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Das Gespräch 
Markus Miele: «Der Trockner heisst ja so wie du!»

Geschirrspüler: Markus Miele mit seinem Vorzeigeobjekt. PR

Markus Miele findet seinen Namen auf Millionen Waschmaschinen, Geschirr­spülern und Staubsaugern. Miele über das Kochen, Waschen, Geld und die Familie.

Von Dirk Ruschmann
21.03.2016

Alle acht Minuten fährt ein Staubsauger von den Bändern im peinlich sauberen Miele-Werk Bielefeld. Das Schweissen und Montieren eines Geschirrspülers dauert eine gute halbe Stunde, anschliessend durchläuft jeder einzelne einen Funktionstest mit Wasserbefüllung. Zahlreiche Roboter zucken in den Werkhallen: Miele, Synonym für hochstehende, aber auch hochpreisige Qualität in Küche und Waschraum, fertigt ihre Geräte im Taktbetrieb wie die Autoindustrie. Markus Miele gibt sich so unprätentiös wie eine der oft Jahrzehnte alten Waschmaschinen gleichen Namens, die in vielen Haushalten stehen: unkompliziert, freundlich und direkt in der Sache. Als er aufs Werksgelände fährt (noch ohne Krawatte), stellt er seine unauffällige blaue Limousine an den Rand des Parkplatzes. Als kleine Extravaganz kann allenfalls die Buchstabenkombination «MM» auf dem Kontrollschild gelten.

BILANZ: Herr Miele, Sie müssten es ja wissen: Leben Waschmaschinen wirklich länger mit Calgon?
Markus Miele* (lacht): In diesem Fall passt die schöne Antwort: Es kommt darauf an. Wenn Sie in einem Gebiet mit sehr hartem Wasser wohnen, kann ein Zusatz dieser oder einer anderen Marke Ihrer Waschmaschine tatsächlich etwas Gutes tun.

Ihr Name prangt auf Millionen von Hausgeräten. Wie war es als Kind, Miele zu heissen?
Ich sage immer: Wie man in den Wald ­hineinruft, so schallt es auch zurück – ich hatte weder Bonus noch Malus und bin nicht anders aufgewachsen als Sie mit Ihrem Nachnamen.

Kaum vorstellbar. Keine Hänseleien, Spott oder Neid im Kindergarten? Kinder können ja gnadenlos sein.
Nein, wirklich nicht! Man darf nicht vergessen: Ausserhalb von Gütersloh ist weniger bekannt, dass Miele noch ein Familienunternehmen ist. Da denken schon viele, es sei eine AG. In meiner Studienzeit kam mal eine Kommilitonin zu Besuch, sah bei mir Waschmaschine und Trockner und sagte: «Lustig, die heissen genauso wie du!» Als ich sie später auf­geklärt hatte, haben wir herzlich gelacht. Heute sind wir gut befreundet.

Sie sind die vierte Generation Miele.
Genau.

Otto von Bismarck wusste: Die erste Generation verdient das Geld, die zweite verwaltet das Vermögen, die dritte studiert Kunstgeschichte, und die vierte verkommt vollends. Sie scheinen es anders zu machen.
Mein Vater und sein Partner Peter Zinkann sind in den fünfziger Jahren ins ­Unternehmen eingetreten und haben Miele weit nach vorne gebracht: einerseits durch Zinkann bei Qualität und Innovation, andererseits durch internationales Marketing, das mein Vater verantwortet hat. Darauf konnten mein Partner Reinhard Zinkann und ich sehr gut aufsetzen.

Bei Ihnen beiden ist die Aufgabenverteilung umgekehrt: Sie verantworten den technischen Bereich, Zinkann die Vermarktung.
Da gibt es keine Erbhöfe; bei uns beiden waren Qualifikation und Neigung eben andersherum verteilt. Wir streben nach höchster Qualität und versuchen, die Jobs mit den richtigen Leuten zu besetzen.

Aber dass die Familie das Unternehmen bis heute erfolgreich führen kann, woran liegt das?
Jedem in den Familien ist klar: Das Unternehmen ist das Wichtigste, deshalb gibt es zum Beispiel klare Regeln zur Verwendung der Gewinne und zur Weitergabe von Firmenanteilen. Und wenn jemand aus der Familie im Unternehmen arbeiten möchte, muss er gewisse Kriterien erfüllen. Dafür gibt es ein Auswahlverfahren, das schon in den siebziger Jahren entwickelt wurde.

In den beiden Familien gibt es mehr als 70 Gesellschafter und weitere Personen. Aber es scheinen nicht viele im Unternehmen zu arbeiten.
Nein, im Moment sind das nur Reinhard Zinkann und ich.

Aus beiden Besitzerfamilien nur jeweils einer?
Genau, wobei das nirgendwo in den Statuten festgelegt ist. Es steht also jedem frei, sich zu bewerben.

Hatten Sie seinerzeit Gegenkandidaten?
Nein. Ich bin von der Familie gefragt worden, ob ich es machen will.

Ihre Geschäftsleitung setzt sich aus fünf Personen zusammen, darunter Sie und Reinhard Zinkann als Gesellschafter. Entscheidungen sollen hier im Konsens unter Gleichberechtigten fallen. Klingt beinahe nach Sozialismus.
Nein, mit Sozialismus hat das nichts zu tun, es geht immer um die bestmögliche Lösung, hinter der wir am Ende alle stehen. Wenn einer bei einem Thema grosse Bauchschmerzen hat, überlegen wir noch mal. Sagt einer Nein, dann tut er dies ja nicht, weil ihm irgendeine Nase nicht gefällt, sondern aufgrund sachlicher Argumente, etwa dass ein zu entwickelndes Produkt im Handel zu teuer sein könnte.

Was dann?
Dann überlegen wir: Wie können wir günstiger produzieren, aber die Qualität halten? Wir ringen dann um die beste Lösung. Natürlich gibt es auch Projekte, bei denen einer mehr Begeisterung mitbringt als andere. Aber auch dann ziehen wir an einem Strang. Man kann nicht auf Dauer innovativ sein, wenn man immer nur diejenigen Dinge ausprobiert, von denen alle fünf 120-prozentig überzeugt sind. Und natürlich gibt es da gelegentlich auch Misserfolge.

Was zum Beispiel?
Wir haben mal ein Gerät zum Komprimieren von Müll entwickelt, damit unsere Kunden den Platz in der Tonne besser nutzen können. Derartige Verfahren wurden in Deutschland dann jedoch verboten. Und es gab auch mal Staubsauger, deren mutiges Design der Markt nicht angenommen hat. Beides ist aber schon viele Jahre her, glücklicherweise.

Die Besitzverteilung 51 Prozent Miele, 49 ­Prozent Zinkann: Spielt die nicht informell trotzdem eine Rolle?
Dieses Verhältnis spielt unter den fünf Geschäftsführern überhaupt keine Rolle. Sie könnten auch nicht immer wieder gegen eine Gesellschafterfamilie stimmen, die 49 Prozent besitzt. Das würde auf Dauer niemand hinnehmen, und dies auch zu Recht.

Wie oft gehen Kaufangebote für das Unternehmen ein? Viel Geld auf den Märkten sucht in Zeiten tiefer Zinsen nach Anlagemöglichkeiten.
Das kommt immer wieder vor, klar. Aber die meisten Private-Equity-Leute lassen nur ihre Visitenkarte da und sagen: Wenn Sie es sich mal anders überlegen, reden wir! Wirklich gut Informierte rufen uns gar nicht an – die kennen die Antwort.

Wäre zur Kapitalbeschaffung ein Börsengang, zumindest teilweise, denkbar?
Nein, das brauchen wir nicht. Wir kommen mit unserer Kapitalausstattung wunderbar klar und sind auch für kommende Generationen gewappnet.

Mit Miele verbindet man vor allem Waschmaschinen. Ist das heute noch Ihr Hauptprodukt?
Von den Stückzahlen her ist es der Staubsauger. Davon fertigen wir 2,2 Millionen pro Jahr, Waschmaschinen sind es rund 800 000, Geschirrspüler 700 000. Beim Umsatz ist aber die Waschmaschine nach wie vor der grösste Brocken.

Wie verteilen sich die Umsätze heute bei Ihnen?
Wenn ich grob überschlage: Waschen, Trocknen und Bodenpflege stehen immer noch für knapp 40 Prozent vom Umsatz; bei den Einbaugeräten in der Küche sind es etwas mehr als 40 Prozent, rund 13 Prozent entfallen auf Miele Professional, also Geräte für den Einsatz in Gewerbebetrieben oder medizinischen Einrichtungen. Der Rest ist Service, also Techniker, Ersatzteile, Staubsaugerbeutel, Reinigungsmittel und andere Vebrauchsgüter.

Für Furore hat Ihr Abonnement für Wasch­mittel ­gesorgt. Ihr neues Angebot für Geschirrspüler-Tabs geht in eine ähnliche Richtung. Worum geht es da? After-Sales und Verbrauchsmaterial, um die Wertschöpfungskette zu ­verlängern?
Ja, heute ist das erklärte Strategie; die ursprüngliche Motivation war aber eine andere.

Jetzt sind wir neugierig.
In einigen Ländern ist der Frontlader bei Waschmaschinen nicht Standard. In den USA etwa ist es der Toplader, und zudem nutzt man dort andere Waschmittel. Nimmt man die in den USA üblichen Waschmittel nun für Frontlader, erzielt man nicht die besten Waschergebnisse. Das hat uns dazu bewogen, europäische Waschmittel in die USA zu liefern. Auch das haben wir sehr lange und mit gutem Erfolg gemacht – aus der Not heraus, das beste Waschergebnis zu erzielen. Denn wenn der Kunde unzufrieden ist, ruft er erst uns an – nicht den Waschmittelhersteller oder das Wasserwerk.

Dann haben Sie selber Waschmittel entwickelt?
Ja, gemeinsam mit renommierten Herstellern von Markenwaschmitteln. So können wir als Problemlösung, etwa wenn ein Kunde mit dem Waschergebnis unzufrieden ist, unser eigenes Mittel anbieten und ihm sagen: Damit haben wir gute Erfahrungen gemacht. Das eliminiert zwar nicht die Frage der Wasserhärte, andere Störfaktoren sind aber draussen.

Hätten Sie gern eine Art Thermomix im Angebot? Das ist wohl das erste Haushaltgerät, um das es einen Hype gibt.
(Lacht.) Die Kollegen von Vorwerk machen das sehr gut. Insofern: Die Idee ist hervorragend. Aber zu uns würde es nicht passen, zum Beispiel weil kleinere Haushaltgeräte über andere Vertriebskanäle verkauft werden als unsere Produkte.

Sie haben in Karlsruhe und St. Gallen studiert. Was haben Sie aus der Schweiz mitgenommen?
Viele Freunde, das ist das Erste. Und das Zweite: Wenn man im Ausland ist, merkt man auch manchmal, wie das Inland tickt. Liest man in Schweizer Blättern Berichte über Deutschland, bekommt man den Spiegel vorgehalten. Da werden Dinge hinterfragt, die man zu Hause für selbstverständlich hält. Das ist spannend.

Wie sehen Sie die Schweizer V-Zug?
V-Zug baut qualitativ sehr hochwertige und gute Geräte und ist mittlerweile ja auch dabei, sich stärker zu internationalisieren. Insofern treffen wir in einigen Märkten auf V-Zug.

Samsung wollte bis 2015 Weltmarktführer bei Haushaltsgeräten werden – hat nicht geklappt.
Samsung ist ein dynamisches Unternehmen, mit einer hervorragenden Marktposition bei den Consumer Electronics und ambitionierten Zielen auch bei der weissen Ware. Allerdings ist das Geschäft mit den Hausgeräten komplexer als die Vermarktung von Fernsehern oder Smartphones.

Warum denn das?
Die Art, wie die Leute ein Handy benutzen, ist, was die Hardware betrifft, weltweit ziemlich ähnlich. Beim Kochen ist das anders. In China etwa spielen Wok oder das Dampfgaren eine besondere Rolle. Oder nehmen Sie den Backofen: Wir nennen ihn so, weil wir darin backen. Aber schon die Engländer braten und garen viel mehr da drin, nutzen das Gerät also anders. In Korea gibt es Kimchi-Kühlschränke. US-Amerikaner haben andere Lebensmittel, bereiten die anders zu und haben noch dazu andere Geschmäcker. Das alles müssen wir berücksichtigen.

Zum Gewinn sagen Sie traditionell nichts.
Ja, so ist es.

Wir haben die Jahresrechnung eines Miele-Teilkonzerns gefunden, die auf einem Umsatz von 2,4 Milliarden Euro gut 80 Millionen Reingewinn ausweist. Lässt sich das auf den Gesamtumsatz von 3,5 Milliarden hochrechnen?
Nein. Das funktioniert schon deshalb nicht, weil bei unseren Konzernteilen, historisch gewachsen, die Geschäftsjahre kalendarisch unterschiedlich liegen.

Sicher nicht ohne Grund. 80 Millionen dürfte aber die tiefstmögliche Untergrenze dessen sein, was der Konzern verdient?
Wir arbeiten ertragsauskömmlich.

Auch eine Antwort.
Tut mir leid, genauer wirds nicht.

Ihr Konzern sagt, die Lebensdauer einer Waschmaschine sei auf 10'000 Betriebsstunden ausgelegt. Warum nicht auf unendlich?
Das würde nicht funktionieren. Für 20 Jahre haben wir uns entschieden, weil wir glauben, dass dies ein sinnvoller Lebenszyklus ist. Das entspricht auch dem, was uns die Kunden rückmelden. Nach 20 Jahren will man auch mal etwas Neues. Diese 20 Jahre rechnen wir um auf haushaltsübliche Nutzung, und das ergibt dann bei der Waschmaschine 10 000 Betriebsstunden, beim Geschirrspüler sind es 7500. Es dürfte auch in der Industrie einzigartig sein, dass jedes einzelne Modell derart aufwendige Prüfzyklen durchläuft, bevor es in Serie geht.

Gibt es die berühmten Sollbruchstellen, wie immer wieder unterstellt wird?
Nein – bei Miele sowieso nicht, und auch bei anderen Firmen kann ich mir das nicht vorstellen. Darauf zu spekulieren, die Kunden kämen umso schneller gern wieder, je schneller ein Produkt seinen Geist aufgibt, wäre kaum ein erfolgversprechendes Geschäftsmodell. Oder stellen Sie sich vor, so etwas gäbe es und es käme an die Öffentlichkeit: Eine Firma, die derart blossgestellt würde, könnte direkt aufhören.

Wie sieht es in 20 Jahren in Küche und Waschraum aus?
Zwei Jahrzehnte sind schwer zu überblicken. Aber was ich als generellen Trend sehe: Heute lernt man das Kochen nicht mehr wie früher einfach durchs Zuschauen bei den Eltern – während gekocht wird, erledigen die Kinder ihre Hausaufgaben. Diese Lücke in der Kompetenz, die entsteht, wollen wir füllen. Beim Waschen ist schon einiges automatisiert, aber in der Küche gibt es noch viele Möglichkeiten. Etwa mit Automatikprogrammen oder Sensorik – Kunden, die sich am Herd nicht so gut auskennen, sollen so viel Hilfe bekommen, dass das Resultat trotzdem schmeckt.

Wenn ich den besten Braten zubereiten will, sagt mir der Backofen, was ich tun soll?
Falls ich das möchte. Auch dafür gibt es sensor­gesteuerte Automatikprogramme. Gegebenenfalls auch mit dem Hinweis an den Hobbykoch, das Fleisch jetzt bitte zu wenden.

*Markus Miele (47) ist seit Juli 2002 geschäftsführender Gesellschafter des Miele-Konzerns. Er ist ein Urenkel des Firmengründers Carl Miele. Das Unternehmen gehört der Familie Miele zu 51 Prozent; 49 Prozent besitzt die Familie Zinkann - deren Vorfahr Reinhard Zinkann hatte die Firma gemeinsam mit Carl Miele gegründet. Markus Miele studierte Wirtschaftsingenieurwesen in Karlsruhe und doktorierte an der Universität St. Gallen. Ab 1998 arbeitete er im Controlling des Autozulieferers Hella, bevor er 2002 im Familienunternehmen einstieg. Markus Miele backt privat gern selbst Pizza. Er ist verheiratet und hat zwei Kinder.

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