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Gastronomie 
Martin Candrian: «Es muss sein»

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Martin Candrian, Herr über 40 ­Gastronomiebetriebe, über seinen Rücktritt, den Nachzug seiner Kinder und den Grund, weshalb er nie Verkaufsverhandlungen führte.

Von Corinne Amacher
28.06.2011

BILANZ: Herr Candrian, Sie prägen Ihr Familienunternehmen Candrian Catering seit 1979. Am 1. Juli treten Sie als Geschäftsführer zurück. Mit welchen Gefühlen?

Martin Candrian: Ich war 32 Jahre lang an diese Aufgabe ­gebunden und gedanklich sehr mit dem Unternehmen verwachsen. So gesehen ist es nicht einfach, diesen Schritt zu ­machen. Aber irgendwann muss er gemacht werden. Ich bin zuversichtlich, dass nun der richtige Zeitpunkt dafür ist. Ob es tatsächlich der richtige ist, wird man erst später sehen.

Sie bleiben Verwaltungsratspräsident. Behalten Sie das ­historische Büro im Zürcher Hauptbahnhof, das einst Alfred Escher gehörte?

Nein. Mein Nachfolger, Claudio Bieri, wird es übernehmen.

Und Sie beziehen ein anderes?

Ja.

Welches?

Zu Hause. Es wäre nicht sinnvoll, hier weiterhin ein Büro zu haben. Man wäre weg und doch noch da. Das sieht nach Etikettenschwindel aus. Ich will auch nicht mitten in Zürich ein Büro belegen, nur um ab und zu eine VR-Sitzung abzuhalten. Das Büro zu räumen, ist ein nötiger und vernünftiger Schritt.

Sie sind bekannt als Vorgesetzter, dem keine defekte Glühbirne entgeht. Können Sie loslassen?

Ich habe nicht vor, weiterhin Betriebsrundgänge zu machen. Sporadisch schon, aber nicht regelmässig. Mir ist bewusst, dass ich aufpassen muss, nicht ins operative Geschäft dreinzureden. Ein Gespräch mit einem Mitarbeiter kann schnell als Ein­mischung des VR-Präsidenten aufgefasst werden. Gewisse Dinge kann ich nur noch mit dem CEO besprechen.

Das klingt nach hohem disziplinarischem Aufwand.

Ja, aber es muss sein. Ich habe auch Erfahrungen aus anderen Verwaltungsräten, etwa des Hotels Suvretta House in St. Moritz. Auch dort bin ich als VR-Präsident direkter Ansprechpartner der Direktion. Es ist nicht angemessen, dass der VR überall dreinredet. Gute Leute gehen, wenn man ständig dreinredet.

Sie haben nun mehr Zeit. Nehmen Sie externe Mandate an?

Ich habe bisher weder Anfragen bekommen, noch habe ich mir dazu Gedanken gemacht. In meinem Alter muss man nicht mehr auf-, sondern eher abbauen. Ich bin ja noch VR beim Flughafen Zürich. Dort läuft die Amtszeit lediglich ein Jahr, was den Vorteil hat, dass man jedes Jahr aufhören kann.

Was machen Sie nun so?

Das weiss ich noch nicht und habe bewusst keine Pläne ­gemacht. Ich fand es falsch, die Zeit zu verplanen, bevor man überhaupt aufgehört hat.

Gibt es nichts, was Sie sich unbedingt gönnen möchten?

Wenn ich die Zeit habe, werde ich über sie verfügen und mit meiner Frau sinnvoll nutzen. Ob das dann auf Reisen, bei Sport, Musik, Literatur oder beim Rasenmähen sein wird, weiss ich noch nicht. Das wird sich ergeben. Meine Frau und ich reisen gerne, wir waren noch nie in Australien und Neuseeland. Auch Vietnam, Laos und Kambodscha würden uns interessieren.

Ihr Rücktritt erfolgt zum Zeitpunkt, da Sie das AHV-Alter ­erreicht haben. Haben Sie sich das so vorgenommen?

65 war keine Zielgrösse. Aber ich nahm mir vor, nicht mit 70, 80 oder 90 immer noch jeden Tag ins Büro zu gehen.

Sie haben vier Kinder, drei von ihnen sind in den Betrieb ­eingestiegen. Gab es eine Nachfolgeplanung?

Nein. Der Weg zeichnete sich nicht von Anfang an ab.

Mit vier Kindern ist die Wahrscheinlichkeit einer Nachfolge­ ­innerhalb der Familie relativ gross.

Mein Grossvater hatte neun Kinder und zum Glück einen Schwiegersohn, der die Firma übernahm.

Wie erzogen Sie Ihre Kinder in Bezug aufs Unternehmen?

Alle machten die Ausbildung, die sie machen wollten. Wichtig ist, etwas zu machen, das man will, dann ist man auch gut darin. Die älteste Tochter, Tina, absolvierte die Hotelfachschule in Lausanne. Die beiden Söhne, Patrick und Reto, studierten Wirtschaft. Die jüngere Tochter, Natalie, studierte Industrie­design und arbeitet bei Nike in den USA. Wichtig ist, eine Faszination für etwas zu entwickeln.

Wie haben Sie ihnen Faszination für die Arbeit vermittelt?

Das geht nicht, wenn der Vater jeden Abend heimkommt und sich über seine Arbeit beklagt. Ich nahm die Kinder in den ­Betrieb mit, manchmal halfen sie mit und verdienten sich ein Sackgeld. So lernten Sie das Unternehmen kennen mit der Vorder- und der Kehrseite der Medaille. Wer allein auf Basis von Ferien in Fünfsternehotels in die Hotellerie einsteigen will, fällt bestimmt auf die Nase. Die Branche ist ein steiniger Boden, von den Arbeitszeiten, von den Margen und den Vorschriften her.

Patrick Candrian ist seit sieben Jahren im Unternehmen, ­Tina seit zwei, und Reto wird im August eintreten. Mussten ­die Kinder eine Bewährungsphase durchlaufen?

Für Familienmitglieder gelten dieselben Regeln wie für andere Mitarbeitende. Eine solide Ausbildung ist das eine, die Persönlichkeit das andere. Wenn ich bei einem Kind gemerkt hätte, dass es sich nicht eignet, hätte ich abgeraten. Aber bei den drei Kindern, die im Geschäft sind, ist es plausibel und vertretbar.

Der jüngste Sohn, Reto Candrian, hat das Privileg, direkt in die Geschäftsleitung einzusteigen.

Reto hat es immer als Möglichkeit angesehen, ins Unternehmen einzusteigen, wollte aber zuerst andere Erfahrungen ­machen. Er hat in der Finanzbranche eine glänzende Karriere gemacht. Als sich mein Rücktritt abzeichnete, fand er, nun sei der Zeitpunkt für den Einstieg gekommen.

Zum ersten Mal in der bald 90-jährigen Geschichte wird die Firma von einem CEO geführt, der nicht zur Familie gehört. Wann werden die Kinder die volle Verantwortung übernehmen?

Es gibt keine Abmachungen. Die heutige Lösung gilt, solange sie sich bewährt. Ein Freund sagte mir einmal: Wenn du ein Organigramm erstellst, musst du es mit Bleistift machen und den Radiergummi immer bereithalten. Daran hielt ich mich immer.

Zogen Sie den Verkauf des Unternehmens je in Betracht?

Wir hatten immer wieder Anfragen für einen Zusammenschluss oder einen Verkauf als Ganzes oder einen Teilverkauf. Wir sagten aber immer von Anfang an Nein und stiegen gar nicht erst in Verhandlungen ein. Es wäre sicherlich interessant gewesen, um herauszufinden, was jemand zu zahlen bereit wäre. Aber eine solche Hinhaltetaktik wäre unfair. Denn mir war immer klar, dass ich nicht verkaufen will.

Warum nicht?

Weil mich die Aufgabe immer mehr interessiert hat als ein möglicher Erlös. Ich hätte den Erlös ja irgendwo investieren müssen. Da ich von Gastronomie und Hotellerie etwas verstehe, hätte ich das Geld wieder in die Branche in­vestiert – womit ich wieder am gleichen Punkt gewesen wäre wie zuvor.

Ihr Unternehmen vereint heute über 40 Betriebe von der italienischen Kaffeebar über die französische Brasserie bis zum ­amerikanischen Fast-Food-Lokal. Woher kommen Innovationen?

Ich studiere ständig an neuen Konzepten herum. Ich lasse mich von Dingen beeinflussen, die ich sehe. Kürzlich war ich in ­Del­hi in einem indischen Bistro, das mir unheimlich Eindruck machte. Es war lebhaft und unkompliziert. Die Schüsseln wurden in die Mitte gestellt, jeder konnte daraus schöpfen.

Und nun wollen Sie dies in die Schweiz transferieren?

Ich schaute in die Küche und die Toilette – so hätten es die ­Behörden hier sicher nicht bewilligt. Im Ernst: Ich könnte es mir vorstellen, aber wir müssten es auf hiesige Bedürfnisse anpassen. Es funktioniert sicher nur an stark frequentierten Lagen. Aber wir haben weder ein Konzept noch einen Standort dafür.

Sind immer noch die Asiaten die Impulsgeber in der Gastronomie?

Nicht nur. Impulse kommen von überall. Der beste Koch der Welt ist derzeit ein Däne: René Redzepi. Ich studiere gerade ein Kochbuch von ihm und würde gerne einmal sein Restaurant Noma in Kopenhagen besuchen. Bei ihm muss alles frisch und aus der Region sein. Olivenöl zum Beispiel verwendet er nicht. Auch bei der Inneneinrichtung ist er ein Meister im Weglassen. Sein Lokal sieht aus wie eine Industriebrache.

Ihr Unternehmen expandiert derzeit vor allem mit Fast Food und dem Franchisepartner Burger King. Sie scheinen persönliche Vorlieben und kommerzielle Interessen gut trennen zu können.

Ich bin Vegetarier – nicht doktrinär, sondern aus der Überzeugung heraus, dass es gut für meine Gesundheit ist. Ich probiere aber schon einmal einen Hamburger. An einem Ort wie im Bahnhof Zürich ist es wichtig, im Gastromix eine internationale Marke wie Burger King dabeizuhaben.

Dieses Jahr eröffnen Sie neben dem bestehenden Burger King zwei weitere im Hauptbahnhof. Zusammen mit den McDonald’s-Filialen, die es im Umkreis gibt, ist die Fast-Food-Dichte enorm hoch. Wann ist die Schmerzgrenze erreicht?

Schwierig zu sagen. Vor 30 Jahren war es kein Thema, aber seither hat sich McDonald’s einen Platz erkämpft und sogar Migros als grössten Gastroanbieter verdrängt. Solange die Pendlerströme wachsen, wird Fast Food wachsen. Die Nachfrage nach bedienten Restaurants wird daneben aber nicht kleiner. Wir setzen bei der Expansion ja nicht nur auf Fast Food.

In Zürich West entsteht derzeit im obersten Stock des Prime Tower ein spektakuläres Restaurant. Warum überliessen Sie es der Konkurrenz?

Wir verzichteten auf eine Bewerbung, weil wir nicht sicher waren, ob es zu uns passt und finanziell interessant ist. Es liegt sicher in einem aufstrebenden Quartier und hat eine fantas­tische Aussicht, aber wir können nicht überall sein. Es wäre ein grosses Projekt gewesen, das viel Zeit erfordert hätte. Ein solcher Betrieb darf nicht nur von den Kunden leben, die einfach einmal dort sein wollen. Er muss so geführt werden, dass er laufend neue Kunden anzieht. Das ist eine grosse Aufgabe.

Vor zwei Jahren expandierten Sie von Zürich nach Basel. Wann geht es nach Bern?

Es gibt kein Projekt. Wir haben eine Phase der starken Expansion hinter uns und müssen nun zuerst einmal konsolidieren. Jeder neue Betrieb braucht seine Zeit, bis er rund läuft. Erst wenn das der Fall ist und wir die Kapazität haben, überlegen wir uns, etwas Neues in Angriff zu nehmen. Man muss immer aufpassen, dass man sich nicht übernimmt.

Der Gastronom
Vom Fast-Food-Lokal Nordsee über die Zürcher Brasserie Lipp bis zum Basler Traditionslokal Kunsthalle – jeden Tag kehren 20 000 Menschen bei Martin Candrian (65) ein. Er übernahm 1979 die Leitung des Bahnhofsbuffets Zürich von seinem Vater und baute die Candrian Catering zu einer der grössten Gastronomiegruppen der Schweiz aus – mit einem ­Umsatz von 114 Millionen Franken, mehr als 40 Betrieben und knapp 1180 Mitarbeitern. Zum Familienbesitz gehört auch das Luxushotel Suvretta House in St. Moritz. Auf den 1. Juli 2011 übergibt Martin Candrian die operative Leitung an ­Claudio Bieri, bleibt aber Verwaltungsratspräsident. Drei seiner vier Nachkommen sind im Unternehmen tätig.

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