«Wir haben bei der Bank Cler bewusst Geschäft abgebaut»

Frau Berger, erleichtert es Sie, wenn Sie am Basler Marktplatz vor dem Globus-Gebäude vorbeigehen und sehen, dass das Warenhaus nach langem Umbau tatsächlich in Betrieb geht?

Es ist grundsätzlich wichtig, dass wir Leben haben in der Innenstadt und dass sich die Leute auf dem Marktplatz bewegen.

Sie wissen natürlich, worauf wir hinauswollen. Die BKB ist ein wichtiger Kreditgeber für die Investoren, welche die Globus-Gebäude besitzen. Unterlagen zeigen, dass Sie den Neubau mit einem dreistelligen Millionenkredit finanziert haben.

Wir sprechen nicht über potenzielle, mögliche oder nicht vorhandene Kreditbeziehungen.

Schade. Andere Banken haben das getan. Dann frage ich anders: Gemäss ihren Geschäftsberichten haben die gefährdeten Forderungen in der Zeit des Globus-Neubaus bei der BKB von 29 Millionen im Jahr 2019 auf zuletzt 181 Millionen zugenommen. Da könnte man einen Bezug vermuten.

Wir haben für unsere Kreditengagements weder mehr Rückstellungen noch mehr Wertberichtigungen vorgenommen. Diese Zunahme im Ausweis der gefährdeten Forderungen hat mit einer neuen Darstellung aufgrund Änderungen in der Rechnungslegung und im Rahmen von Basel 3 zu tun. 

«Eine Eigenkapitalrendite von 6 Prozent ist eine gute Sache, wenn man so viel Eigenkapital und ein tiefes Risikoprofil hat wie wir.»

Sie sind seit März BKB-Chefin und haben jetzt eine neue Strategie angekündigt – mit finanziellen Zielen wie einer Cost-Income-Ratio von weniger als 55 Prozent und einer Eigenkapitalrendite von mindestens 6 Prozent. Beides erfüllen Sie mehr oder weniger schon heute. Müssten Sie die Latte nicht höher hängen?

Nein. Die 55 Prozent beim Kosten-Ertrags-Verhältnis entsprechen einem sehr gesunden Bereich, wenn man berücksichtigt, dass wir ein Konzern aus zwei Banken sind – Basler Kantonalbank und Bank Cler – und dass eine davon ein schweizweites Filialnetz betreibt. Und eine Eigenkapitalrendite von 6 Prozent ist eine gute Sache, wenn man so viel Eigenkapital und ein tiefes Risikoprofil hat wie wir, was einem expliziten Wunsch unseres Eigentümers entspricht. Dass wir diese Zielwerte schon so gut wie erfüllen, hat mit der aktuellen Zinssituation zu tun.

In den letzten beiden Jahren profitierten Sie stark von den angestiegenen Zinsen.

Die Finanzbranche zehrt derzeit noch von dieser Zinswelle. Ungünstig ist für uns, wenn es gar keine Kurven mehr gibt und die Zinsen flach sind. Und das ist das neue Szenario, das nun dazu führt, dass die Erträge aller Banken sinken. Dieser Rückgang wird teilweise massiv sein.

Was heisst das für die Basler Kantonalbank?

Wir sind weniger vom Zinsgeschäft abhängig als andere Kantonalbanken: Bei uns macht es im Konzern etwa 70 Prozent der Einnahmen aus. Aber wenn die Zinskurve so bleibt, werden auch unsere Erträge sinken. Das können wir nicht überkompensieren, wenn wir nachhaltig und gesund wachsen wollen. Dies führt denn auch zu unserer neuen Strategie.

Da setzen Sie stärker auf Gebühreneinnahmen statt auf Kredite und Spargelder. Vieles tönt nach mehr Private Banking: Ü50, Erben und Vorsorgen. Sie setzen auf die gesetztere Kundschaft.

Wir haben die Luxussituation, dass wir aufgrund unseres hohen Marktanteils in Basel viele Kunden schon bei uns haben. Deshalb besteht ein grosses Potenzial, bei dieser Kundschaft auch im Anlagegeschäft wachsen zu können. Die Gesellschaft wird älter, und da ist es uns wichtig, bei solchen Themen ein Partner zu sein.

Was heisst das konkret? Was bauen Sie aus?

Wir sind schon heute in der Finanzplanung tätig. Neu aufbauen wollen wir eine 1e-Pensionskassenlösung, mit der Kaderangestellte beruflich vorsorgen können. Das ist naheliegend, denn wir betreuen viele regionale KMU. Gerade in der Pharmaindustrie gibt es viele Firmen mit überdurchschnittlich hohen Löhnen, die sich für 1e-Vorsorge qualifizieren. Aber da geht es nicht nur um ältere Kunden, sondern auch um die Jungen. Für mich war die 3a-Vorsorge als junge Frau noch kein grosses Thema. Heute zahlen die Jungen schon früh in die dritte Säule ein. Dazu wollen wir motivieren.

«Mit Zak Invest lancieren wir bis Ende Jahr eine neue Anlagelösung.»

Im 3a-Bereich konnten in den letzten Jahren Apps wie Viac und Frankly stark zulegen und neue Formen der 3a-Anlage etablieren. Planen Sie das auch?

Bei der BKB ist das im E-Banking integriert, da machen wir nicht separat Werbung dafür. Bei der Bank Cler hat Zak eine gute digitale Sparen-3-Lösung. Und mit Zak Invest lancieren wir bis Ende Jahr eine neue Anlagelösung.

Bleiben wir noch beim Private Banking. Ist das wirklich Aufgabe einer öffentlich-rechtlichen Bank wie der BKB? Im Private Banking gibt es ja keine Unterversorgung.

Das Anlagegeschäft gehört zum Kerngeschäft und ist in der Eignerstrategie, die der Kanton für die BKB vorsieht, aufgeführt. Somit haben wir einen Auftrag dazu. Private Banking hilft uns, zu diversifizieren, sich von der Zinskurve unabhängiger zu machen und langfristig profitabel zu sein, um langfristig Wertschöpfung zu generieren. Wir sind der Überzeugung, dass wir das Angebot noch stärker ausbauen können.

Aber gehen Sie ausserhalb des traditionellen Geschäfts nicht auch Risiken ein? Die BKB ist so stark im Handel tätig wie wenige Kantonalbanken. Und im Private Banking bezahlten Sie einst teuer für Schwarzgeldgeschäfte mit Ausländern.

Das Anlagegeschäft gehört zum Kerngeschäft. Vermögensverwaltung dient dem Vermögenserhalt und ist ein finanzielles Grundbedürfnis. Der Handel auf der anderen Seite gehört ebenfalls zu unserem Geschäft. Wir sind in einem Stadtkanton mit grossen Unternehmen tätig. Wir haben schon in den 90er-Jahren ein Firmenkundengeschäft rund um diese wachsenden Unternehmen aufgebaut. Und da gibt es auch ein Bedürfnis für Absicherungsgeschäfte, für Zinsen oder Wechselkurse.

Sie betreiben auch Securities Lending und weisen Exposures im zweistelligen Milliardenbereich aus, die zu einem grossen Teil grenzüberschreitend sind.

Diese Angebote brauchen wir für das Liquiditätsmanagement und die Bilanzsteuerung, und wir überwachen die Risiken entsprechend genau. Wir sind nicht die einzige Kantonalbank, die das macht. Und wenn wir am Repomarkt tätig sind, ermöglichen wir nicht zuletzt eine effiziente Geldmarktsteuerung durch die Nationalbank.

Und da verleihen Sie auch Wertschriften Ihrer Kundschaft?

Das machen wir nur für institutionelle Kunden wie Banken und Versicherungen. Private Kunden, die das wollen, müssen sich speziell dafür qualifizieren.

Wir streiften bereits Ihre Digitalangebote. Die BKB ist da in der Vergangenheit nicht gerade als Innovatorin aufgefallen. Twint haben Sie erst diesen Mai eingeführt.

Erfolgreich eingeführt!

Aber als letzte grosse Bank der Schweiz.

Sind Sie Kunde von uns? Unsere Kundschaft schätzt das Digitalangebot sehr. Die neue BKB-App hat ein Rating von 4,6.

Das gilt für Apple, bei Android haben Sie lediglich 3,8 von 5. Aber lassen wir das mal so stehen. Warum so spät mit Twint? Hat man das unterschätzt?

Nein, das hatte auch mit Prioritäten zu tun. Wir hatten eine grosse Ablösung des Digital Banking über beide Banken am Laufen. Gleichzeitig hat die Nationalbank die Banken aufgefordert, Instant Payments einzuführen. Da muss man auch mal kurz innehalten und alles überprüfen. Wir sind als Pilotbank zudem beim digitalen Schweizer Franken der Nationalbank dabei gewesen und haben eine Anleihe über die digitale Börse SDX ausgegeben. So wenig Digitales findet bei uns nicht statt.

Aber Instant Payments, also das sekundenschnelle Überweisen innerhalb der Schweiz, haben Sie noch nicht voll eingeführt. Andere Banken sind da weiter.

Wir haben das Empfangen von Echtzeitüberweisungen umgesetzt, wie das von uns verlangt wurde. Aber man kann bei uns noch keine Instant-Zahlungen aufgeben.

«Wenn Sie bei Coop oder Migros einkaufen, brauchen Sie kein Instant Payment.»

Warum nicht?

Die Frage ist doch: Wird das auch genutzt?

Solange Sie es nicht anbieten, kann es ja niemand nutzen.

Ja, aber die Banken, die es schon einsetzen, spüren aktuell keine erhöhte Nachfrage oder ein verändertes Marktumfeld. Wenn Sie bei Coop oder Migros einkaufen, brauchen Sie kein Instant Payment. Und dann gilt auch noch eine regulatorische Obergrenze von 20’000 Franken, was zum Beispiel die Nutzung im KMU-Bereich stark relativiert. Instant Payments müssen funktionell sein, und es muss ein Bedürfnis bestehen – und beides ist im Moment nicht der Fall.

Wann ziehen Sie nach?

Bislang gibt es dafür noch kein Datum. Ich bin keine Gegnerin von Instant Payments, ich finde das eine gute Sache. Wir brauchen einen leistungsfähigen Zahlungsverkehr, denn der Konzern BKB ist eine Alternative für Firmenkunden, die den Zahlungsverkehr nicht von der CS zur UBS migrieren wollen. Wir können das. Wir beherrschen den Zahlungsverkehr und bedienen schon heute grosse Firmenkunden.

Gutes Stichwort. Wie viele Kunden konnten Sie von der Credit Suisse gewinnen?

Die Zahl kenne ich nicht, aber das kommt auch nicht von heute auf morgen. Firmenkunden denken oft in längeren Fristen. Wenn Sie den Zahlungsverkehr eines Unternehmens neu aufsetzen müssen, dauert das eine Weile. Wir haben die Technologie, die es dazu braucht, und werden auch für entsprechende Ausschreibungen angefragt. Und wir haben auch bereits einige Ausschreibungen gewonnen, weil wir uns da auskennen – auch mit Grosskunden.

Sie haben das Digitalkonto Zak angesprochen. Die Bank Cler surfte damit ganz früh schon auf der Fintech-Welle, als sich Anbieter wie Neon und Revolut in der Schweiz etablierten. Damals gab es auch Pläne, das bei der BKB zu übernehmen. Darauf haben Sie dann jedoch verzichtet.

Wir hatten bei Zak ein relativ starkes Wachstum in den letzten Jahren und haben derzeit über 80’000 Kunden. Zak hat sich als gutes Mittel erwiesen, um Passivgelder zu akquirieren. Wenn wir da eine Kampagne fahren, merkt man das. Aber es stimmt, wir haben uns dagegen entschieden, das breit zu übernehmen, denn ich finde, wir haben bei der BKB ein gutes, übersichtliches Mobile Banking. Ich bewege mich auch so fast nur noch im Mobile. Und wir haben auch bei der BKB ein kostenloses Basisangebot.

Wie zufrieden sind Sie mit der Bank Cler? Wenn man die Zahlen anschaut, ist sie das Sorgenkind im Konzern. Die BKB macht mit doppelt so viel Ertrag fast viermal so viel Gewinn wie die Bank Cler.

Da muss man erst mal wissen: Alles, was für die beiden Brands nicht als differenzierend betrachtet wird, stellen wir gemeinsam im Konzern her. Wir haben gemeinsame Produkte und ein gemeinsames Backoffice, etwa in Legal, Compliance und IT. Und ja, ich bin gut zufrieden.

Die Cler ist eine schlank aufgestellte Vertriebsbank. Aber das müsste sie umso rentabler machen.

Ja, auf jeden Fall. Wir haben bei der Bank Cler ein einfaches Geschäftsmodell mit einem schweizweiten Publikum. Die Bank Cler ist vor allem im breiten Privatkundengeschäft tätig. Das ist ein wertvoller Zugang zu vielen Leuten, aber in einem standardisierten Umfeld.

Und damit weniger rentabel? Der Gewinn der BKB hat im Stammhaus seit 2020 von 99 auf 173 Millionen Franken zugelegt. Derjenige der Cler gerade mal von 40 auf 44 Millionen Franken. Haben Sie Geschäft in die BKB verschoben?

Wir fahren bei der Bank Cler eine klare Fokusstrategie. Das heisst: Wir fokussieren uns auf Privatkunden und Immobilienkunden. Wir haben auch bewusst Geschäft abgebaut. So lässt sich das Risiko besser steuern. Das sieht man im Moment in den Zahlen, aber das hilft uns mittel- bis langfristig.

Aber Sie haben insgesamt ein Renditeproblem. Gemessen an Bilanzsumme liegt der Konzern BKB unter den Kantonalbanken auf Rang 4. Beim Gewinn nur noch auf Rang 8. Und ihre Cost-Income-Ratio landet etwa auf Rang 19.

Entscheidend ist für uns der Geschäftserfolg [Rang 5, Anm. d. Red.]. Und bei der Cost-Income-Ratio sind wir jetzt bei 55 Prozent – und das mit zwei Brands und schweizweit 23 Filialen. Wenn wir die 55 Prozent einhalten können, sind wir gesund unterwegs. 

Ist alles zusammengelegt, was man zusammenlegen konnte? Oder gibts noch mögliche Synergien?

Die Bank Cler ist sehr schlank aufgestellt. Wichtig ist daher, an dem festzuhalten, was wir heute haben.

Sie könnten einen Schritt weiter gehen und aus der Cler eine reine Digitalbank fürs Massengeschäft machen.

Das ist ein spannender Punkt. In unseren Analysen zeigt sich aber nach wie vor, dass wir unsere Kunden vor allem im Umkreis der 23 Filialen von der Bank Cler haben. Selbst Zak wird stärker von Kunden genutzt, die in der Nähe einer Filiale leben. Die Kundschaft nutzt die Filialen zwar immer weniger. Aber das Wissen, eine in der Nähe zu haben, scheint für viele noch immer relevant zu sein.

Gleichzeitig haben rein digitale Anbieter wie Neon, Revolut und Yuh stark zugelegt.

Es geht da nicht nur um digitale Anbieter. Wir haben einen liberalen Markt, den auch ausländische Anbieter relativ leicht erschliessen können. Da findet tatsächlich eine Verhaltensveränderung statt.

Wo sehen Sie eine Verhaltensveränderung?

Ich unterscheide zwischen Bedarf und Bedürfnis. Banking im täglichen Bedarf – etwa ein Lohnkonto – bekommt man mittlerweile gebührenfrei. Die Kreditkarte ist günstig geworden, die Transaktionen sind günstig. Zu den Bedürfnissen dagegen gehört eher das Eigenheim.

Da geht es um die grossen Träume.

Ja, das sind emotionale Themen, bei denen man Unterstützung braucht. Das ist etwas anderes. In den Bedarfsbereichen hat der Wettbewerb stark zugenommen, auch wegen der Neobanken. Da besteht eine entsprechende Erwartungshaltung, der wir uns angepasst haben. Wir haben die rein digitale Kontoeröffnung eingeführt, was von den Kunden stark genutzt wird. Wir haben das, was die Digitalanbieter auch haben.

Aber Sie wollen die Kunden in einem zweiten Schritt in die Abteilung «Bedürfnis» führen. Zu Hypotheken, Anlegen und Vorsorge, wo Sie mehr verdienen ...

… Wo wir eine entsprechende Beratung anbieten und uns so auch unterscheiden können.

«Um es kurz zu machen: Es gibt gar keine Staatsgarantie für die Bank Cler.»

Jetzt sind Sie eine Staatsbank mit Staatsgarantie, haben aber eine Tochter, die schweizweit unterwegs ist. Sie sind Juristin: Hat die Cler eine explizite, eine implizite oder eine faktische Staatsgarantie?

Ich bin nicht nur Juristin, ich habe auch einen Master in Banking and Finance. Aber um es kurz zu machen: Es gibt gar keine Staatsgarantie für die Bank Cler.

Sie haben uns vorher erklärt, wie eng Cler und BKB zusammenarbeiten. Lässt sich eine Tochter aus dieser Garantie ausklammern? Macht man sich da nicht was vor? Wenn die Cler – wie Radicant – plötzlich Verluste einfahren würde, müssten Sie doch Geld einschiessen.

Wichtig ist das Grundsetting: Wir haben einen unterschiedlichen Marktauftritt, ein eigenes Branding und ein bei der Bank Cler sehr einfaches, risikoarmes Geschäftsmodell. Zudem ist sie stark kapitalisiert.

Aber Sie sind als BKB-Chefin direkt verantwortlich für das Geschäft von Cler. Oder gehen Sie einfach viermal pro Jahr an eine Verwaltungsratssitzung und lassen sich ein bisschen aufdatieren?

Nein, so ist das nicht, und es sind mehr als vier Sitzungen. Wir treten ja nach aussen als Konzern auf. Vom Mindset her sind die Leute für beide Banken unterwegs. Wenn wir in der Konzernleitung über Risiken oder IT sprechen, beziehen wir immer beide Banken mit ein. Aber die Bank Cler hat eine eigene Geschäftsleitung, die auch für den Vertrieb verantwortlich ist.

«Basel unterscheidet sich von Zürich auch durch die grossen Stiftungen, durch einen Logistik-Cluster oder den Pharma-Cluster. Und man hat hier eine sehr präzise, fundierte Art, Themen anzugehen.»

Sie sind jetzt seit sieben Jahren bei der BKB, zuvor haben Sie bei der Zürcher Kantonalbank gearbeitet. Wie stark unterscheiden sich die beiden Banken?

Schon stark: Die ZKB ist eine systemrelevante Bank, und sie ist viel grösser. Heute hat sie etwa 6000 Mitarbeitende, wir sind bei 1400 für beide Banken. Auf der anderen Seite gibt es Unterschiede durch die Geografie. Wir können beispielsweise auf Grenzgänger als Angestellte zurückgreifen.

Vermutlich hat man auch schneller mal einen ausländischen Kunden.

Wir bedienen primär Grenzgänger, da haben wir einen klaren Fokus. Ansonsten beschränken wir die Dienstleistungen für ausländische Kunden auf ein passives, sehr reduziertes Angebot nach dem Prinzip der Reverse Solicitation. Basel unterscheidet sich von Zürich auch durch die grossen Stiftungen, durch einen Logistik-Cluster oder den Pharma-Cluster. Und man hat hier eine sehr präzise, fundierte Art, Themen anzugehen.

Im Gegensatz zu den oberflächlichen Zürchern?

Das haben jetzt Sie gesagt. In Zürich wird eine Idee schneller mal präsentiert. In Basel will man alles dreimal abgesichert haben, bevor man damit rausgeht. Das ist eine ganz schöne Haltung.

Bremst diese konservative Basler Einstellung nicht auch?

Conservare, im Sinne von: An etwas festhalten. Ja. Man kann schon Dinge verändern, aber man muss auf dem richtigen Weg sein. Wir müssen uns dreimal überlegen, was wir mit etwas erreichen wollen. Ist etwas Teil unseres Kerngeschäfts? Verstehen wir das wirklich? Wenn man sich all diese Überlegungen gemacht hat, ist man danach dafür schneller in der Umsetzung und muss weniger Fehler hinnehmen. Insgesamt bremst das nicht wirklich. 

Hier bei Ihnen im Büro hängt eine Luftaufnahme von Basel. Gibt es hier einen gewissen Zwang, immer beweisen zu müssen, wie stark man mit der Stadt verwurzelt ist? Vielleicht auch, weil sie mit ihrem Berner Dialekt offensichtlich nicht aus Basel stammen?

Das ist ein Solothurner Dialekt! Da gibts hier sogar eine Enklave in der Region.

Schande über mich! Aber warum ist das immer ein Thema? Schon ihr Vorgänger hat beim Antritt fast nur über Basel gesprochen, und davor kriegte jemand die Stelle nicht, weil sie im Kanton Zürich wohnte.

Schauen Sie, ich liebe es, hier zu sein. Ich behaupte mal, ich bin in mehr Basler Vereinen als Sie, der ja auch hier lebt. Ich war schlicht bis vor kurzem noch in Buchs gemeldet, weil ich dort 16 Jahre lang als Friedensrichterin tätig war – mit Domizilpflicht. Und ich musste dort noch die Wahlen aufgleisen. Aber ich bin mit Herz und Seele Baslerin und baue hier in der Stadt. Für mich ist es richtig, hier zu sein. Ich bin in Basel, um zu bleiben. Sie werden mich nicht mehr los!