«Mein Aufstieg war steinig»

Geld ist ein Tool, kein Selbstzweck. Meine Mutter hat mir das Prinzip «Noblesse oblige» beigebracht – dass vieles von dem, was wir besitzen, nicht wirklich uns gehört, sondern man vielmehr die Verantwortung hat, es für das Gemeinwohl einzusetzen.

Dann sind Sie in Noblesse aufgewachsen?

In privilegiertem Wohlstand. Mein Vater war einer der grössten Energie- und Industriemagnaten. City Gas, der grösste Gaslieferant Koreas, war nur eines von 25  Unternehmen, die er im Öl-, Gas- und Kohlesektor besass. Zudem war er einer der grössten Immobilienbesitzer im Land.

Ein Leben ohne Geldsorgen also.

Ich bin zwar sehr behütet aufgewachsen, kenne Geldsorgen aber sehr wohl. Mein Vater war ein höchst disziplinierter konfuzianischer Gentleman und meine Mutter eine hingebungsvolle calvinistische Christin. Und ich war das jüngste von sechs Kindern, darunter drei ältere Brüder, für die das milliardenschwere Vermächtnis meines Vaters reserviert war. Wir Mädchen waren verpflichtet, in eine andere reiche Familie einzuheiraten. Ich wollte keine arrangierte Ehe und habe mich gegen diese Familientradition aufgelehnt und entschieden, meinen eigenen Weg zu gehen. Mein Vater hat mich daraufhin aus dem Stammbaum gestrichen.

Heute sind Sie die einzige Frau, die eine global aufgestellte Modemarke besitzt und führt. Richtig?

Ja, und darauf bin ich sehr stolz.

Wie sind Sie zur Mode gekommen?

Ich begann meine Karriere 1985 als Modehändlerin in New York bei Bloomingdale’s. Ich hatte das grosse Glück, direkt vom legendären damaligen Vorsitzenden von Bloomingdale’s, Marvin Traub, in New York ausgebildet zu werden. Er war es ja, der Luxus aus Europa in die USA gebracht hatte. Ich konnte ihm dabei über die Schultern blicken, er war mein Mentor, und ich habe sehr viel von ihm gelernt.

Warum Bloomingdale’s?

Ich hatte in Harvard Sozialwissenschaften sowie internationale Politik, Wirtschaft und Soziologie studiert – und brauchte auf einmal einen Job, weil ich meine eigenen Entscheidungen getroffen hatte.

Ihr Unternehmen haben Sie Anfang 1990 in Korea gegründet. Warum sind Sie damals zurückgekehrt?

Aus gesundheitlichen Gründen. Und dann wurde ich noch während meiner Rekonvaleszenz von grossen europäischen Luxusmarken gebeten, ihnen beim Aufbau des koreanischen Marktes zu helfen, als Franchisenehmerin. Die Regierung hatte den Markt im Zug der Olympischen Spiele 1988 geöffnet. Ich übernahm schliesslich Gucci, Yves Saint Laurent und Sonia Rykiel und gründete die Sungjoo Group. Mit Gucci wurde ich in der Folge die mit Abstand stärkste Luxusmarke im Land, und Korea wurde zum fünftgrössten Luxusmarkt der Welt. Ich wage zu behaupten, dass ich massgeblich dazu beigetragen habe, zu beweisen, dass der asiatische Markt Potenzial für einen zukünftigen Luxusmarkt hat.

Anfang der 1990er Jahre war Gucci zumindest in Europa heruntergewirtschaftet.

Stimmt. Und dann gelang der Marke, die am Boden lag und sich in einer sehr schwierigen Phase befand, dank Tom Ford und Domenico De Sole die Wende und 1994 ein grandioser Börsengang.

War es für Sie einfacher, in Korea ein Unternehmen zu gründen, als in den USA?

Im Gegenteil. Mein Aufstieg war steinig. Zu der Zeit waren Frauen in Korea enorm diskriminiert. Und ich wurde entsprechend herablassend behandelt, als ich damals mit allen möglichen Leuten verhandeln musste. Das hat letztlich dazu geführt, dass ich mir nicht nur gesagt habe, dass ich mich nicht unterkriegen lasse, sondern auch etwas bewegen werde als Geschäftsfrau mit hohen moralischen und ethischen Werten, die nicht an der weitverbreiteten Korruption oder den Saufgelagen teilnimmt, die die Big Boys dort normalerweise für ihre Geschäfte machen.

Sie haben das offenbar geschafft.

Ja, aber es war ein Kampf. Ich habe dann einiges ganz anders gemacht, Geschäftsabschlüsse etwa nur tagsüber besiegelt. Zudem habe ich mich auf weibliche Arbeitskräfte fokussiert und von Anfang an in IT investiert. So konnte ich mich erfolgreich von den Konkurrenten absetzen.

Was war Ihre härteste Lektion bisher?

Die Asienkrise 1998. Ich verlor plötzlich mit jedem verkauften Stück Geld. Um den Bankrott meiner Firma abzuwenden, habe ich Gucci und die anderen Luxusmarken zurückverkauft und war zurück auf Feld eins. Das Einzige, was mir damals geblieben ist, war die MCM-Lizenz. Die habe ich behalten, weil die Produkte dieser deutschen Marke bei uns immer noch gut liefen, allerdings war das alles halt sehr klein. Ich sagte zu meinem Team: Mit dem Geld, das wir dank den Sell-Backs hatten, und dem MCM-Cashflow, den wir generierten, werden wir in ein paar Jahren MCM kaufen. 2005 waren wir so weit.

Wie haben Sie das hinbekommen? 

Ich war damals der grösste Lizenzbetreiber für MCM weltweit. Ich habe geschickt verhandelt, Vertrauen aufgebaut.

Die Marke war zu der Zeit in Europa auch eher verrufen als gefragt.

Wegen persönlicher Probleme des Eigentümers und Gründers war das Geschäft in Europa ins Wanken geraten und wurde dann verkauft, übrigens an einen Schweizer Eigentümer, der schliesslich an uns verkaufte. Wir haben das Geschäft in Europa umfassend restrukturiert und mit dem Cashflow, den wir in Ländern wie Korea und China erzielten, schliesslich neue Flagship-Boutiquen in New York, Berlin und London und an anderen Luxus-Reisezielen auf der ganzen Welt eröffnet.

Wo stehen Sie heute mit der Marke?

Ich habe ein Designteam in Seoul und in Italien unter der Leitung unserer Kreativdirektorin Katie Chung und bald einen Chief Global Brand Officer aus Berlin, da wir planen, 2026 das 50-Jahr-Jubiläum von MCM zu feiern. Wir haben 600  Geschäfte in 40  Ländern, 1200  Vollzeitmitarbeitende und erwirtschaften rund 500  Millionen Euro Umsatz – vor Covid war das Volumen fast doppelt so gross. Das wollen wir wieder aufbauen.

Was ist Ihre grösste Herausforderung?

Talentierte Menschen zu finden und zu fördern. Ich leite zehn Centers of Excellence weltweit, und die Zusammenarbeit über mehrere Zeitzonen und mit Menschen mit ganz verschiedenen kulturellen Hintergründen ist ziemlich komplex. Aber ich kann sagen: So schwierig und hürdenreich es zu Beginn war, mit den vielen verschiedenen Nationalitäten zu arbeiten, so sehr zahlt sich das heute für uns aus, ist sogar zu einer unserer grössten Stärken geworden.

Wie führen Sie die Multikulti-Belegschaft?

Ich führe nicht als CEO, sondern als CVO – Chief Visionary Officer – mit dem Motto: «Succeed to serve», erfolgreich sein, um zu dienen, nicht «Serve to succeed». Ich möchte Erfolg, um positive Veränderungen in der Gesellschaft herbeizuführen, und nicht alles nur zum Eigennutz. Über meine Stiftung stellen wir zehn Prozent des Nettogewinns des Unternehmens sowie einen Teil meines persönlichen Einkommens für Programme bereit, die die Stärkung der Frauen vorantreiben, die unternehmerische Ausbildung junger Talente fördern und in Zusammenarbeit mit dem Koreanischen Roten Kreuz medizinische Hilfe für Nordkorea leisten.

Noblesse oblige … Apropos: Wer sind Ihre Kunden?

Wir haben MCM als Marktführer der «New School of Luxury» etabliert, Schlagworte dazu sind Freiheit und Funktionalität. Und wir richten uns in erster Linie an die Generationen Alpha und Z, bedienen aber auch jung gebliebene Menschen aller Altersgruppen, darunter Leute wie mich in den späten Sechzigern. Unser Ziel ist es, technisch versierte, digital orientierte und reisefreudige Kunden, also digitale Nomaden, anzusprechen.

Und das bedeutet auf Produkte heruntergebrochen?

Vom Style her entspricht unsere Kollektion dem Konzept «Luxtarian», eine meiner Wortschöpfungen aus «Luxury» und «Utilitarian». Es bedeutet die Verbindung von Luxus mit Nützlichkeit. Digitale Nomaden haben wenig Lust, ihren Reichtum zur Schau zu stellen, was sie von ihren Eltern und Grosseltern wesentlich unterscheidet.

Inwiefern?

Dass sie die gesamte Landschaft des Luxusgeschäfts neu gestalten. Ich respektiere den traditionellen Luxus, aber das traditionelle Geschäftsmodell ist passé. Es hat ein Paradigmenwechsel stattgefunden, Luxus soll zu den Menschen und ihrem Lebensstil passen und nicht umgekehrt.

Deshalb setzen Sie auf Rucksäcke statt Täschchen?

Im aufstrebenden Asien hat sich die Nachfrage nach funktionalen, doch stilvollen Produkten schon früh gezeigt. Es war Miuccia Prada, die schon Mitte der achtziger Jahre mit der revolutionären Nylontasche – edel, teuer, praktisch – als Erste eine Lösung für Frauen bot, die arbeiteten, Geld verdienten und Funktionalität forderten, ohne auf Stil verzichten zu wollen. Deshalb habe ich mich vor 20  Jahren entschieden, auf Rucksäcke zu setzen. Anfangs hat man mich dafür belächelt. Die Rucksäcke wurden aber ein Riesenerfolg. Und dann haben uns alle Luxusmarken kopiert.

Die Charakeristika des MCM-Designs?

Wir werden von zwei philosophischen DNAs geleitet. Erstens vom Geist des Bauhauses, der für «Design follows function» steht. Zweitens vom Zeitgeist à la Hegel: Wir innovieren und experimentieren, verschmelzen Vergangenheit und Zukunft miteinander. Ein Beispiel hierfür ist unser derzeitiges Markenthema «München zum Mars». Wir integrieren modernste Techniken wie 3-D-Druck und nachhaltige organische Materialien, verbinden kulturelle Elemente aus Ost und West und widerspiegeln das aktuelle globale Kulturphänomen.

Den «Mars» haben Sie von Elon Musk?

Ja. Seine Leistungen sind bemerkenswert. Sein innovativer Ansatz und sein Engagement für Nachhaltigkeit inspirieren mich.

Wo produzieren Sie?

Nur in Korea und in Italien.

«Made in Italy» ist angeschlagen, seit Christian Dior dort Luxustaschen von Chinesen unter menschenunwürdigen Bedingungen zu jämmerlichen Löhnen herstellen liess.

Wir arbeiten nur mit hoch geschätzten Lieferanten in Korea und Italien zusammen mit den höchsten Standards von der Materialbeschaffung bis zur Herstellung. Gegenüber jeglicher Form unehrlicher Praktiken innerhalb unserer Lieferkette gilt Nulltoleranz.

Haben Sie denn bei MCM alles im Blick und unter Kontrolle?

Ja. Da ich das Unternehmen in den letzten Jahrzehnten von Grund auf aufgebaut habe, kenne ich es in- und auswendig und bin in jeden Aspekt tief involviert, von den Fabriken und Lagern über den Verkauf, die Lieferketten bis hin zu den IT-Systemen. Nur so kann ich sicherstellen, dass alles unseren Standards entspricht.

Sie könnten diese Marke heute sicherlich gut verkaufen.

Ich bekomme häufig Angebote von hoch angesehenen Investoren und Financiers aus der ganzen Welt. Meine Antwort ist stets dieselbe: Mission ist mir wichtiger als Geld. Und meine Mission besteht nicht nur darin, als Frau im Geschäft erfolgreich zu sein. Ich will beweisen, dass ein kleines, unabhängiges Unternehmen es mit den Giganten im globalen Luxusgeschäft aufnehmen kann.

Themawechsel: Sie referieren oft zu künstlicher Intelligenz. Als Fan oder Warnerin?

Ersteres. KI ist heute Teil der Realität. Für jüngere Generationen ist sie bereits völlig normal und macht sogar Spass. Die Zukunft wird vom Wettbewerb zwischen Mensch und KI geprägt sein. Und darauf gehen wir ein. Ich schicke zum Beispiel meinen Avatar an Town-Hall-Reden in New York, statt selbst hinzureisen. Die Botschaften kommen an. Firmenintern arbeiten wir an einer Rationalisierung aller digitalen Prozesse und Systeme mit dem Ziel, KI zu integrieren, unsere Abläufe zu verbessern und Wertschöpfungskette und Kunden zu verlinken. Denn das wertvollste Gut für die Zukunft ist nicht nur Kapital, sondern sind umfassende Kundendaten.

Das heisst hohe Investments bei trudelndem Geschäftsgang, richtig?

Ja, wir haben einen grossen Teil unserer Einnahmen aus Schlüsselmärkten wie China und Korea im Zug der Pandemie verloren, und in den Vereinigten Staaten sorgen wirtschaftliche und geopolitische Sorgen für Zurückhaltung. Im Unterschied zu meinen Anfängen haben wir diesmal Geld und sind schuldenfrei, übrigens eine der wichtigsten Lehren der Vergangenheit: mich nie vom Geld anderer abhängig zu machen.

Womit sich der Kreis schliesst: Sie haben sich ohne das Geld Ihrer Familie als Geschäftsfrau etabliert. Werden Sie dafür von Ihren Brüdern und Ihrem Vater anerkannt?

Meine Brüder sind überrascht und bewundern mich. Mit meinem Vater habe ich mich versöhnt, bevor er gestorben ist. Er hat mir zwar kein Geld gegeben, aber ich habe von beiden Elternteilen das Beste bekommen, was sie zu vererben hatten: den starken Glauben meiner Mutter und den ausgeprägten Geschäftssinn meines Vaters.