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«Im Luxus geht es um Emotion, nicht um den Preis»

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François-Henry Bennahmias: Der CEO will nicht mehr Uhren produzieren.  Keystone

Audemars Piguet, einer ­Uhrenmarke im Familienbesitz, geht es prächtig. CEO François-Henry ­Bennahmias sagt, warum. Und was noch fehlt zur Perfektion.

Von Pierre-André Schmitt
2017-03-28

Herr Bennahmias, die Uhrenbranche ist in der Krise, Sie aber haben in der jüngeren Zeit 100 Leute eingestellt. Zufrieden mit dem Jahr 2016?
Wir haben punkto Umsatz die 900-Millionen-Franken-Grenze geknackt. Wir gehören tatsächlich zu den wenigen Marken, denen es gut geht.

Sie haben mehr Uhren gebaut?
Nein. Wir produzieren 40'000 Uhren pro Jahr. Wir bleiben dabei. Wir wollen auch in den nächsten fünf Jahren kein einziges Stück mehr produzieren. Null.

Sie wachsen also über 
den Preis?
Nein. Nicht über den Preis. Oder nur ganz wenig. Aber wir verkaufen zunehmend in unseren eigenen Boutiquen. Wenn ich heute 5000 Uhren in meinen eigenen Boutiquen verkaufe und morgen 8000 Uhren, dann bringt mir das mehr Umsatz. Ich übernehme die Marge des Detaillisten.

Und die Preise bleiben stabil?
Wir erhöhen die Preise nicht.

Warum haben Sie Wachstum?
Weil wir in den letzten Jahren einiges richtig gemacht haben, was heute Früchte trägt. Wir haben Dinge, die nicht gut liefen, in Ordnung gebracht. Wir haben die Qualität der Produkte verbessert und die Qualität der Lieferungen. Ein Beispiel: Was wir heute an der Uhrenmesse zeigen, können wir nach der Messe auch tatsächlich liefern. Früher musste man manchmal bis zum Oktober warten. Und wir ­haben heute weniger Modelle und auch weniger Detaillisten.

Konkret?
Im Jahre 2011 hatten wir 540 Geschäfte, die unsere Uhren im Sortiment hatten. Heute gibt es noch 320 Verkaufsstellen. Mein Ziel sind 250.

Das hilft?
Ja. Dazu kommt, dass wir Produkte herausgebracht haben, die im Markt gut ankommen. Überdies honorieren die Kunden, dass wir nicht auf Teufel komm raus Volumen machen. Die Leute sind sensibel geworden. Sie schätzen das.

Generell sanken die Uhrenexporte. ­Nochmals: Was machen Sie anders als Ihre Konkurrenten?
Ich will ja hier meine Rezepte nicht ver­raten. Und vor allem weigere ich mich, die Exportzahlen der Branche als Benchmark anzuschauen. Die Zahlen interessieren mich nicht.

Wirklich nicht?
Wirklich nicht. Die Schweizer Uhrenindustrie hat gesamthaft total für rund 20 Milliarden Franken exportiert. Wenn Sie die Margen dazu addieren, kommen Sie auf einen Endpreisumsatz von vielleicht 50 Milliarden Franken. Zum Vergleich: Mercedes allein macht 180 Milliarden Umsatz. Mit anderen Worten: Wir sind ganz, ganz klein. Wir sind winzig.

Und wie es aussieht, wird die Uhren­branche noch weiter schrumpfen.
Es gibt 30 bis 40 Millionen Menschen auf der Welt, die sich eine Uhr aus dem Spitzensegment der Schweizer Uhrenindustrie leisten können. Das interessiert mich. Bei Audemars Piguet bauen wir jährlich 40'000 Uhren, die Branche macht im obersten Segment gesamthaft vielleicht 600'000 Stück. Wenn ich diese Zahl mit dem Potenzial vergleiche, muss ich sagen: Solange uns eine mögliche Kundschaft gegenübersteht, die bei weitem alles übertrifft, was wir je produzieren können, so lange haben wir goldene Jahre vor uns. Wir müssen es nur richtig anstellen und schauen, wie wir diese Kunden erreichen.

Zum Beispiel indem man mit den Preisen nicht übertreibt?
Ich habe viel Unsinn an der Genfer Uhrenmesse SIHH gehört. Ein Unsinn war, der Preis der Schweizer Uhren sei ein Problem. Blödsinn. Im Luxus geht es um Emotion, nicht um den Preis. Wenn das Produkt gut ist, wird der Preis auch akzeptiert.

Was ist der wichtige Unterschied ­zwischen einer wirklich guten und einer durchschnittlichen Uhrenmarke?
Eben dass sie gut ist. Sie sieht zum Beispiel die Dinge schneller kommen. Heute muss man schnell agieren. Man muss innert Wochen reagieren. Und man muss sich anpassen können.

Wie machen Sie das?
Ich gebe Ihnen ein Beispiel. Ich habe bei Audemars Piguet den Zwei-Minuten-Tag eingeführt. Alle Mitarbeiter kommen an diesem Tag hintereinander zu mir ins Büro. Ich frage sie zuerst nach ihrer Befindlichkeit und Zufriedenheit im Betrieb. Dann frage ich sie, ob sie eine Botschaft an den CEO hätten. Ich kann Ihnen versichern, wenn etwas nicht rundläuft, merken Sie das so sehr schnell.

Sie haben mit der Royal Oak seit 1972 eine Ikone im Angebot. Das war damals ein disruptives Produkt, wie man heute sagen würde, eine Revolution. Eine Luxusuhr aus Stahl, das war frech. Und die Form war gewagt. Wann kommt denn Ihre nächste Disruption?
Das wahre neue Produkt wäre die Smart Watch.

Nur ist die kein Thema für Sie.
Wer sagt Ihnen, dass wir nicht daran denken? Wir denken in alle Richtungen. Und wir haben viele Eisen im Feuer. Aber lassen Sie uns doch zuerst einmal, bevor wir eine ganz neue Royal Oak erfinden, die aktuelle Royal Oak zum wirklich ultimativen Produkt machen. Da gibt es noch eine kolossale Arbeit zu tun. Viele Leute wissen noch nicht einmal, was eine Royal Oak 
ist. Von meinen 40 Millionen potenziellen Kunden kennen viele die Royal Oak nicht, zum Teil wissen sie nicht einmal, was eine Uhr ist.

Wie sprechen Sie sie an?
Indem ich mich an ihre Sprache anpasse. Diese Leute kommunizieren nicht mehr so wie wir. Die digitale Welt und die sozialen Medien sind ultrawichtig geworden. Man muss sich damit auseinandersetzen. Wir tun das ja auch schon seit Jahren, aber wir müssen zulegen. Man kann nicht eine Marke oder ein Produkt bewerben, ohne daran zu denken. Man muss traditionelle und digitale Kommunikation klug kombinieren. Es braucht beides.

Was war Ihr bisher wichtigster ­Entscheid?
Alles auf die Qualität zu setzen.

Das sagen alle.
Ja? Bullshit! Wenn ich sehe, was zum 
Teil passiert, muss ich sagen, da wird nur Umsatz gebolzt. Das hat mit Qualität nichts zu tun.

Etwas konkreter?
Wir könnten schon heute 43'000 bis 45'000 Uhren verkaufen. Aber wir wollen nicht. Wir wollen unseren Kunden zu verstehen geben, dass wir nur das Beste machen. Wir sind noch nicht perfekt. Unsere 40'000 Uhren sollen wirklich echt gut sein. Und wenn sie dann wirklich echt gut sind, will ich gerne 41'000 Stück machen.

Forcieren Sie Richtung Komplikationen? Also Richtung teurere Uhren?
Man kann nicht in eine Richtung forcieren, die der Markt nicht will. Anpassungen kann es geben. Man verbessert hier etwas und dort etwas. Einzelne Produkte werden ein bisschen teurer sein, andere ein bisschen günstiger. Vielleicht gibt es etwas mehr Damenuhren, vielleicht etwas mehr Uhren von dieser Referenz und etwas weniger von jener. Das sind Anpassungen, keine kolossalen Strategiewechsel. Wenn wir zum Beispiel heute sagen, dass wir 1000 komplizierte Uhren machen, dann können wir nicht plötzlich morgen 3000 Stück produzieren. Der Markt würde das nicht verdauen. Ich kann aber vielleicht nächstes Jahr 100 komplizierte Uhren mehr bauen und dafür 100 einfache weniger. Das geht. Und der Durchschnittspreis steigt. Oder umgekehrt: Ich biete eine Uhr, die es bisher nur im Goldgehäuse gab, neu auch in Stahl an. Dann sinkt der Durchschnittspreis.

Gibt es einen Entscheid, den Sie bereuen?
Nein. Keinen.

Und auf welchen Entscheid sind Sie stolz?
Dass wir schon im Jahr 2013 die Preise für Golduhren angepasst und gesenkt haben. Das war damals richtig. Alle Mitbewerber waren dagegen. Das mache man im Luxussegment nicht, sagten sie. Inzwischen sind uns alle gefolgt. Ich war nicht verrückt. Nur schnell.

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