Nestlé im Börsenhoch: Wieso Paul Bulcke und Mark Schneider ein Dreamteam sind

Als dann mit dem dritten Quartal bisher unerreichbar scheinende 7,6 Prozent erzielt wurden, hob Nestlé die Prognose sogar auf «sechs bis sieben Prozent» an. Die Analysten der UBS rechnen inzwischen damit, dass Nestlé sogar das neue Zielband übertrifft.

Doch Bulcke muss sich nicht auf die UBS verlassen, wenn er erfreuliche Bettlektüre sucht. Die Zürcher Kantonalbank (ZKB) bezeichnet Nestlé längst als «Geldmaschine» und sprach schon im April vom «Sprung zu höherem Wachstum». Bernstein Research lobte kürzlich das fortgesetzte «Underpromising and Overdelivering», und Morgan Stanley sieht im Aktienkurs, aktuell gut 120 Franken, Potenzial bis etwa 150 Franken.

Dabei hat Nestlé ihren Börsenwert, der schon 2017 nicht schäbige 227 Milliarden Franken betrug, mittlerweile auf fast 350 Milliarden hochgeschraubt – und kann die ewigen Konkurrenten Danone und Unilever heute kaum noch im Rückspiegel erkennen.

Obwohl dank der Tech-Welle Werte wie Tesla, Nvidia oder Visa an Nestlé vorbeigezogen sind, zudem auch Multis wie Walmart oder Bank of America sowie Luxusriese LVMH, hat Nestlé in diesen fünf Jahren nur wenige Ränge in der Marktwerts-Weltrangliste verloren: Von einem klassisch defensiven Investment, gegessen und getrunken wird ja bekanntlich immer, hat sich der Nestlé-Titel zu einer Wette auf die Zukunft verjüngt – keine schlechte Umpositionierung für eine Aktie, die seit 1959 nie die Dividende gekürzt hat, und «dies in der stärksten Währung der Welt», wie ZKB-Analyst Patrik Schwendimann lobt. 1959 wurde Paul Bulcke fünf Jahre alt.

42 Jahre bei derselben Firma, «ein Privileg», und «es war niemals langweilig», bilanziert Bulcke, als wir ihn kurz vor einer Veranstaltung des Schweizerischen Instituts für Auslandsforschung (SIAF) treffen. Man könne bei Nestlé Dinge bewegen, sei zugleich «Teil und Betroffener der Diskussion über gesellschaftlichen Wandel»; Bulcke spielt an auf Debatten über Wasserverbrauch und Fleischkonsum, Klimaschutz und Diversität.

Auf dem SIAF-Podium in Rüschlikon durfte er Nestlé wieder einmal gegen die üblichen Argumente von Konzernskeptikern verteidigen – Klimawandel, Wasserknappheit oder Fettleibigkeit, für diese und weitere Übel der Menschheit soll sich Nestlé gefälligst verantwortlich fühlen. Wie üblich blieb Bulcke freundlich und sachlich – er, der sich, nicht zu Unrecht, als «ziemlich operativen Charakter» bezeichnet, ist längst zum sechssprachig-polyglotten Aussenminister des Konzerns avanciert; ein Captain Picard im Raumschiff Nestlé.

«Man wächst in eine solche Rolle hinein», sagt Bulcke, schliesslich «ist man dazu da, dem Unternehmen zu dienen», und nicht umgekehrt; das vielzitierte Nestlé-Mantra. Und so gibt sich Bulcke, der seit 2017 als Konzernpräsident amtiert und damit etwa bei Halbzeit seiner mutmasslich letzten Konzernverwendung steht, «stolz darauf, wie konsistent Nestlé über die Zeit geblieben ist», dass der Konzern eine «gesunde Balance hält zwischen kalkuliertem Risiko und zugleich dem Vermeiden grosser Fehler».

Ende der Hautpflege

Doch nur mit Traditionspflege lassen sich die jüngsten Erfolge nicht erklären – auch wenn Bulcke gern darauf hinweist, dass Nestlé in das aktuell boomende Geschäft mit pflanzenbasierten Ersatzstoffen für tierische Nahrungsmittel «schon vor 25 Jahren» eingestiegen sei; das umsatzstärkste Beispiel, der Kaffeeweisser Coffee-Mate, war sogar schon ein Jahrzehnt früher zum Konzern gestossen. Vielmehr hat sich Nestlé zuletzt grundlegend modernisiert und erntet nun die Früchte – auch diese Entwicklung nimmt ihren Anfang im Jahr 2017.

Es war eine Zeit ernüchternder Wachstumsraten, anschwellender ESG-Debatten in und von aussen gegen multinationale Konzerne sowie dynamischer Kaffee- und Nahrungsmittel-Start-ups, von deren glitzernder Nische aus, so klein sie auch sein mochte, der 90-Milliarden-Tanker Nestlé schwerfällig und altbacken wirkte. «Die Start-ups kamen und legten los», erinnert sich Bulcke, «und wir waren noch am Kalkulieren und Testen.»

Damals löste nicht nur Bulcke seinen Vorgänger Peter Brabeck als Chairman ab, fast zeitgleich startete auch Mark Schneider als CEO – auf diesem Posten der erste Externe seit der Kreidezeit.

Das neue Führungsduo war, zärtlich formuliert, mit Spannung erwartet worden. Denn Bulcke und Brabeck galten im Herbst ihrer gemeinsamen Zeit als strategisch auseinanderdriftend. Brabeck hatte ein Hautpflegegeschäft namens Skin Health aufgebaut und strebte nach weiteren neuen Anwendungen, die vor allem dem dritten Teil des Nestlé-Claims «Nutritition, Health and Wellness» zudienen würden.

Bulcke aber galt als Bewahrer des Nahrungsmittel-Kerngeschäfts, wo noch genügend Stellschrauben zu Optimierung und Wachstum zu finden seien. Schneider wurde intern wie extern als Wunschkandidat Brabecks etikettiert, während Bulcke wohl die seinerzeitige Asien-Chefin Wan Ling Martello favorisiert hatte (die nach Schneiders Inthronisierung folgerichtig Nestlé verliess).

Entgegen den Erwartungen verstrickten sich Schneider und Bulcke nicht in strategischen oder taktischen Scharmützeln. Persönlich verstehen sich die beiden ausnehmend gut, wie mehrere Interne bestätigen, monatlich sprechen sie beim Lunch alles durch, was ihnen auf der Seele liegt.

Teil der Vertrauensbildung war Bulckes Einführungsprogramm für Schneider ins Raumschiff Nestlé mit seiner inklusiven, nach innen gerichteten Firmenkultur, sodass der neue CEO, zuvor als Chef der deutschen Fresenius im Gesundheitssektor unterwegs, den grössten Nahrungsmittelkonzern der Welt in den Griff bekommen konnte.

«Schlaffe Manager»

Seitdem ziehen beide nicht nur an einem Strang, sondern sogar in dieselbe Richtung. Aufsehen erregte, wie sie gemeinsam die Hautpflegesparte Skin Health abräumten, für die sie Finanzinvestoren schier unglaubliche 10,2 Milliarden Franken abknöpften, und Nestlé wieder auf das alte Kerngeschäft von Ernährung und Getränken ausrichteten – «wir haben unseren Ansatz von Nutrition, Health and Wellness etwas fokussiert», sagt Bulcke feinsinnig.

Innerhalb dieses strategischen Korridors bauten die neuen Bosse das Unternehmen schnell und tiefgreifend um. Erstes Ziel war, die Angriffe der Start-ups zu kontern und den Muff des Modernisierungsverlierers abzulegen. «Wir mussten unseren Mindset ändern, wurden zupackender, schneller und mutiger», sagt Bulcke.

Schneider startete eine Portfolio-Umwälzung, die bis heute nicht zu Ende ist und inzwischen einen Umfang von einem Fünftel des Konzernumsatzes erreicht hat: Er stiess schwach rentierende, teils umstrittene Bereiche mit Milliardenumsätzen ab, darunter im wichtigsten Markt USA die regionalen Trinkwassermarken und das Business mit Süssigkeiten, aber auch die Lebensversicherung Gerber, verabschiedete sich in Europa von diversen Geschäften mit Tiefkühlware, verpackter Wurst und Glace oder reduzierte zumindest die Stakes auf Minderheitsbeteiligungen, die der Erfolgsrechnung nicht mehr auf der Tasche liegen.

Dafür baute Schneider die Bereiche Nutrition (Ernährung mit gesundheitsförderndem Zusatznutzen) und Babynahrung mit Akquisitionen aus und stärkte die zentrale Produktsparte Kaffee mit dem Sieben-Milliarden-Kauf der Lizenz, die Marke Starbucks im Retail zu nutzen. Zuletzt steckte Nestlé fast sechs Milliarden in die Vitamine und Nahrungsergänzungsmittel des US-Marktführers Bountiful.

Was bis heute auf sich warten lässt, ist ein «Big Bang» der Sorte Ralston Purina, als Nestlé mit dieser Kracher-Übernahme 2001 ins Wachstumsbusiness Haustiere einstieg. Geld läge bekanntlich bereit: In der 23-Prozent-Beteiligung an L’Oréal sind mehr als 50 Milliarden geparkt. Bulcke, als Präsident zuständig für M&As, sagt dazu nur: «Kein Kommentar! Sie haben doch sicher keine andere Antwort erwartet?» Zudem habe Nestlé mit Starbucks oder Bountiful ja grosse Zukäufe getätigt. Inzwischen sei der Konzern so gross, «da wirken solche Deals vielleicht klein» – und überhaupt: «Je besser und schneller wir unsere Strategie umsetzen, umso weniger brauchen wir transformative Deals.»

Dieser Meinung scheint sich inzwischen auch Dan Loeb anzuschliessen. Der US-Hedgefonds-Manager, berüchtigt für seine ungehobelten Umgangsformen, hat seit drei Jahren nichts mehr von sich hören lassen, nicht einmal zu seinem Lieblingsthema «Verkauf des L’Oréal-Stake», nachdem er 2017 mit seinem Fonds Third Point unter Absingen schmutziger Lieder und zahlreicher «Vorschläge» bei Nestlé eingestiegen war. Investiert ist er Insidern zufolge nach wie vor, auch wenn er in einschlägigen Datenbanken nicht aufzufinden ist.

Sofern er sein Paket nicht angefasst hat, müsste sein Anteil von rund 1,3 Prozent, seinerzeit für 3,3 Milliarden Franken gekauft, heute nahezu fünf Milliarden wert sein, hinzu kämen Dividendenzahlungen in Summe von über 400 Millionen. Angesichts dieser Gewinne lässt Loeb offensichtlich Vevey in Ruhe arbeiten. Zumal das L’Oréal-Paket dank der edlen Margen die Nestlé-Aktie nicht nur kosmetisch schmückt, sondern den Gewinn pro Aktie nach oben treibt und Nestlé selbst ihre Aktie mit umfangreichen Rückkaufprogrammen immer wieder zusätzlich unterstützt.

Bulcke sagt nur trocken, «ich hoffe, alle Anleger geniessen es, bei uns investiert zu sein». So wie er selbst und sein Vorgänger Brabeck, denen ihre aktienbasierten Saläranteile die Mitgliedschaft im Club der 300 Reichsten der Schweiz eintrug.

Und so ist die Erklärung, wie Nestlé ihre ewigen Peers Danone und Unilever zuletzt regelrecht deklassieren konnte, eine zweiteilige. Erstens eine erprobte Strategie mit einer modernisierten Produktpalette, die etwa mit dem Brand Garden Gourmet pflanzenbasierte «Burger» oder vegetarische «Eier» führt, aber zugleich die etablierten Geschäfte hegt und pflegt. Bulcke spricht dieser Tage gern von den Brühwürfeln, die Nestlé in Stückzahlen von rund 100 Millionen pro Woche ausstösst.

Denn das Alte nicht zu vergessen, dafür steht Bulcke ein; «wir haben auch in der Krise in Forschung, Innovation und unsere Brands investiert». Trotz der wiederkehrenden Aufforderungen, Start-ups zu kaufen, «weil alte Brands passé seien», habe Nestlé lieber ihre klassischen Marken, allen voran Nescafé, aufgefrischt, denn «es gibt keine erschlafften Brands, sondern nur erschlaffte Manager».

Seit Schneiders Antritt transformiert sich der ganze Konzern: schnellere Produktentwicklung, Trial and Error statt langwieriger Studien, umweltfreundliche Verpackungen, nur noch erneuerbare Energien bis 2025, null Treibhausgase bis 2050 – Nestlé rennt.

Neue Preissetzungsmacht

Zweitens hat Nestlé in den Corona-Monaten profitable Erfahrungen gesammelt. Zwar ist das Geschäft mit Restaurants zeitweilig kollabiert, dafür kochten viele Menschen häufiger zu Hause, und diese Kunden scheinen dauerhaft bei der Stange zu bleiben. Und die steigende Lust auf Haustiere in Zeiten der Lockdowns lässt in der Sparte Purina die Kassen klingeln. Im Kampf gegen Covid profitierte Nestlé «durch unsere Breite und Tiefe in den Märkten und Produktsegmenten von einem natürlichen Hedge», sagt Bulcke.

Schliesslich findet Nestlé allmählich zurück zur alten Erfolgsformel beim organischen Wachstum: zwei Drittel Volumenausweitung, ein Drittel Preiserhöhungen. «In den letzten Jahren war die Preisgestaltung aber schwierig», sagt Bulcke, «und dann landete man eben bei drei bis vier Prozent Wachstum.» Inzwischen kommt das Pricing zurück, nicht nur weil Nestlés Durchsetzungsfähigkeit zunimmt, sondern auch, weil Inflation und Rohstoffpreise Richtung Norden zeigen.

Für die Zukunft dürfte Nestlé mit den drei Kernbereichen Kaffee, Tiernahrung und Nutrition bestens positioniert sein. Schon bisher liefern sie verlässlich ab, mit Margen auf Stufe Ebit oberhalb von 20 Prozent, also weit über der Konzernmarge von gut 17 Prozent. Ihr Anteil am Gesamtvolumen beträgt heute nahezu 60 Prozent und dürfte nach Berechnungen der ZKB bis 2015 auf rund zwei Drittel steigen.

Denn Wuffi und Mieze haben weiterhin Konjunktur, Kaffee gewinnt sukzessive weitere Marktanteile und erobert nach und nach auch klassische Teetrinkernationen und Schwellenländer, etwa durch die günstige Einsteigermarke Nescafé, aber auch, wie in China, durch die Anziehungskraft von rund 5000 Starbucks-Filialen; ist der Markt eröffnet, kann bald die Premiumisierung starten bis hin zum Edelröster Nespresso.

Gesunde, auch fleischlose Nahrung steht ohnehin erst in den Startlöchern: Mit Fleischersatz dürfte Nestlé aktuell weniger als 300 Millionen Franken Umsatz erzielen. Dass es aber Forschungschef Stefan Palzer schon jetzt bei vielen Produkten gelingt, deren Nutri-Score mit der besten Note «A» bewerten zu lassen, sehen Insider als genauso erstaunlich wie ermutigend für diese Produktkategorie.

Die Strategie dürfte also stimmen, Einsatz und Loyalität des umsetzenden Personals ohnehin – die Nestlé-Kultur des Low Ego diszipliniert noch die grössten Egos. Und falls nicht, verlassen sie den Konzern so wie der spätere Unilever-CEO Paul Polman, der auch dort vor zwei Jahren wegen interner Streitigkeiten hinwarf.

Wie es in Vevey läuft, liess sich im Oktober am Umbau der Weltmarktregionen, also der obersten Managementebene, besichtigen. Bulcke und Schneider beförderten die USA, den grössten Einzelmarkt, sowie China zu eigenen Regionen und deren Chefs zugleich in die Konzernleitung, beschnitten dafür aber andere.

Der Franzose Laurent Freixe sah dabei sein Reich von 38 auf 9 Milliarden Franken schrumpfen, ausgerechnet Topshot Freixe, der zwei Regionen mit Erfolg geführt hatte, von dem auch Schneider sehr viel hält. Freixe, der ganz Nordamerika abgab, soll nur gesagt haben, man könne «die Logik dieses Umbaus nicht abstreiten». Bulckes Kommentar: «Hier zeigt sich auch die Qualität unserer Manager.»

Kaffee, Tierfutter, gesunde Nahrungsmittel, gute Leute und weitere fünf Jahre Paartanz Bulcke/Schneider: Dan Loeb kann sich zurücklehnen. Die Nestlé-Show geht weiter.