Internetboom, E-Business-Boom, Mobilfunkboom – alles zur gleichen Zeit und mit atemberaubender Geschwindigkeit. Eine Zeit lang schienen die klassischen Regeln der Betriebswirtschaft ausser Kraft gesetzt. Eben erst gegründete Unternehmen, deren Verluste nicht selten die Höhe der Umsätze weit überstiegen, machten junge Technik-Freaks in kurzer Zeit zu Multimillionären. Die Börsenkapitalisierung vieler Hightechgründungen erreichte ein Mehrfaches etablierter Konzerne. Wie immer in solchen Aufbruchphasen hielten die hoch gesteckten Erwartungen der harten Realität letztlich nicht stand.

Die kurzfristigen Chancen der Internetwirtschaft wurden weit überschätzt. Dass dieses Medium früher oder später ein breites wirtschaftliches Anwendungsfeld finden würde, hat eigentlich immer ausser Zweifel gestanden. Nur sind Euphorie und Schweinwerferlicht längst der Rückkehr zur nüchternen, schrittweisen Umsetzung der Möglichkeiten gewichen, die das Internet bietet.

Wer über Substanz und neue Ideen verfügt und sinnvoll miteinander verbindet, der wird sich am Markt etablieren und auf Dauer erfolgreich sein. Das ist die Lehre, die man aus dem Aufstieg und dem Fall der New Economy ziehen kann, aber eben auch aus der Geschichte. Wir haben uns in unserem Unternehmen auch während der Goldgräberstimmung der Dotcom-Euphorie nicht vom eigenen Weg abbringen lassen, sondern unsere traditionellen Stärken um die Vorteile ergänzt, die wir aus der elektronischen Vernetzung gezogen haben. Wichtig ist dabei, auf die eigene Urteilsfähigkeit zu vertrauen und sich nicht allzu abhängig zu machen von Moden und von Ad-hoc-Empfehlungen – auch nicht von Analysten.

Um keinen Zweifel aufkommen zu lassen: Ich habe hohe Wertschätzung für sehr viele Analysten, und mit etlichen stehe ich persönlich in bewährtem und anregendem, regelmässigem Kontakt. Doch ist die Rolle eines Analysten naturgemäss eine andere als die eines verantwortlichen Managers im Vorstand eines Unternehmens, der im Interesse von Investoren, Kunden und Mitarbeitern zu handeln hat.

Deshalb haben wir in unserem Unternehmen im Umgang mit Analysten immer schon nach dem Grundsatz «You analyze, we manage» gehandelt – und das nicht aus Geringschätzung, sondern aus dem Bewusstsein unterschiedlicher Rollen und Verantwortlichkeiten. Das war immer so, und dabei wird es bleiben.

Mitte der neunziger Jahre drängten weite Teile der Analys-tenwelt uns zu einer stärkeren Fokussierung in Richtung ertragstarker Kerngeschäfte. Siemens wurde nachdrücklich geraten, sich von der Medizintechnik zu verabschieden. Wir schrieben auf diesem Gebiet damals aus verschiedenen Gründen rote Zahlen. Der Vorstand war jedoch davon überzeugt, den Empfehlungen trotzdem nicht folgen zu müssen. Wir kannten unsere Medizintechnik und ihre Potenziale, und wir waren von der Fähigkeit der dort Verantwortlichen überzeugt, das Ruder herumzureissen und den Turnaround zu schaffen.

Um das Ertragstief zu überwinden, wurden alle Hebel des klassischen Managementinstrumentariums in Bewegung gesetzt: Prozesse wurden überarbeitet und zum Teil komplett neu gestaltet, es wurden flexible Arbeitszeiten eingeführt – übrigens mit der Unterstützung des Betriebsrats. Die Produktivität wurde gesteigert. Und vor allem wurde entschieden auf marktgerechte Innovationen gesetzt. Mit einem runderneuerten Produktportfolio stellten wir die Weichen in diesem Bereich in Richtung Wachstum und Profitabilität. Heute gehört die Siemens-Sparte Medical Solutions zu den grössten Ergebnisträgern im Konzern. Von Seiten der Analysten, die uns seinerzeit den Ausstieg nahe legten, wurde der Bereich inzwischen zum attraktivsten und wertvollsten Siemens-Bereich erklärt. So ändern sich die Zeiten!

Indem aus Sorgenkindern so etwas wie Musterschüler wurden, wirkten wir auch der von den Kapitalmärkten ausgehenden Reserviertheit gegenüber Unternehmen mit breitem Produktprogramm entgegen. Diese Einstellung wäre gerechtfertigt, wenn wir es zuliessen, dass verlustreiche Sparten dauerhaft als Kostgänger profitabler Bereiche durchgefüttert würden. Doch dauerhafte Quersubventionierung ist für uns kein Thema. Jeder Teil des Unternehmens muss aus eigener Kraft gesund und bestandsfähig sein, andernfalls gibt es Handlungsbedarf.

Durch die Verirrungen und Verfehlungen einzelner Unternehmen im Zeitalter der scheinbar unbegrenzten Möglichkeiten der New Economy ist das Vertrauen von Anlegern und Märkten strapaziert worden. Fälle von Falschbewertungen und Bilanzmanipulation bis hin zu persönlicher Raffgier Einzelner haben das marktwirtschaftliche System und das Management börsennotierter Gesellschaften in Misskredit gebracht. Die Scherben zu kitten, erfordert Zeit. Denn Vertrauen und Glaubwürdigkeit bilden den unverzichtbaren Humus, auf dem unsere Wirtschaft und die in ihr tätigen Unternehmen gedeihen. Deshalb bleibt kein anderer Weg als der des «restoring trust». Siemens versucht, dazu beizutragen, und bringt dafür mit seiner 157-jährigen Geschichte ein hohes Mass an Erfahrung, Beständigkeit und Glaubwürdigkeit ein. Unter dem prägenden Einfluss des Unternehmensgründers Werner von Siemens und seiner Nachfahren war Siemens von Anfang an von konservativem Finanzmanagement geprägt. Und dabei ist es auch nach dem Übergang der Managementverantwortung von der Familie auf angestellte Manager immer geblieben.

Ein in 190 Ländern mit über 400 000 Mitarbeitern präsenter Konzern wie Siemens lässt sich dauerhaft nur nach dem Prinzip nachhaltiger Profitabilität erfolgreich führen. Dazu bedarf es über nationale Grenzen hinweg verbindender Werte und Ziele. Ohne diese einheitliche Kultur liesse sich eine globale Organisation nicht steuern. Globale Präsenz aber ist einer der Eckpfeiler unseres Unternehmens und seit jeher eine herausragende Stärke, um die uns viele Wettbewerber beneiden. Dieser Anspruch ergibt sich im Übrigen zwingend aus unserem Produktportfolio: In allen Sparten, in denen wir vertreten sind, haben wir es im Wettbewerb mit Global Playern aus anderen Ländern – vornehmlich auch den USA und Asien – zu tun.

Schon heute erzielt Siemens 80 Prozent seines Umsatzes ausserhalb Deutschlands. Dabei werden die im Vergleich zu den westeuropäischen Ländern wirtschaftlich stark wachsenden Märkte Asiens und der USA künftig noch weiter an Bedeutung gewinnen, aber auch die aufstrebenden neuen Mitgliedsländer der Europäischen Union und Russland. Garant stabiler Ergebnisse ist ausser der Globalität vor allem hohe Innovationskraft. Wir verstehen uns als «global network of innovation», ein weltumspannendes Netz in mehr als 30 Ländern von allein 50 000 Mitarbeitern in unseren Forschungs- und Entwicklungsabteilungen, die in enger Tuchfühlung mit Lieferanten, Leitkunden, Universitäten und weiteren Forschungseinrichtungen auf der ganzen Welt an Lösungen für morgen und übermorgen zusammenarbeiten. Das Unternehmen investiert jährlich mehr als fünf Milliarden Euro in Forschung und Entwicklung und meldete allein im vergangenen Jahr über 4900 Erfindungen zum Patent an. Damit nehmen wir nicht nur in Deutschland, sondern auch in Europa und in den USA einen Spitzenplatz ein.

Allein über das Management harter Fakten liesse sich ein Unternehmen unserer Art aber nicht dauerhaft auf Erfolgskurs halten. Vielmehr bedarf es eines verlässlichen Fundaments rechtlicher und ethischer Grundlagen. Dabei geht es nicht nur um ein möglichst sympathisches Erscheinungsbild des Unternehmens oder um eine hohe Arbeitsmotivation. Gerade in einer Zeit, in der die Menschen in allen gesellschaftlichen Bereichen einen Verlust an Halt, Zuverlässigkeit und Glaubwürdigkeit beklagen, haben hohe Standards im Umgang mit Kunden und Lieferanten, ein verantwortungsbewusstes Führungsverhalten von Vorgesetzten gegenüber ihren Mitarbeitern und Sensibilität im Umgang mit anderen Kulturen langfristig positive Auswirkungen auch auf den geschäftlichen Erfolg. Diesen können wir nur nachhaltig sichern, wenn die Interessen des Unternehmens und seiner Aktionäre in Einklang stehen mit jenen der Mitarbeiter, des Umfelds und der Umwelt. Diese Wertorientierung im doppelten Sinn macht unser Unternehmen stark. Denn die beiden Wertansichten sind für Siemens untrennbar miteinander verknüpft.

Siemens verfügt über eine seit den Gründertagen gepflegte, gewachsene Firmenkultur, in der sich viele der heute unter dem Stichwort der Corporate Responsibility neu entdeckten Tugenden immer schon gefunden haben. Für einen Global Player wie Siemens ist ein durch fundamentale Werte und Traditionen bestimmtes Verhalten nach innen und aussen eine unbedingte Voraussetzung für nachhaltigen Erfolg. Denn der Anspruch des Unternehmens ist klar, war allen uns vorausgegangenen Generationen im Unternehmen bewusst und ist eine Verpflichtung für diejenigen, die jetzt und künftig die Verantwortung tragen: «Built to last forever!»

Heinrich von Pierer (64), promovierter Jurist und diplomierter Volkswirt, ist Vorsitzender des Vorstands der Siemens AG. Er hat während eines Jahrzehnts die Geschicke des grössten deutschen Elektronikkonzerns geprägt. Jetzt wechselt er als Präsident in den Aufsichtsrat. Der vorliegende Text ist eine gekürzte Fassung eines Beitrags aus dem Sammelband «Richtiges und gutes Management: vom System zur Praxis. Festschrift für Fredmund Malik», mit einem Vorwort von Peter F. Drucker, herausgegeben von Walter Krieg, Klaus Galler und Peter Stadelmann, Haupt Verlag, 2004.

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