Was den Aufstieg von Karrierefrauen hemmt

Bittere Pille

Zwei Jahre später wird der Cubic eröffnet und bejubelt und Crouquet, die dachte, sie stehe auf einem Karriere-Sprungbrett, mit keinem Wort erwähnt. Der Frust war gross – und lehrreich: «Ich mache keine zeit- und energiefressenden Projekte im Hintergrund mehr, sondern nur solche, die ich relativ rasch zum Erfolg führen kann und bei denen ich mit unzähligen Leuten ins Gespräch komme», sagt sie, lacht und fügt an: «Und dann stelle ich sicher, dass ich bei der Präsentation gesehen werde.»

Um motiviert und am Ball zu bleiben, will sie einen Aufstieg maximal alle drei Jahre: «Sechs Monate, um den neuen Job und die Ziele kennenzulernen, zwei Jahre, um Resultate zu liefern, sechs Monate, um die nächsten Schritte zu diskutieren.» Und sonst? Sie zuckt mit den Schultern. Dann sagt sie, «ich habe keine Familie, keine Schulden, nicht einmal einen Fisch zu füttern».

Bleibt zu hoffen, dass die heute 26-Jährige einen Plan B hat. Die Karriereleiter hochzukommen, ist für Frauen nämlich nach wie vor schwierig. Daran haben bis heute weder Studien etwas geändert, die belegen, dass gemischte Teams besser performen, noch die zahllosen internen Initiativen mit dem Ziel, mehr Frauen einzustellen, zu befördern und zu halten. Das belegt einmal mehr und eindrücklich der «Gender Intelligence Report», der in Kooperation von Advance und der Uni St. Gallen seit 2017 jährlich erstellt wird.

Er hat zum Ziel, den Fortschritt der Geschlechterdiversität in der Schweizer Wirtschaft transparent zu machen. Das Ergebnis 2021: Frauenanteil in Kaderpositionen plus ein einziges Prozent. Das Fazit: Geht es in dem Tempo weiter, ist es 2078, bis Parität herrscht.
Der Report basiert auf anonymisierten Rohdaten von 320 000 Angestellten aus 90  Schweizer Unternehmen. Und so ist der Stand der Dinge: Bei Jobs ohne Führungsverantwortung ist das Verhältnis zwischen Männern und Frauen ausgeglichen.

Im Mittelmanagement sind 77 Prozent der Kader Männer, im Topmanagement 83 Prozent. Geht es um Beförderungen, überflügeln Männer Frauen bei Weitem und umso mehr, je weiter oben auf der Karriereleiter ein Posten zu vergeben ist. «Frauen kommen selten über die erste Kaderstufe hinaus», sagt Ines Hartmann, die das Projekt seitens der HSG managt. Gerade einmal 1,5 Prozent der 12 500 hoch qualifizierten Frauen, die jedes Jahr auf den Arbeitsmarkt kommen, schaffen es ins Topmanagement.

Entweder oder

Claudia Kobler hat schon manche Beförderung hinter sich, seit sie nach dem Master an der Universität St. Gallen bei der Unternehmensberatung Bain  &  Company eingestiegen ist. Sie wusste, «das ist ein Superstart nach der Uni», und dachte, «danach habe ich viele Möglichkeiten, weiterzugehen». Angefangen hat sie ganz unten, als Associate Consultant, eine Funktion, die wegen ihrer Zudienerfunktion intern auch «Monkey» genannt wird. Heute ist sie Associate Partner, als Nächstes wird sie Partnerin, «hoffentlich». Neun Jahre sind inzwischen vergangen – und Kobler ist immer noch da.

Einerseits ist die ehrgeizige 33-Jährige – «bei dem, was ich mache, will ich zu den Besten gehören» – hörbar stolz auf die zurückgelegte Wegstrecke. Auch den Entscheid, ihre Karriere bei Bain zu starten, bereut sie keineswegs. Hier sind die Karrierepfade klar vorgezeichnet, «wer leistet, kommt weiter». Sie mag ihre Projekte und die Menschen, mit denen sie arbeitet. Sie wird von Partnern supportet und promotet. «Leute wie mich zu fördern, ist auch im Interesse der Partner selbst, nur so wächst die Firma.» Ein smartes System.
Und was ist aus der Idee geworden, nach ein paar Jahren die Seite zu wechseln von der Beraterin zur Entscheiderin? «Die habe ich noch nicht begraben», sagt sie, «bis jetzt habe ich noch kein Umfeld angetroffen, das mir besser gefällt als mein derzeitiges.» Ihre Antennen bleiben draussen, vorstellen kann sie sich vieles. Auch Kapazität für grosse Aufgaben hat sie: Kobler hat keine Kinder und auch keinen Kinderwunsch. «Ich will weder auf die Karriere verzichten noch auf alles andere, was mir sonst noch wichtig ist», erklärt sie.

Zweite Wahl

Gemäss Bundesamt für Statistik sind derzeit 54 000 Frauen mit Hochschulabschluss nicht im Arbeitsmarkt. Viele scheiden aus, sobald sie Kinder kriegen, oft zwischen dreissig und vierzig und damit ausgerechnet in dem Alter, da die Karriere für gewöhnlich in Schwung kommt.

Und so laufen Männer Frauen den Rang ab. Und zwar nicht nur jenen, die eine Familie gründen. «Wenn eine Frau in dem Alter keine Kinder hat, wird befürchtet, dass sie irgendwann doch noch welche haben will», sagt Ines Hartmann vom HSG-Kompetenzzentrum für Diversity und Inklusion. Das Phänomen heisst «Maybe-Baby-Bias» und mündet in «lieber den Spatz in der Hand als die Taube auf dem Dach»: Männer werden als sogenannte «Safe Option» befördert, auch wenn sie im Vergleich mit einer Frau, die ebenfalls auf den Posten aspiriert, zweite Wahl sind. Das ist einer der Gründe, warum die Schweizer Wirtschaft konstant weiblichen Führungsnachwuchs verliert, «das herrschende System ist ein grosses Sieb, das hocheffizient Geschlechterdiversität eliminiert», sagt Hartmann. Immerhin: Bis Anfang dreissig haben Männer und Frauen etwa die gleichen Aufstiegschancen.

Bis sie so alt ist, will es Teresa Gemperle beruflich so weit gebracht haben, dass sie sich den Traum einer eigenen Familie ohne Abstriche beim Job erfüllen kann. «In meiner künftigen Managementposition will ich die Arbeitswelt mitprägen und Role Model sein für künftige Generationen», sagt sie, «dafür arbeite ich jetzt sehr gern sehr viel.» Vor zwei Jahren startete sie bei einer Grossbank. Als Digital Product Manager und Digital Project Manager arbeitet sie an Kernthemen der Branche. Das Arbeitsumfeld gefällt ihr, motiviert sie, das Vertrauen ihrer Vorgesetzten hat sie, «so kann ich meine Tätigkeiten autonom und mit voller Rückendeckung vorantreiben».

Zum Treffen erscheint die 25-Jährige mit Bachelor in Betriebswirtschaft und Master in Business Innovation der Uni St. Gallen direkt im Anschluss an ihr Halbjahresgespräch. Es gab nichts als Lob. Das heisst? «Es müsste heissen: Beförderung, komplexere Aufgaben, mehr Verantwortung, mehr Lohn», sagt Gemperle.
Ihre Ziele sind hoch gesteckt, ihr Alltag ein Marathon. Ewig lange Arbeitstage nennt sie «no problem». «Ich will einfach wissen, was ich erreichen kann und was dafür erwartet wird», sagt sie. «Und ich erwarte, dass ich weiterkomme, wenn ich liefere.» Sonst? «Ich habe einen Plan B, C und D.»

Extrameile

Marianne Temerowski ist den Weg gegangen, den Teresa Gemperle vor sich hat: Knapp dreissig, eben gerade Mutter geworden, übernahm sie bei der Deutschen Telekom die Verantwortung über 21 Mitarbeiter und 60 Millionen Euro Profit and Loss. Obschon in der Zeit ihr Mann im Rahmen seiner Elternzeit ganztags zu Hause war, wurde sie des Öfteren gefragt: «Bist du nicht ein bisschen krass?» Und: «Muss das sein?»

Ihren Posten bei der Telekom hat sie, inzwischen Mutter von zwei Kindern, aufgegeben. Grund war ein Jobwechsel ihres Mannes von Deutschland in die Schweiz. Sie selbst packte die Chance, die sich ihr bei der Swisscom bot und wurde Product Manager «Smarter Arbeitsplatz». Nun strebt die 38-Jährige wieder nach einer Führungsaufgabe, sagt: «Ich möchte mitgestalten bei Themen, die mir wichtig sind.» Zur ihren Anliegen gehören die Forderung, dass der Mensch in den Mittelpunkt der Digitalisierung gestellt wird, sowie die Chancen und Herausforderungen rund um Diversity und Inklusion, mit denen sie sich bei der Swisscom als Co-Lead beschäftigt. Das alles erzählt sie lächelnd mit freundlichem Blick.

Koketterie? «Nein, so bin ich», lacht sie, «ich habe aber schon oft gehört, ich sollte männlicher auftreten, tiefer sprechen, die Ellbogen ausfahren und im dunkelblauen Hosenanzug auftreten.» Pause. Dann: «Ich bin kein Mann und will auch nicht wirken wie einer.»
Die Ratschläge kommen nicht von ungefähr: Profit-and-Loss-Topjobs sind Männersache. Gemäss Erhebung der International Labour Organisation von 2019 sind nur gerade 17 Prozent dieser Posten in Frauenhand. Temerowski kennt die Verhältnisse, abschrecken lässt sie sich davon nicht: «Man wird eingestellt für den Track Record und gefördert wegen des Potenzials», sagt sie, «gute Arbeit ist das eine, dann muss man dafür sorgen, dass diese auch erkannt und gesehen wird.»
Sie hat es inzwischen in ein einjähriges Talentprogramm geschafft – mit Aussicht auf einen Karriereschritt. Und hat sie Zeit für dieses Programm? «Diese Frage habe ich mir gar nicht gestellt», sagt sie, «ohne Extrameile kommt man nicht vorwärts.» Das ist einfach so.

Neues Denken

Geschriebene und ungeschriebene, bewusste und unbewusste Regeln, festgefahrene Strukturen und eingefleischte Gewohnheiten sind Kernthema der Organisation Advance, die Unternehmen unterstützt, die mehr Frauen im Management wollen. Immerhin 120 Schweizer Unternehmen sind inzwischen Member. Alkistis Petropaki, die Advance-Geschäftsführerin, steuert mit ihren Inputs und Anliegen vorzugsweise die CEOs direkt an. «Das Thema Gender Diversity ist oft an eine Frau delegiert, die in ihrer Funktion in der Regel weder Macht noch Budget besitzt», sagt Petropaki, «wie soll man aus der Position heraus jemals echt etwas verändern können?»

Dank der Corona-Krise hat sich die Arbeitswelt in den vergangenen achtzehn Monaten im Sinn von Petropaki verändert. Rigide Regimes wie fixe Arbeits- und Präsenzzeiten bröckeln, Zeitgeistiges wie Remote Work und New Work sind keine Fremdwörter mehr. «Nun müssen sich auch noch das Denken und die innere Haltung ändern», sagt Petropaki und fordert, «das System muss sich den Frauen anpassen, nicht umgekehrt». Zur Veranschaulichung erzählt sie vom CEO, der ihr stolz erzählte, dass er das Lohngefüge analysiert und tatsächlich einen Pay Gap festgestellt und für die Frauen nun einen Verhandlungskurs gebucht habe. Was daran falsch ist? «Statt zu fragen, was im Unternehmen falsch läuft, dass Frauen weniger verdienen, wird Frauen ein Manko angedichtet und eine Weiterbildung bezahlt.»
 

Eigene Wege

In einer Unternehmenswelt, die so ist, wie Petropaki sie anstrebt, könnte es sogar Nathalie Herzog gefallen. Für die 24-Jährige mit Bachelor in Psychologie ist seit ihrem Praktikum in einem Konzern das Thema Unternehmenskarriere aber erst einmal ad acta gelegt. Nicht die Inhalte, nicht die Arbeitslast haben ihr abgelöscht, sondern der Mindset: «Ich-bezogen, kompetitiv, auf Macht und Geld aus – das finde ich vollkommen reizlos.» Für Herzog müsste sich so ziemlich alles von Grund auf ändern, damit sie der Wirtschaft nochmals eine Chance gäbe. Für ausgeschlossen hält sie das aber nicht. Nach ihrem Lebensmotto gefragt, antwortet sie schliesslich: «It only seems impossible until it’s done.»

Sie hat entschieden, ihre Karriere vorderhand in eine Richtung zu steuern, von der sie sich mehr von dem verspricht, was ihr wichtig ist, Empathie zum Beispiel, «das grosse Ganze, Kooperation und eine offene, angenehme und akzeptierende Atmosphäre». Im Herbst zügelt sie nach Wien für den Master in Klinischer Psychologie an der Sigmund-Freud-Universität.