Liebling, ich habe die Firma geschrumpft

Einen Mischkonzern mit vier grundverschiedenen Sparten hatte Süss bei seinem Amtsantritt im Januar 2015 vorgefunden – ein Relikt aus dem letzten Jahrtausend, als Oerlikon-Bührle, wie die Firma damals hiess, noch in Familienbesitz war. Denn Familieneigentümer haben die Tendenz, in unterschiedlichste Geschäftsfelder zu investieren, um so das Risiko zu minimieren. Die Kapitalmärkte schätzen derartige Sammelsurien unter einem Dach jedoch nicht, weil die Anleger die Risiken in ihrem eigenen Portfolio verteilen können. Entsprechend haben sich einstige Konglomerate wie Siemens, ABB oder GE in den letzten Jahren Richtung Pure Play entwickelt. «Komplexität ist per se nichts Schlechtes, man muss sie halt managen können», sagt Süss. Doch dafür ist OC Oerlikon zu klein.

Dauerbaustelle 

Und wird immer kleiner. Von 2011 bis 2014 hatte der Konzern bereits sieben Bereiche abgestossen. Unter Süss musste, elf Monate nach Amtsantritt, das Pumpengeschäft als nächstes dran glauben: Es hatte eine unterkritische Grösse, konnte gegen die Riesen von Atlas Copco, Pfeiffer oder Busch nicht wirklich bestehen. Im November 2015 ging die Sparte – die ehemalige Leybold – für 525 Millionen Franken an Atlas Copco. Schwerer tat sich Süss mit der Tochter Graziano Fairfield. Sie stellte Getriebe her für Lamborghinis, aber auch für Caterpillar-Kipper oder zum Heben von Ölplattformen – ein extrem breites Portfolio mit total 850 Millionen Umsatz. Nachdem ein Börsengang gescheitert war, verkaufte Süss die Division zum spätestmöglichen Zeitpunkt für 600 Millionen an den US-Konzern Dana – «ein Glücksfall», wie er es nennt. Auch das Polymergeschäft wollte man schon lang loswerden, konkret durch einen Börsengang im Hauptmarkt China. Doch 2016 schrieb die Sparte Verlust, was die Pläne durchkreuzte. Als sie wieder profitabel genug war für ein IPO, kam Corona. Die Anleger liess man über die lang gehegten Abspaltungspläne im Unklaren, offiziell war immer von einer Zukunft mit zwei Sparten die Rede: «Das wurde nicht thematisiert, weil man eine Lawine lostritt, wenn man das kundtut», so der ehemalige CEO Roland Fischer. 

Auch beim Personal baute Süss kräftig um. Nach 15 Monaten musste CEO Brice Koch gehen: «Er war für OC Oerlikon die falsche Besetzung.» Stattdessen installierte Süss den genannten Roland Fischer als Chef, einen Ex-MTU- und Siemens-Kollegen. Auch die Verantwortlichkeiten für die beiden Kernsparten wechselten mehrmals, das nun verbleibende Beschichtungsgeschäft leitet mit Markus Tacke jetzt ebenfalls ein ehemaliger Siemens-Weggenosse.

Im April 2022 schickte Süss Fischer in Frühpension und machte sich selbst zum Executive Chairman. Für nur zwei Sparten brauche es keinen Gruppen-CEO, so die offizielle Begründung. Der Schritt hat sich primär für ihn selbst gelohnt: Als VR-Präsident ohne operative Verantwortung zahlte er sich bis 2021 lediglich 690'000 Franken aus, CEO Fischer erhielt damals 3,3 Millionen. Als Executive Chairman verdient Süss nun 5,3 Millionen Franken pro Jahr – viel zu viel für ein Unternehmen dieser Grösse. Suzanne Thoma etwa, die bei Sulzer ebenfalls das Doppelmandat innehat, begnügt sich mit 4,3 Millionen – und die Firma ist erst noch eine halbe Milliarde Franken Umsatz grösser. Süss’ Griff zum Doppelmandat rief scharfe Kritik hervor. In Deutschland und Grossbritannien wäre dieses gar nicht erlaubt, hierzulande ist es noch immer verpönt. «Es ist ein sinnvolles Konstrukt für die Situation. Wie kann man gegen etwas Sinnvolles sein?», entgegnet Süss. Dann wird er grundsätzlich: «Wenn der Mainstream in die falsche Richtung schwimmt, schwimme ich nicht mit!»

Süss, so sagen Weggefährten, habe klare Positionen, «das kommt bei manchen in den falschen Hals». Fischer nennt es so: «Man weiss bei ihm immer, woran man ist.» Andere sind weniger gnädig: «Er ist ultradominant und herrschsüchtig», sagt einer, der deswegen nicht mehr unter ihm arbeitet, sogar der Ausdruck «Management by fear» fällt. Süss selber sagt, er fördere jene, die Performance liefern, und lege allen anderen den Jobwechsel nahe. 

Bunte Vögel

Seine Art ist speziell, aber hat seiner Karriere nicht geschadet: Nach Stationen bei BMW, Porsche und dem Triebwerkhersteller MTU schaffte es Süss bei Siemens bis in den Vorstand, verkaufte dort Kraftwerke an Staatschefs in aller Welt – und auch an den heutigen OC-Oerlikon-Grossaktionär Viktor Vekselberg. Nachdem Süss der Weg zum Vorstandsvorsitzenden verbaut worden war und ihn kurze Zeit später der neue CEO Joe Kaeser abserviert hatte, sanierte er das Stahlwerk Georgsmarienhütte, dann holte ihn der frühere Siemens-Chef und damalige Vekselberg-Vertraute Peter Löscher zu OC Oerlikon. 

Der Konzern hat viele bunte Vögel angezogen seit den Nullerjahren: den damals erst 39-jährigen CEO Thomas Limberger, der als erste Amtshandlung drei Maserati Quattroporte als Firmenwagen orderte und für die fünf Mitarbeiter in New York millionenteure Büros an der noblen Fifth Avenue anmietete. Die österreichischen Raider Ronny Pecik, Mirko Kovats und Georg Stumpf, die OC Oerlikon in einem aufsehenerregenden Übernahmekampf der Familie Bührle entrissen und ihre Anteile später unter dubiosen Umständen, aber mit Hunderten Millionen Gewinn an Viktor Vekselberg weiterverkauften. Oder Süss’ flamboyanter Vorgänger als Präsident, Tim Summers, der regelmässig mit seinem sechs Meter langen Rolls-Royce-Cabrio am Firmensitz auftauchte und intern «Der Sonnenkönig» genannt wurde. Auch Michael Süss ist nicht unbedingt das, was man sich unter einem Standard-CEO vorstellt: Der gebürtige Münchner (und Bayern-München-Fan) trägt gerne Janker, aber aus gesundheitlichen Gründen keine Socken. Er ist ein Instinktmensch, blitzgescheit, diskussionsfreudig mit leichtem Hang zu Monologen, gleichzeitig unterhaltsam. Und ein ausgesprochen geselliger Typ – beim Oktoberfest tanzt er gerne mal auf den Bänken. Einst war er Taekwondo-Kämpfer. In seiner Garage stehen rund ein Dutzend Autos, die meisten deutscher Provenienz und allesamt sehr PS-stark – nicht kW-stark, das ist ihm wichtig. Damit düst er regelmässig von seinem Heim im Wilen am Zürichsee in sein anderes Heim am Starnbergersee nahe München. Zu seinen vier Kindern zwischen 22 und 30 Jahren hält er engen Kontakt, feiert etwa alle Geburtstage mit ihnen – «ein ungewöhnliches, dafür umso schöneres Familienleben», wie er es nennt.

Die Bilanz bei OC Oerlikon ist für Michael Süss eher zartbitter: Über ein Dutzend kleiner und kleinster Akquisitionen tätigte er in den letzten Jahren, für zusammen 1,1 Milliarden Franken. Etwa die italienische Firma INglass, die Oerlikons Sparte Polymer Processing vom Textil- ins Chemiefasergeschäft vergrösserte. Oder die französische Accessoires-Firma Coeurdor und den Tessiner Reissverschlussproduzenten Riri, deren Beschläge und Verschlüsse OC Oerlikon nun veredelt und damit Luxuswarenhersteller wie Hermès oder Louis Vuitton beliefert. Vor grösseren Käufen aber schreckte Süss zurück, sie wären «unverhältnismässig teuer» gewesen. Er ist ein gebranntes Kind seit Siemens-Zeiten, als sein Gegenspieler bei ABB Joe Hogan hiess und sich auf eine wilde und teure Shoppingtour begab. Süss widerstand dem Druck aus dem Verwaltungsrat, es ihm gleichzutun, und überholte ABB dafür organisch in mehreren Märkten. Seine Lehre aus jener Zeit: «Wir können etwas zu unseren Konditionen kaufen oder verkaufen, oder wir tun es nicht.»

Massiver Wertverlust

Was Oerlikon an Geld nicht investieren konnte, floss mittels Dividenden und Sonderdividenden zurück an die Aktionäre, insgesamt weitere 1,2 Milliarden. Dadurch – und weil die Polymer-Sparte ihren Umsatz seither halbiert hat – ist die Eigenkapitalquote seit 2019 von rund 50 auf nur noch 25 Prozent gesunken. Und nicht nur das: Der Konzern, der auf seinem Höhepunkt 1980 rund 37'000 Mitarbeiter beschäftigte und bei Süss' Amtsantritt noch 24'000, wird bald geschrumpft sein auf weniger als 9000. Der Münchner wird in die Firmengeschichte eingehen als der Mann, der OC Oerlikon verzwergt hat. Die Art, wie er auf diese Feststellung reagiert, lässt erahnen, welche Urgewalt in ihm steckt: «Wir verzwergen nicht, wir sind in unserer Industrie ein Riese!», ruft er und wird laut: «Ich zerlege die Firma nicht, ich fokussiere sie, um Werte zu generieren!» Das freilich, man muss es in aller Deutlichkeit sagen, ist ihm bisher nicht gelungen. Unter Süss hat der Konzern zwei Drittel seiner Börsenkapitalisierung verloren: 1,3 Milliarden ist er noch wert, gegenüber 3,4 Milliarden bei Amtsantritt (zu besten Zeiten 2008 waren es sogar 8,5 Milliarden). Der Total Shareholder Return unter Süss ist negativ, trotz aller Sonderdividenden. 

Die Gründe dafür sind für ihn leicht gefunden: Erstens der Konglomeratsmalus, der nun verschwinden soll – auf die Ankündigung der Abspaltung reagierte die Börse denn auch erfreut. Und zweitens Viktor Vekselberg, der seit Mai 2018 von den US-Behörden sanktioniert ist. Er hält 45 Prozent an der Liwet Holding, die wiederum 42 Prozent an OC Oerlikon hält – macht eine indirekte Beteiligung von 19 Prozent. Süss spricht wegen des sanktionierten Oligarchen von «grob geschätzt bis zu 60 Prozent Malus auf den Aktienkurs. Für angelsächsische Investoren kann das substanziell sein». Denn den intrinsischen Wert sieht er bei 4,5 Milliarden. Eine einfache Antwort, vermutlich zu einfach. Denn bei Sulzer wird der Vekselberg-Abschlag nur auf etwas über zehn Prozent geschätzt. Und dort ist der Russe über seine Tiwel Holding gleich mit 48,8 Prozent beteiligt. «OC Oerlikon hat in der Schweiz ein Imageproblem, und für US-Investoren ist die Firma sogar toxisch», sagt Roland Fischer. Aber beide Konzerne haben heute grosse US-Aktionäre. 

Und jetzt geht also noch das Polymer-Geschäft. Es ist hochzyklisch, derzeit läuft es richtig schlecht – was die Frage nach dem richtigen Timing aufwirft. Süss hofft auf eine Erholung in den nächsten 12 bis 36 Monaten, die der Prozess dauern soll. Noch ungeklärt ist, wie genau die die Abspaltung geschehen soll – Verkauf oder Teilverkauf stehen zur Diskussion, oder man könnte den Aktionären einfach noch eine zweite Aktie ins Depot legen, so wie es Sulzer mit ihrer Tochter Medmix gemacht hat. Wie viel beziehungsweise ob überhaupt etwas OC Oerlikon mit dem Deal erlöst, ist unklar. Bereits klar ist: Der Firmensitz wird in Pfäffikon SZ bleiben und nicht nach Balzers wandern (in Oerlikon ist der Konzern bereits seit 2002 nicht mehr).

Unklare Zukunft

Wachsen will das Unternehmen nun hauptsächlich in Asien und den USA, primär im Beschichtungsgeschäft für die Weltraum- und Luftfahrtindustrie, die Halbleiterbranche und die Luxuswarenhersteller. Und beim Thema 3-D-Druck, in dem man seit 2016 präsent ist und mit dem man seither viel Geld verloren hat. So hat der Konzern 55 Millionen in ein Werk in Huntersville, North Carolina, gesteckt und am Campus Garching der Technischen Universität München ein Institut für additive Fertigung finanziert. «Es war vielleicht falsch, damals so pushy reinzugehen, aber 3-D-Druck macht jetzt seinen Weg», hofft Süss. An der gleichen Universität hat Süss einen Lehrauftrag, weshalb er sich auch ganz offiziell mit dem Professoren-Titel schmücken darf: Advanced Manufacturing, 3-D-Druck, KI und Big Data sind die Themen, die er den Studenten näherbringt. Treiber für die Tätigkeit sei die Auseinandersetzung mit den Jungen. «Sie zeigen dir jedes Jahr, wie sich die Welt verändert», so Süss.

Nach der erfolgten Abspaltung will Süss sein Doppelmandat beenden, Spartenleiter Markus Tacke ist dann in der Pole Position für den CEO-Job. Wie es danach mit Süss weitergeht, ist unklar. Vielleicht macht er sich selbstständig, was ihn schon immer gereizt hat, wozu es aber nie kam: «Meine Beschäftigungsmöglichkeiten waren einfach zu gut und der Gestaltungsspielraum gross», sagt er. Oder es passiert doch noch, was Süss seit Langem immer wieder propagiert: dass sich Sulzer und OC Oerlikon zusammentun. Dazu freilich müsste erst Viktor Vekselberg, Grossaktionär bei beiden Unternehmen, von der US-Sanktionsliste gestrichen werden. Dafür setzt sich Süss seit Jahren ein, erfolglos. Vor den US-Wahlen im November dürfte ihm das auch nicht mehr gelingen, und sollte dann Donald Trump zurück an die Macht kommen, ist es hoffnungslos: Denn es war jener Trump, der 2018 den Oligarchen sanktionierte. Viel eher möglich scheint da die Lösung, dass Vekselberg mit dem Segen der US-Administration die Aktien eines Tages an seinen Sohn und seine Tochter überschreiben kann, die beide amerikanische Staatsbürger sind. In Moskau und Washington arbeitet man seit Längerem an diesem Plan. Geht er auf, wäre der Weg für einen Zusammenschluss frei.

Dann die Leitung einer fusionierten Sulzer Oerlikon zu übernehmen, wäre ganz nach dem Geschmack von Michael Süss. Auch wenn es dann wieder ein Konglomerat wäre.