Ivan Glasenberg – der Aussteiger

Die zusätzliche Energie kann der 63-Jährige derzeit gut gebrauchen – denn Glencore ist gleich an mehreren Fronten gefordert. Auch wenn die Corona-Zeiten dem Körper des Chefs gutgetan haben mögen, den Konzern schüttelten sie arg durch: Im weltumspannenden Reich des Rohstoffgiganten poppten die Probleme gleich reihenweise auf, Lieferketten wurden unterbrochen, Minen mussten stillgelegt werden, die Preise für Kupfer, Zink oder Nickel kamen unter Druck und mit ihnen die Aktien von Glencore – minus 27 Prozent sind es seit Anfang Jahr (Stand 19. Juni).

Nicht zuletzt für Grossaktionär Glasenberg selber schmerzhaft: Seine 9,1 Prozent, die er am Konzern hält, waren auf einen Schlag fast 900 Millionen Franken weniger wert.

Doch das ist noch nicht alles: Auch politisch weht Glasenberg der Wind frontal ins Gesicht. Glencore steht im Fokus der zurzeit heiss diskutierten Konzernverantwortungsinitiative (KVI), die Schweizer Firmen für Verfehlungen wie Umweltsünden oder Menschenrechtsverletzungen im Ausland direkt verantwortlich machen will.

Mit Minen in Drittweltländern wie Sambia, Kongo oder Peru bietet Glencore eine besonders grosse Angriffsfläche – längst hat die Initiative den Übernamen «Lex Glencore» erhalten. Vor wenigen Tagen wurde zudem bekannt, dass die Bundesanwaltschaft eine Strafuntersuchung gegen Glencore eingeläutet hat. Es geht um Korruptionsfälle in Kongo.

Damit wurde eine zusätzliche Front eröffnet, denn seitens des US-Justizdepartments sowie der britischen Aufsichtsbehörden laufen schon seit Längerem Untersuchungen wegen Korruption in verschiedenen Ländern.

Aktionäre machen Druck

Und als wäre all das nicht Herausforderung genug, muss sich Glasenberg auch vermehrt vor den Aktionären verantworten. Denn Glencore ist einer der grössten Kohleproduzenten der Welt – und Kohle gilt nicht nur bei kämpferischen NGOs als «Dirty Business», sondern je länger, je mehr auch bei grossen institutionellen Investoren wie dem US-Fondshaus Black-Rock oder dem norwegischen Staatsfonds Norges, die sich immer schärfere Limiten für Kohleinvestments auferlegen oder sie gezielt im Portfolio reduzieren.

Weil Norges nicht in Firmen investieren will, die mehr als 20 Millionen Tonnen Kohle produzieren, hat sich der Fonds letzten Sommer als Aktionär bei Glencore zurückgezogen.

Gibt es überhaupt noch eine Wahl?

Das Problem für Glasenberg: Kohle bringt «Kohle», und zwar so stark wie kein anderer Bereich im Konzern. Rund ein Drittel der Vorsteuergewinne von Glencore stammen aus dem Kohlebusiness, obwohl der Kohleverkauf nur fünf Prozent des Gesamtumsatzes ausmacht.

Und stellt das Unternehmen damit vor ein strategisches Dilemma: Will Glencore ein politisch korrekter Konzern sein oder ein profitabler? Und: Gibt es diese Wahl überhaupt, oder ist nicht vielmehr der Zeitgeist ohnehin so stark, dass der Versuch, nicht auf die Erfordernisse der ESG («Environment, Social, Governance», die international gebräuchliche Bezeichnung für Nachhaltigkeitsthemen) einzugehen, über kurz oder lang zum Scheitern verurteilt sein muss?

Kaum ein Grossunternehmen kommt um solche Themen herum; Nestlé hat für ihre Nahrungsmittel eine Gesundheitsampel eingeführt, der Rückversicherer Swiss Re mahnt seine Mitarbeiter zu einer gendergerechten Sprache, und die Migros nimmt die «Mohrenköpfe» aus dem Regal – wer nicht mitschwimmt auf der Welle, dem ist der Shitstorm in den sozialen Medien sicher.

Rückzugskampf

In ESG-Fragen kämpft Glencore eine Art vorsichtigen Rückzugskampf – und spielt offensichtlich auf Zeit. Gleich haufenweise mailten die Presseleute von Glencore Dokumente und Broschüren an BILANZ, die zeigen, wie engagiert sich der Konzern doch in Nachhaltigkeitsfragen einsetzt.

In der Realität ergibt sich aber das Bild eines Konzerns, der zwar Verständnis für ESG-Anliegen zeigt und auch nachgibt, aber nur so weit, wie er muss, um nicht gänzlich in den Fokus der Kritiker zu geraten. So verpflichtete sich Glencore, die Ziele des Pariser Klimaschutzabkommens einzuhalten, und Glasenberg kündete an, die Förderung von Kohle auf 150 Millionen Tonnen pro Jahr zu begrenzen.

Sogar bei den Scope-3-Emissionen, also jenen Emissionen, die indirekt durch die Unternehmenstätigkeit verursacht werden, aber nicht unter der Kontrolle des Unternehmens stehen (zum Beispiel bei Zulieferern oder Kunden), will man sich bewegen und diese bis 2035 um 30 Prozent reduzieren: «Glencore ist das erste der grossen Rohstoffunternehmen, das einen klaren Weg aufzeigt, seine Scope-3-Emissionen zu reduzieren», betont Glasenberg.

So weit, so gut, doch ganz aussteigen will er nicht: Kohle werde auch zukünftig «Teil des Energiemixes», sein, hält Glasenberg im Vorwort des aktuellen Geschäftsberichts fest.

Er selber ist in diesem Bereich gross geworden. Er ist seit 1984 bei Glencore, zunächst als Kohletrader im heimatlichen Südafrika, dann als Departementschef Australien und später in Asien. 1990 wurde er Chef des weltweiten Kohlegeschäfts von Glencore, so erfolgreich, dass man ihn 2002 zum CEO des Konzerns machte. Seither führt er den ursprünglich von Marc Rich gegründeten und 1994 in Glencore (Global Energy Commodity and Resources) umbenannten Rohstoffkonzern mit harter Hand, führte ihn 2011 an die Börse und fusionierte ihn 2012 mit dem Konkurrenten Xstrata.

«Glencore ist Glasenberg, und Glasenberg ist Glencore», brachte es die «NZZ» einmal treffend auf den Punkt, auch wenn dieser solches wohl weit von sich weisen würde.

Klar ist: Will sich Glencore fundamental verändern, müsste sich Glasenberg verändern. Doch dass er, der selbstbewusste Baumeister seines Konzerns, nun plötzlich ein ganz anderer wird, das glaubt niemand, der ihn kennt. Aber auch ihm dürfte bewusst sein, dass eine neue Zeit gekommen ist, auch für Glencore. Die Lösung des Problems: Für den Wandel sollen andere, neue Köpfe stehen. «Seine Zeit ist vorbei», räumt ein Glencore-Verwaltungsrat ein, der grosse Stücke auf ihn hält.

Neue Generation

Im letzten Dezember überraschte Glasenberg an einer Investorenkonferenz mit der Aussage, er plane, sich vom CEO-Posten zu trennen. Er wolle «nicht der alte Kerl sein, der das Unternehmen leitet», so Glasenberg. Die Firma sei reif für den Wechsel, eine «Top Younger New Generation» stehe bereit, die Änderungen dürften in den kommenden 12 bis 18 Monaten stattfinden, deutete er an. Im kleinen Kreis hat er verkündet, er wolle gehen, bevor er 65 Jahre alt sei.

Viel Zeit bleibt also nicht: Im nächsten Januar wird er 64. Aus dem Verwaltungsrat von Glencore verlautet, die Idee sei, die Neubesetzung des CEO-Postens noch durch den bestehenden Chairman, Anthony Hayward, geschehen zu lassen. Dieser wird wohl voraussichtlich an der Generalversammlung 2021 zurücktreten.

Damit dürfte der neue Glencore-Konzernchef noch vor Mai 2021 bekannt gegeben werden, zusammen mit der Ankündigung eines Termins für den Wechsel in der operativen Führung. Da bleibt dann auch noch etwas Zeit, den Neuen einzuführen und bei Investoren, Partnern und Staatsmännern bekannt zu machen.

Ein Wechsel auf den Präsidentensessel steht nicht zur Debatte. Dies hat auch mit den strengen Corporate-Governance-Vorschriften in Grossbritannien zu tun, wo die Aktie von Glencore gelistet ist, nach denen der Wechsel des CEO ins Präsidium verpönt ist. «Ivan wird nicht Chairman», bestätigt ein VR-Mitglied. Mehr noch: Glasenberg wird dem VR gänzlich den Rücken kehren.

Heute amtet er als einfaches Mitglied. Vorgespurt ist, dass der neue CEO den Posten von Glasenberg im Aufsichtsgremium übernehmen wird. Aktionär will er allerdings bleiben. Und wer ihn kennt, weiss, dass er seinem Nachfolger schon seine Meinungen kundtun wird. Gegen ihn wird auch in Zukunft wenig laufen.

Die «Old Boys» im Glencore-Verwaltungsrat

Letzter der dritten Generation

Auch im Board wird der bereits eingeläutete Generationenwechsel wohl forciert werden. Acht Verwaltungsräte sind nebst Glasenberg im Board, die meisten sind seit dem Börsengang von 2011 oder kurz danach dabei, nur drei stiessen seit 2017 dazu. Nebst Hayward soll an der GV von 2021 auch Ex-Banker Lenny Fischer und eventuell auch Peter Coates ersetzt werden.

In der Unternehmensgeschichte von Glencore gibt es vier Generationen. Da war zunächst die Gründergeneration unter Marc Rich, dann die zweite Generation unter dessen Nachfolger Willy Strothotte, darauf folgte die dritte unter der Ägide von Glasenberg, und nun steht eine vierte Generation bereit. Wichtige Wechsel auf vielen Managementposten haben bereits stattgefunden, neue Kräfte sind installiert. Nun geht er, der Kapitän, einfach als Letzter der dritten Generation von Bord.

Die möglichen Nachfolger

Die Kandidaten für den CEO-Posten sind bereits in den Startlöchern. Laut übereinstimmenden Aussagen zweier Verwaltungsräte stehen derzeit drei Kandidaten als mögliche Nachfolger von Glasenberg zur Debatte. Allesamt sind sie Mitglieder des bestehenden Managements: Gary Nagle (44), Head des Kohleindustrie-Geschäfts, Kenny Ives (42), Leiter des Nickelhandels, und Nico Paraskevas (43), Head des Kupferhandels (siehe «Die möglichen Nachfolger» auf Seite 41). Extern wird nicht gesucht, der Neue muss Firma und Business von Grund auf kennen. Auf die Frage, was für Eigenschaften ein Glencore-CEO haben sollte, antwortete Glasenberg einmal: «Er soll so sein wie ich.»

Als versierte Trader und Unternehmertypen gelten alle drei. Glasenberg am ähnlichsten ist wohl Nagle, wie jener ist er ihm Kohlebereich gross geworden, wie jener hat er an der Witwatersrand-Universität in Südafrika studiert, wie jener gilt er als unzimperlicher Macher.

Manche würden ihn «Mini-Ivan» nennen, schrieb Bloomberg. Auch der Grieche Paraskevas, der einen Grossteil seiner Karriere in Afrika verbracht hat, war an der Witwatersrand-Universität. Wie Glasenberg ist er ursprünglich Accountant. Er leitet den wichtigen Bereich Kupfer – ruhig und weniger aggressiv als Vorgänger Telis Mistakidis.

Eher der intellektuelle Typ ist Ives, der ursprünglich Lehrer werden wollte. Er wuchs in Brighton auf, seine Studiengebühren zahlte er bar aus einem Plastiksack. Er hat einen eindrücklichen Track Record als Trader, was Glasenberg beeindruckt haben soll. Bei vielen Mitarbeitenden gilt Ives als Geheimfavorit.

Formal liegt der Entscheid beim VR, aber intern zweifelt niemand daran, dass Glasenberg selber ein gehöriges Wörtchen in Sachen neuem CEO mitreden wird. Glencore ist ein Paradebeispiel einer CEOdriven Company. Hayward gilt mehr als Organisator und ist zudem als Autorität nicht unangefochten, war er doch lange Chef des Ölkonzerns BP, unter anderem zur Zeit der Explosion der Förderplattform «Deepwater Horizon».

Der Chef dominiert

Auch der neue CEO wird den Konzern dominieren, darauf ist die Struktur des Unternehmens ausgelegt. Die dringendste strategische Frage ist sicher jene der Zukunft des Kohlegeschäfts. Aus Business-Optik macht es Sinn, an der Kohle festzuhalten, solange es irgendwie geht – jedes Jahr mit Kohle ist ein weiteres profitableres Jahr.

Das Unternehmen kann ja dann, wenn der Druck von Investorenseite irgendwann zu gross wird und Aktionäre als eine grosse geschlossene Gruppe mit klaren Forderungen an das Management herantritt, immer noch umschwenken.

Ein Glencore-Verwaltungsrat sagt, strategisch wäre es im Grunde wohl am sinnvollsten, «das Kohlegeschäft einfach auslaufen zu lassen». Neue Kohlebergwerke würden ja ohnehin nicht mehr erschlossen, die bestehenden Werke könne man noch leer graben – «in 10 bis 15 Jahren löst sich das Problem so von selbst».

Auf ein «sauberes» Fundament bauen

Doch manchen Kräften im Management dürfte eine solche Haltung zu passiv sein. Bereits unter Glasenberg sind wichtige Anstösse erfolgt, dem Konzern ein neues Gesicht zu geben. So sollen zum Sockel einer zukünftigen Glencore die «Clean Metals», die «guten» Metalle, werden, auf deren Vorteile Glencore seit einiger Zeit gezielt hinweist. Kobalt und Kupfer etwa werden in grossem Umfang gebraucht für Elektroautos, Nickel ist Bestandteil von Batterien in Handys und so weiter.

So baut Glencore also mit sauberen Produkten und innovativer Technologie an der Zukunft mit und liefert dafür die unabdingbaren Bestandteile. Kenner von Glencore gehen davon aus, dass die Nachfolger von Glasenberg diese Message nicht nur weiterentwickeln, sondern zum Fundament des Konzerns machen könnten.

Doch was ist dann mit dem Kohlebusiness? Theoretisch wäre ein Verkauf der Sparte eine Option. Doch dies wäre mit gewichtigen Hindernissen verbunden. «Niemand will derzeit ein reines Kohlebusiness kaufen, wir müssten beim Preis also einen gehörigen Abschlag hinnehmen. Das kann nicht im Sinne der Aktionäre sein», sagt ein Verwaltungsrat.

Zu bedenken ist auch, dass ein Verkauf der Sparte die Machtverhältnisse im weltweiten Kohlegeschäft gefährlich verändern könnte. Bereits heute ist der Grossteil des Business in den Händen der Chinesen. Würde Glencore ihr Kohlegeschäft abtrennen, träten wegen der ESG-Vorgaben wohl kaum westliche Investoren als Käufer auf den Plan, einmal mehr kämen die Chinesen zum Zug – und sicherten sich damit im Grunde das Monopol in diesem Business.

Ob die Chinesen mit ihrem unzimperlichen Machtanspruch und ihrem nicht eben berauschenden Track Rekord in Menschenrechtsfragen wirklich die besseren Besitzer des Geschäfts sind, ist fraglich. Bereits jetzt beherrschten die Chinesen grosse Teile der Wirtschaft Afrikas, und auch in Europa nehme der Einfluss zu, wie man etwa bei der Übernahme des Hafens von Piräus oder anderen grossen Infrastrukturbetrieben gesehen habe.

Ein Spin-off

So steht denn auch eine andere Option im Vordergrund: ein Spinoff des Kohlebereichs. Bereits haben die Banken die Blaupausen für dieses Konzept gezeichnet. Grundidee: Der abgetrennte Kohlebereich würde als «Separate Listed Entity» an die Börse gebracht und dessen neue Aktien unter anderem den bestehenden Aktionären angeboten. Diese könnten dann entscheiden, ob sie weiter in beide Teile investieren wollen oder ob sie nur beim Teil mit den «guten» Metallen oder nur beim Teil mit dem Kohlebusiness dabei sein wollen.

Das würde sowohl aus Investor-Relations-wie auch aus Public-Relations-Sicht die Chance für eine eingängige Botschaft bieten: Ohne Kohle, dafür mit «Clean Metals» gehört der Konzern zum Lager der Guten, die an einer emissionsärmeren und besseren Zukunft mitbauen.

Kein Wunder, ist man bei Glencore insgeheim sehr stolz auf den jüngsten Deal mit Tesla, den die «Financial Times» enthüllte: 6000 Tonnen Kobalt wird der Schweizer Rohstoffkonzern zukünftig in die Werke des E-Auto-Herstellers in Berlin und Shanghai liefern. Dass Tesla bereit ist, das eigene Image als sauberer Autokonzern durch eine Zusammenarbeit mit einem international eher als Dreckschleuder wahrgenommenen Konzern zu gefährden, zeigt, wie matchentscheidend die Rohstoffe von Glencore sind.

Grosser Player im Kobalt-Geschäft

Für Glencore selber dürften derlei Zeichen die Bestätigung sein, dass ihr Businessmodell noch lange nicht ausgespielt hat. Der Trend zum E-Auto und zu anderen batteriegestützten Industrielösungen dürfte in Zukunft für eine noch höhere Nachfrage sorgen. Die weltweiten Kobaltreserven etwa befinden sich zur Hälfte im Boden nur eines einzigen Landes: Kongo, wo Glencore flächendeckend tätig ist.

In der Kobaltförderung ist der Konzern gar der einzige Player aus Europa und bietet den dort ebenfalls stark präsenten Chinesen die Stirn. Eigentlich ist das Business simpel: Irgendjemand muss die Rohstoffe aus dem Boden holen. Und dass diese basisindustriellen Tätigkeiten durch disruptive Internetunternehmen ersetzt werden, wie es in vielen anderen Branchen geschehen ist, droht kaum.

Sogar kurzfristig stehen die Chancen fürs Geschäft inzwischen wieder etwas besser. Denn weltwirtschaftlich gibt es einige Lichtstreifen am Horizont, auch wenn die Corona-Krise ein harter Schlag war. «Die Chinesen fahren ihre Industrieproduktion bereits wieder hoch, und die Regierung hat extensive Infrastrukturprojekte aufgegleist», sagt Glasenberg.

Dies dürfte die Nachfrage für Commodities verstärken, führt er weiter aus, konsumiere China doch fast 50 Prozent aller Rohstoffe der Welt: «Das Land ist ein wichtiger Kunde von Glencore». Weil mit der stärkeren Nachfrage auch ein Anstieg der Rohstoffpreise erwartet wird, dürfte auch der Druck auf den Aktienkurs abnehmen. Gut auch für Glasenberg selber.

Mächtige Anteilseigner

Was die Konzernverantwortungs-Initiative betrifft, setzt Glencore mehr auf das Wirken hinter den Kulissen als auf lautes Säbelrasseln. Ein Wegzug aus der Schweiz, mit dem Schweizer Grosskonzerne immer wieder drohen, wenn politischer Druck aufkommt, stehe nicht zur Diskussion, hat das Unternehmern bereits mitgeteilt. Mit Drohungen hält man sich generell zurück. Eher wird subtil versucht, Politiker einzubinden.

FDP-Ständerat Ruedi Noser regte gegenüber Glencore einst einen Parlamentarieranlass in Bern an, und Bundesrat Ignazio Cassis liess sich Anfang 2019 medienwirksam durch eine Glencore-Mine in Sambia führen. Der Schuss ging – zumindest für den Tessiner – teilweise nach hinten los: Cassis habe sich für einen billigen PR-Coup gewinnen lassen und fehlende Distanz gezeigt, schimpften die Medien.

Glasenberg: Abgang als Milliardär

Die Korruptionsuntersuchungen dürften noch eine Weile über den Köpfen der Glencore-Chefs kreisen. Durchaus möglich, dass die Ergebnisse Glasenberg zum Schluss seiner Karriere noch einen gehörigen Tolggen im Reinheft hinterlassen könnten. Aussenstehende vermuten sogar, dass der Ablösungsprozess von Glasenberg und die Installation eines neuen Managements vor dem Hintergrund der Korruptionsvorwürfe beschleunigt werden könnten. Glencore selber will zu den laufenden Untersuchungen keinen Kommentar abgeben. Nur so viel: «Wir kooperieren mit den Untersuchungsbehörden.»

Für sich persönlich muss sich Ivan Glasenberg nach einem Abgang wenig Sorgen machen. Finanziell hat er mehr als nur ausgesorgt: Die insgesamt 36 Jahre bei Glencore haben ihn zu einem steinreichen Mann gemacht – in der Liste der 300 Reichsten von BILANZ rangiert er mit einem Vermögen von über vier Milliarden Franken.