«Mehr Eigenkapital für die UBS wäre gegen die Interessen der Schweiz!»

Nein, warum?

Weil Sie normalerweise in Unternehmen investieren, die unterbewertet sind, schlecht gemanagt werden und eine schlechte Performance aufweisen. Und im Dezember haben Sie mit Ihrer Beteiligungsgesellschaft Cevian 1,3 Prozent der UBS gemeldet.

Das stimmt. Wir investieren aber auch in Phasen des Wandels. Die UBS macht gerade eine ziemlich grosse Veränderung durch. Wir glauben, dass die UBS aus dieser Transformationsphase als unglaublich starke Bank und als stärkster Vermögensverwalter der Welt hervorgehen wird.

Hat die Übernahme der CS den Ausschlag gegeben für Ihr Investment, oder hätten Sie das auch ohne die Zwangsfusion getan?

Die UBS war auch vor der CS-Übernahme attraktiv. Aber die Fusion dürfte die Bank weiter stärken. Und der Preis für den Einstieg war attraktiv.

Werden Sie sich um einen Verwaltungsratssitz dort bemühen?

Das ist im Moment nicht aktuell.

Und wenn er Ihnen angeboten wird?

Wie gesagt, im Moment wird das nicht diskutiert. Ich habe grosses Vertrauen in das Management und den Verwaltungsrat. Ich denke, sie tun genau das Richtige. Wir kennen Sergio Ermotti und Iqbal Kahn natürlich seit Langem. Colm Kelleher habe ich erst vor einem Jahr kennengelernt. Er ist wirklich beeindruckend! Mein Partnerkollege Martin Oliw und ich haben mit Colm gefrühstückt. Als wir aus dem Meetingraum gegangen sind, hat Martin zu mir gemeint: «Ein Glück, dass nicht alle VR-Präsidenten so sind! Sonst wären wir unsere Jobs los …» Ich denke auch, dass es eine wirklich kluge Entscheidung war, Sergio Ermotti in dieser Situation als CEO zurückzuholen.

Hat die UBS mit Ermottis 14-Millionen-Salär eine Chance in der öffentlichen Wahrnehmung verpasst?

Die UBS ist eine der führenden Banken der Welt, und deshalb muss sie ein Topmanagement haben. Und damit auch konkurrenzfähig sein in der Entlöhnung. 70  Prozent des Gehaltspakets hängen von der langfristigen Leistung und Stabilität der Bank ab. Das ist die richtige Art und Weise, die Vergütung für einen Bankenchef zu strukturieren.

Bei den Politikern, die am Schluss für die Regulierung der Grossbank zuständig sind, hat sich Ermotti damit keine Freunde gemacht.

Ich verstehe, dass dies Irritationen auslösen kann, es ist ein sehr hohes Salär. Ich halte es aber für wichtig, dass der Präsident und der CEO die Bank ohne opportunistisches Denken und ohne allzu viel Rücksicht auf die Wahrnehmung führen. Sie sollen nur darüber nachdenken: Wie können wir diese Bank besser machen? Colm Kelleher ist kein Politiker, und er sollte auch keiner sein.

Wenn das Management so gut ist und das Richtige tut, wie Sie sagen, warum ist die UBS dann immer noch unterbewertet? Die Finanzmärkte sind doch angeblich effizient.

Theoretisch schon. Aber von Theorien kann man nicht leben. Denn einige Anleger glauben zwar an die UBS, aber sie sagen: «In einem halben Jahr ist noch nicht klar, wie erfolgreich die Reise ist, also warten wir lieber.» Wir hingegen haben uns gefragt, wo der tatsächliche Wert des Unternehmens in drei bis fünf Jahren liegt. Das ist es, was uns antreibt. In fünf Jahren, sogar noch früher, werden die Fusion und die Neupositionierung der UBS abgeschlossen sein. Dann wird sie der grösste Vermögensverwalter der Welt sein, wenn man von den Amerikanern absieht, dreimal so gross wie ihr nächster Konkurrent, mit einer herausragenden Marktreichweite. Sie wird der Stolz der Schweiz sein!

Wie gefährlich ist die Regulierung in der Schweiz für den Aktienkurs?

Der Ausgangspunkt ist der: Es gibt eine hohe Interessensübereinstimmung der Schweiz mit der UBS – nicht nur mit der Bank selbst, sondern auch mit deren Aktionären, Kunden und Angestellten. Die CS war eine Bank mit schlechter Performance und hohem Risiko. Fast die Hälfte des Geschäfts machte das Investmentbanking aus. Die UBS wird eine gute Performance haben bei niedrigem Risiko, das Investmentbanking wird nicht mehr als ein Viertel ausmachen. Ich denke, alle, auch die Aufsichtsbehörden, haben aus dem Fall der CS gelernt, dass eine stabile Bilanz nicht ausreicht. Sie ist notwendig für eine Bank, aber nicht hinreichend. Die Bank muss auch profitabel sein. Und wir sprechen hier nicht von kurzfristiger Rentabilität oder von einer, die auf riskanten Geschäften beruht. Sondern von stabiler und nachhaltig hoher Rentabilität, damit eine Bank sicher und stark ist. Dann muss man auch eine gute Strategie haben und in den richtigen Bereichen aktiv sein. Das ist beziehungsweise wird bei der UBS der Fall sein: Sie übernimmt die guten Teile der CS und schliesst den Rest. Im Grunde genommen ist die UBS ein Vermögensverwaltungsunternehmen mit einer Banklizenz und keine Bank mit einem Vermögensverwaltungsgeschäft.

Also braucht es kein weiteres Eigenkapital?

Das ist nicht notwendig. Es wäre sogar kontraproduktiv für die Stabilität der Bank und damit für die Interessen der Schweiz. Denn wenn man zu hohe Bilanzanforderungen hat, erreicht man nicht die Konkurrenzfähigkeit, die wichtig ist, um als Bank nachhaltig profitabel zu sein. Und die UBS hat bereits höhere Anforderungen an ihre Bilanz als ihre Konkurrenten. Die höchsten der Welt!

Cevian ist auch bei der finnischen Nordea investiert. Deren Bilanz ist im Vergleich zum BIP von Finnland sogar noch grösser als jene der UBS im Vergleich zur Schweiz. Aber dort gibt es die Debatte nicht.

Es gab sie. Nordea hat ihren Hauptsitz 2018 von Stockholm nach Helsinki verlegt, genau wegen dieser Debatte. Man hatte die Nase voll von der Diskussion in Schweden. Und natürlich war es für Finnland ein riesiger Erfolg, dass die grösste Bank Nordeuropas ihren Hauptsitz in Helsinki bezog. Heute bedauert man das in Schweden, auch die Politiker und Behörden dort.

Cevian verwaltet 13,5 Milliarden Franken, Ihr Anteil an der UBS ist 1,1  Milliarden wert. Ist das jetzt Ihr grösstes Investment?

Nein, ist es nicht, aber es ist gross.

Dann vermuten wir mal, dass es weiterhin ABB ist. Auch wenn Sie dort inzwischen unter der Meldeschwelle von drei Prozent liegen.

Sie können das vermuten, wenn Sie wollen.

Wo liegen Sie da inzwischen?

Das geben wir nicht bekannt.

Warum haben Sie sich wieder in den ABB-Verwaltungsrat wählen lassen, auch wenn Sie die Drei-Prozent-Schwelle unterschritten haben?

ABB ist immer noch eine der grössten Positionen in unserem Fonds. Zudem ist die Arbeit im Board in vielerlei Hinsicht nicht mit den eigenen Besitzverhältnissen verbunden. Im Board muss man für das Unternehmen arbeiten, um es besser und stärker zu machen.

2019 haben Sie uns im Interview gesagt: «Ich bleibe bei ABB, bis meine Mission erfüllt ist. Wenn die Strategie, die Struktur und die Mitarbeiter stimmen, wird das Unternehmen automatisch besser werden.» Welcher Teil der Mission ist also noch nicht erfüllt? Ist es die Strategie, die Struktur, oder sind es die Mitarbeiter?

Ich denke, all diese Elemente sind vorhanden. ABB ist Marktführer in der Automatisierung und der Elektrifizierung. Was die Organisation angeht, war es der richtige Schritt, das Geschäft zu dezentralisieren. Es hat einen enormen Wert und ein enormes Wachstum geschaffen, dass die 20 Divisionsleiter nun die Hauptentscheidungsträger sind. Auch was die Mitarbeiter betrifft, bin ich mit der Führung von ABB sehr zufrieden.

Dann wäre die Mission ja erfüllt und es an der Zeit gewesen, den Verwaltungsrat zu verlassen.

Als wir investierten, lag die Marge bei 11  Prozent. Jetzt liegt sie bei 18  Prozent. Wir haben die meisten Konkurrenten eingeholt, sowohl in Bezug auf die Marge als auch auf das Wachstum. Aber wir sind immer noch nicht die Besten. Es gibt bei ABB noch Potenzial nach oben.

Sie sind auch im Nominierungsausschuss des Konzerns. Warum glauben Sie, dass Morten Wierod der beste Mann ist, um ABB nach der Ära Björn Rosengren zu führen?

Morten ist eine ausgezeichnete Führungspersönlichkeit. Er ist reif, hat ein gutes Urteilsvermögen. Er bringt die Leute dazu, mit ihm in die richtige Richtung zu gehen. Er ist bodenständig, aber gleichzeitig sehr ehrgeizig.

Tarak Metha wäre die mutigere Wahl gewesen.

Ich weiss nicht, ob es um Mut geht, wenn man einen neuen CEO ernennt. Ich suche jemanden, der die Firma pragmatisch in die richtige Richtung lenkt und die richtigen Entscheidungen trifft. Dafür muss man stark sein, aber auch geerdet. Schauen Sie sich ABB-Präsident Peter Voser an. Einer der stärksten Wirtschaftsführer, den ich kenne, aber unglaublich cool: immer geerdet, mit gutem Urteilsvermögen, nie aufgeregt, aber mit klarem Kurs. Eine sichere Hand, kombiniert mit Ambitionen, ist das Beste. Wir brauchen keine Experimente! Und das gilt auch für die UBS.

Soeben sind Sie auch noch mit 3,12  Prozent bei der Baloise eingestiegen. Warum?

Wir schauen uns Baloise seit Langem an und haben investiert, da wir langfristiges Wertpotenzial im Unternehmen sehen. Wir sind überzeugt, dass Baloise in den nächsten Jahren ihre operative Leistung und ihre Wettbewerbsposition verbessern kann.

Sie erwarten, dass die Unternehmen, in die Sie investieren, produktiver und effizienter werden, um die Ergebnisse zu verbessern. Cevian hat 53 Mitarbeiter, hält nur rund ein Dutzend Investments und tätigt im Schnitt zwei neue pro Jahr. Das ist weder effizient noch produktiv.

(Schmunzelt.) Um unsere Strategie des aktiven, engagierten Eigentümers erfolgreich umzusetzen, ist eben genau das zwingend. Weil wir uns auf wenige Beteiligungen konzentrieren, wollen wir diese extrem gut kennen und verfolgen. Dafür wenden wir sehr viel Zeit und Energie auf. Dies sowohl bevor wir investieren als auch danach. Mit unserem Engagement als Eigentümer wollen wir das Unternehmen längerfristig besser und wertvoller machen. Es ist eben eine ganz andere Anlagestrategie als jene der meisten Investmentfonds, die versuchen, über eine möglichst breite Diversifikation Mehrwert zu schaffen.

In Ihrer Eigentümerrolle sind oder waren Sie selber in den Aufsichtsräten von ABB, Danske Bank, dem Inkassounternehmen Intrum Justitia, dem Modehändler Lindex oder dem Büroausstatter C. Tybring-Gjedde. Wie kann man in so völlig verschiedenen Branchen kompetent sein?

Ich habe mir diese Frage auch schon oft gestellt, denn ich sitze in Gremien mit extrem kompetenten CEOs, die aus der jeweiligen Branche kommen. Aber wir können viel mehr Zeit als jeder andere darauf verwenden, eine Branche zu verstehen. Ich verbringe Jahre damit, mich in eine Branche einzuarbeiten, bevor ich dort in ein Board gehe. Ausserdem habe ich in der Regel viel mehr Zeit als jeder andere im Board, um meine Arbeit zu machen, weil das tatsächlich mein Job ist. Die anderen sind CEOs von grossen, häufig globalen Unternehmen. Sie haben nicht die Zeit dazu. Und ich habe hier ein Team, das mir zuarbeitet. Um ABB als Beispiel zu nehmen: Wir sprechen laufend mit Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern. Ich bin nicht von den Informationen abhängig, die ich von der Firma bekomme. Ich habe meine eigenen Daten. Und ich habe Unternehmen in so vielen verschiedenen Branchen durch Veränderungsprogramme geführt, oft mehr als jeder andere im Board. Ich habe da eine gewisse Kompetenz.

Wenn Ihr Rat so wertvoll ist, wie Sie gerade gesagt haben, warum stossen Sie dann so oft auf Widerstand?

Ich weiss nicht, ob wir das tun. Bei der UBS steigen wir in ein Unternehmen ein, bei dem wir zu 100 Prozent an die Strategie glauben. Bei ABB war das nicht der Fall und auch bei anderen Firmen nicht, wo wir uns engagiert haben, weil wir sie in eine andere Richtung lenken wollten. Ich finde es nicht aussergewöhnlich, dass manche Leute sich zunächst bedroht fühlen, wenn jemand mit einer Veränderungsagenda kommt. Das ist ganz natürlich.

Lassen Sie uns über Ihre Person sprechen. Letztes Jahr gaben Sie ein Interview, in dem Sie bekannt gaben, dass Sie nach 30 Jahren Ehe und mit zwei erwachsenen Kindern eine Beziehung mit einem Mann eingegangen sind. Warum haben Sie dieses völlig private Ereignis öffentlich gemacht?

Ich bin damit an die Öffentlichkeit gegangen, weil besonders die jüngere Generation wissen soll, dass es auch in der konservativen Finanzbranche völlig in Ordnung ist, eine sexuelle Minderheit zu sein.

Wie haben Ihre Geschäftspartner reagiert?

Mit grosser Unterstützung. Man bekommt bei so etwas entweder Support oder überhaupt keine Reaktion. Von daher ist es keine grosse Sache. Aber es ist eine sehr grosse Sache für jemanden, der LGBTQ und in der Finanzbranche ist. Es ist immer noch nicht einfach für jeden, sich mit seiner sexuellen Identität in jedem Kontext oder jeder Situation wohlzufühlen.

Cevian hat Sie zum Milliardär gemacht. Wofür geben Sie Ihr Geld aus?

Für mich ist eher die Frage relevant, wofür ich meine Zeit ausgebe. Zeit ist wertvoller als Geld.

Also?

Für sportliche Aktivitäten in der Natur. Ich geniesse Städte sehr gerne, in gewisser Weise tauche ich einfach in verschiedene Städte ein. Das heisst nicht, dass ich als Tourist herumreise, sondern vielleicht in einem Café sitze und ein Buch lese oder Teil des Gefüges einer Stadt bin. Ich lese gerne. Ich engagiere mich auch in verschiedenen philanthropischen Organisationen. Diejenige, die am meisten Zeit in Anspruch nimmt, ist die Human Practice Foundation. In den letzten zehn Jahren haben wir 130 Schulen in Nepal und Kenia gebaut und betreiben sie auch.

Homosexualität ist in Kenia illegal. Wie passt das zusammen?

Die meisten Länder der Welt, in denen Homosexualität verboten ist, sind arme Länder. In den meisten dieser Länder ist der Hauptgrund für Armut die Korruption. Wenn man die Leute in diesen Ländern ausbildet und ihnen die Möglichkeit gibt, ihren Lebensunterhalt selbst zu verdienen, schafft man langfristig eine bessere Chance für Demokratie und für humanistische Werte. Und dazu gehört auch die Akzeptanz von sexuellen Minderheiten.