontobel-Analyst René Weber sieht die Zukunft ebenfalls eher positiv: «Dank der bekannten Marken gehört die Swatch Group zu den Gewinnern in dieser Krise, aber der negative Trend im unteren und mittleren Preissegment geht weiter», sagt er: «Daher wird es nochmals wichtiger sein, die Kosten zu reduzieren.» Zur Swatch Group gehören Dutzende Fabriken und Produktionsbetriebe – ein gigantischer Kostenblock, verglichen mit Konkurrenten wie Richemont, LVMH und Kering, mit wenigen eigenen Manufakturen und dafür unzähligen Zulieferern. Heisst: Bei Swatch Group wird es einiges länger dauern, bis sich die Gewinne erholen. Und auch länger, bis neue Bestellungen der Händler eintreffen: Verglichen etwa mit Richemont, führt die Swatch Group weniger eigene Geschäfte, sondern setzt auf Distribution via traditionelle und lokale Uhren- und Schmuckhändler. Diese haben im Shutdown nichts verkauft und werden erst einmal zusehen, dass sie ihre Lager leer bekommen, bevor sie in Biel neue Ware ordern.

Wachstum soll nun auch endlich aus dem Onlinemarkt kommen. Bisher erzielt die Swatch Group nur rund fünf Prozent ihres Umsatzes im Internet: «Das macht den Braten nicht fett», weiss Hayek. Um das zu ändern, hat Omega gerade eine neue Onlineshopping-Plattform für Europa eröffnet, weitere Länder dürften bald folgen. In den USA geht Hayek mit der Swatch in die Offensive. Über Jahrzehnte sind Tausende Verkaufspunkte für die Plastikuhr – Department Stores, unabhängige Händlerketten – weggebrochen, Corona hat die Entwicklung noch einmal verstärkt. Und die 50  eigenen Läden bedeuten langfristige Mietverträge zu horrenden Konditionen. Die Billiguhren online zu verkaufen, liegt nahe.

Das interne Ziel, 20 Prozent des amerikanischen Umsatzes im Webshop abzuwickeln, bezeichnet Hayek heute als zu wenig ambitiös. «Da hätten wir schneller reagieren müssen und sagen: Leute, wir wollen jetzt 50 Prozent des Umsatzes mit E-Commerce machen», gesteht er ein. Die Folge: Die Verkäufe sind in den letzten Jahren massiv gesunken. Um 30 bis 40 Prozent weltweit, sagt Hayek, gar von einem Absturz von 12 auf 2 Millionen Stück spricht Oliver Müller von der Beratungsfirma LuxeConsult. «Heute ist Swatch tot», sagt er und fügt an, «Nick Hayek wird es nie zugeben. Die Marke hat sein Vater aufgebaut, es ist eine heilige Kuh.» Der Sohn versucht zu retten, was zu retten ist: «Wir haben unsere Ressourcen und Kompetenzen im Bereich Social Media und E-Commerce in den USA massiv verstärkt», sagt Hayek.

Apple als Wegbereiter

Auch bei Smartwatches nimmt die Swatch Group einen neuen Anlauf. Mitte der nuller Jahre hatte der Konzern schon einmal eine intelligente Uhr lanciert, im Schlepptau von Microsoft. Das Projekt, mit grossem Brimborium von Hayek und Bill Gates in New York lanciert, floppte. Irgendwann zog Microsoft den Stecker. «Wir standen vor dem Nichts», erinnert sich Hayek. «Das war hässlich, und das war auch demotivierend für die Marke, da wir bei der Infrastruktur von Microsoft abhängig waren.»

Seither hatte Hayek das Thema offiziell weitgehend ignoriert. Mit der Folge, dass Apple von ihrer vor fünf Jahren lancierten Smartwatch inzwischen grössere Stückzahlen verkauft als die gesamte Schweizer Uhrenindustrie zusammen. Untätig war Hayek indes nicht: Als Reaktion auf den Frust mit Microsoft hat er nun ein eigenes Betriebssystem entwickeln lassen – Betonung auf «eigenes» –, um nicht wieder von einem Technologiepartner (heute wäre es Google) abhängig zu sein. Jetzt nimmt er mit der Tissot T-Touch Connect, die in den nächsten Wochen lanciert werden soll, erstmalig einen ernst zu nehmenden Anlauf, doch noch ein Stück vom rasant wachsenden Smartwatch-Geschäft zu ergattern.

Mit den Funktionsumfängen der Marktführer Apple und Huawei ist der Tissot-Ansatz freilich nicht vergleichbar: «Wir wollen keinen Computer an der Hand machen», so Hayek. Es ist fraglich, ob das die richtige Haltung ist, um die Generation Smartphone abzuholen. Und das Beispiel TAG Heuer zeigt, dass man auch als Lizenznehmer von Google mit Smartwatches gute Geschäfte machen kann: Von der TAG Heuer Connected, die 2015 lanciert und seither bereits zweimal überarbeitet worden ist, sind gemäss Frédéric Arnault, der für die Entwicklung der neusten Generation verantwortlich war, «Hunderttausende» verkauft worden, der Markt wächst «jedes Jahr dreistellig».

In Apple sieht Hayek keine Gefahr, weder für seine Swatch Group noch für die Schweizer Uhrenindustrie als Ganzes. Vielmehr ist der US-Gigant für ihn ein Wegbereiter. «Apple hat dafür gesorgt, dass die Uhren-Muffel wieder etwas am Handgelenk tragen», sagt er, «das ist eine Riesengelegenheit für uns.» Die Schlacht, die es zu gewinnen gelte, finde derzeit ganz woanders statt, bei den mechanischen Uhren. «Dort muss die Schweizer Uhrenindustrie absoluter Leader sein und bleiben, und daran sollte sich jeder beteiligen», sagt Hayek – und schliesst damit die Schweizer Konkurrenz von Rolex, Richemont und Patek mit ein.

Schaffen will er es hauptsächlich durch Innovation: 200 Patente hat die Swatch Group letztes Jahr deponiert, der Nächste in der Uhrenindustrie kommt auf 24. Die meisten Neuerungen betreffen Uhrwerke, aber auch Materialien wie Keramik oder Liquid Metal. Die Swatch Group muss hier hochtourig fahren, will sie führend bleiben – auch weil immer wieder Patente auslaufen. Übernächstes Jahr etwa jene auf die antimagnetische Siliziumspirale, eine der grössten Errungenschaften der Schweizer Uhrenindustrie in den vergangenen Jahrzehnten. Sie ist ein Gemeinschaftsprojekt von Swatch Group, Rolex und Patek Philippe, entwickelt haben sie die Forscher des Swiss Center for Electronics and Microtechnology in Neuchâtel. Hayek weiss, dass die chinesischen und japanischen Uhrmacher – etwa Seiko – bereits in den Startlöchern stehen: Sie werden sich auf die Siliziumspirale stürzen, um sich ein Stück des lukrativen Marktes für mechanische Uhren abzuschneiden.

Ungelöste Probleme

Zur wachsenden Konkurrenz durch hochambitionierte Marken aus Fernost muss Hayek jene Probleme angehen, die ihm schon vor der Corona-Krise zu schaffen machten. Sie wurden durch die Pandemie ein Vierteljahr lang überdeckt, sind aber nicht gelöst: Das Ende der Kooperation mit CK, die Unruhen in Hongkong, dem traditionell wichtigsten Uhrenmarkt der Welt, der Streit mit der Wettbewerbskommission um die Uhrwerke, welche die Swatch Group anderen Herstellern zur Verfügung stellen muss. Und natürlich der Aktienkurs, der schon letztes Jahr ein Drittel seines Wertes verloren hat und dieses Jahr noch mal ein Drittel.

Auch wenn Hayek in seiner gewohnten Verachtung für die Börse diese Entwicklung demonstrativ ignoriert bzw. sie sogar für private Zukäufe nutzt: Die Anleger sehen es als Problem. Auf den Verwaltungsrat, der eigentlich ihre Interessen vertreten sollte, können sie dabei traditionell kaum hoffen: Lindt-Chairman Ernst Tanner, seit 25 Jahren (!) mit dabei, ist der einzige Topmanager im sechsköpfigen Gremium und damit kein Gegengewicht zu Nick und Nayla Hayek. Die anderen Verwaltungsräte gelten als Abnicker. Konkurrent Richemont hingegen, dessen 20-köpfiges Board mit deutlich schwereren Kalibern besetzt ist, insbesondere aus dem Finanzbereich, hat ein besseres Reporting, macht Roadshows und Investorentreffen und ist daher beliebter bei den Investoren – was sich auch im Kursverlauf widerspiegelt.

Sicher ist: Mit seinen 65 Jahren ist der ewige Junior als Konzernchef noch einmal richtig gefordert. «Es wird ein Jahr, das ganz klar tiefe Spuren im Resultat hinterlässt», weiss er selber. So handzahm wie die Teddybären werden die Umstände in nächster Zeit nicht sein für ihn.