Kristian Teär, CEO von Bang & Olufsen: «Beim Preis gibt es keine Schmerzgrenze!»

Ich wohne hier, bin aber meist nur am Wochenende da. Unter der Woche bin ich auf Reisen oder in Kopenhagen, wo wir einen unserer beiden Firmensitze haben, wegen der Investoren und Banken und weil es dort leichter ist, Ingenieure und Softwareentwickler anzuheuern. Dort sitzt auch das Gros der Konzernleitung. Das Herz und die Seele von B&O aber sind in Struer im Westen des Landes, wo die Firma vor 98 Jahren gegründet wurde. Dort habe ich auch eine Wohnung.

Wie wichtig ist der Schweizer Markt für Sie?

Traditionell sehr wichtig, es ist unser siebtgrösster Markt. Die Schweizer schätzen die Qualität sowohl in der Verarbeitung wie in der Akustik, unsere Handwerkskunst, das Design und wofür wir als Marke stehen.

Und sie haben die Mittel, diese Produkte zu bezahlen.
Bang & Olufsen hatte einmal einen Fernseher für 150'000 Franken im Sortiment. Heute kostet Ihr teuerster TV «nur noch» 57'000 Franken. War das dann doch zu teuer?

Nein, es gibt immer einen High-End-Markt. Und da gibt es kein oberes Limit, wenn man mit dem richtigen Produkt in der richtigen Qualität die richtige Zielgruppe anspricht. Beim Preis gibt es keine Schmerzgrenze!

In den letzten zehn Jahren hat B&O sieben Mal Verlust geschrieben, der letzte – winzige – Gewinn ist vier Jahre her. Wie wollen Sie die Firma wieder profitabel machen?

Das ist mein oberstes Ziel, seit ich vor dreieinhalb Jahren hier angefangen habe. Und auf Ebit-Stufe ist mir das in den ersten beiden Jahren auch gelungen. Wir haben die Kosten angeschaut, aber wir sind dabei auch gewachsen. Unsere Strategie, die wir vor einem halben Jahr angekündigt haben, lässt sich in drei Worten zusammenfassen: Luxus, Zeitlosigkeit, Technologie. Wir glauben, da liegt ein weites Feld brach vor uns, weil kein anderer Anbieter von Unterhaltungselektronik sich so positioniert. Wir bringen 98 Jahre Tradition mit, das tut kein anderer Hersteller in unserer Branche. Und Tradition braucht es für eine Luxusmarke. Die meisten Louis-Vuitton-Taschen stammen aus den 1930er Jahren, die Patek Philippe Calatrava wurde 1932 vorgestellt, die Rolex Oyster 1926.

Tradition wird nicht reichen.

Völlig richtig, es braucht auch herausragende Qualität, Handwerkskunst, eigene Läden, eine starke Marke und Premiumpreise. Das haben wir alles.

Sorry, aber wenn man sich Ihre Läden anschaut: Das sind keine Luxusboutiquen.

Das stimmt bei einigen. Es braucht natürlich Zeit. Wir werden das Profil in den nächsten Jahren schärfen. Deswegen haben wir auch dreissig Läden geschlossen, neun davon in der Schweiz, weil wir Partner brauchen, die diese Reise mitmachen. Eine Zeit lang wollten wir in jeder Kleinstadt vertreten sein. Aber wenn man magische Erlebnisse vermitteln will, funktioniert das nicht. Wir wollen edles Interieur, schöne Uniformen, Ihnen Kaffee, Wasser und Wein anbieten, Sie verwöhnen, damit Sie Zeit bei uns verbringen. Jetzt haben wir in der Schweiz noch dreissig Stores, etwa so viele wie Rolex oder Louis Vuitton. Das ist ungefähr die richtige Grösse.

Aber Ihre Stores sind auch nicht an Premiumlagen. Die müssten an der Zürcher Bahnhofstrasse sein, nicht in der Peripherie!

Auch da sind wir dran. Wir haben im Londoner Edelkaufhaus Harrods eine Boutique eröffnet, eine weitere in der New Bond Street wird dazukommen. Geschäfte, wo Luxusautos oder -möbel verkauft werden, könnten ebenfalls geeignete Locations sein. Und irgendwann sind wir auch an der Bahnhofstrasse. Zürich haben wir übrigens als Schlüsselstadt identifiziert – wir verstärken dort demnächst die Aktivitäten, wie wir das auch schon sehr erfolgreich in London gemacht haben. Ich glaube, Zürich würde fünf B&O-Stores vertragen.

Wo wollen Sie sonst noch wachsen?

Wir haben neben der Schweiz weltweit acht Kernmärkte identifiziert, in denen es zusammen 200 Millionen wohlhabende Musikliebhaber gibt, die Wert auf Luxus und Design legen. Davon zählen erst zwei Prozent zu unseren Kunden. Wir haben dort also noch 98 Prozent Potenzial. Und wir sind in 61 weiteren Ländern präsent.

Wie wichtig war der russische Markt für B&O?

Er hat etwa ein Prozent unseres Umsatzes ausgemacht – das ist kein signifikanter Anteil, aber es ist dennoch viel Geld. Am Tag des Überfalls auf die Ukraine haben wir entschieden, jegliche Geschäftstätigkeit in Russland und Belarus einzustellen. Dabei sind wir geblieben.

Werden Sie zurückkehren?

Es wird viel Zeit vergehen, bevor sich etwas ändert. Gegenwärtig haben wir keine Pläne, zurückzukehren.

Zeitlosigkeit als zweite Säule Ihrer Strategie wird sehr schwer in der schnelllebigen Technologiewelt. Wer zahlt 57'000 Franken für einen TV, der in fünf Jahren veraltet ist?

Das ist er nicht. Unsere neuen Geräte sind modular aufgebaut – Sie können die einzelnen Komponenten austauschen, wenn sich etwa ein neues Soundformat durchsetzt, die Schnittstellen sich ändern oder es schnellere Prozessoren gibt. Die Software lässt sich sowieso updaten.

Aber in fünf Jahren wird 8K-Auflösung Standard sein. Und man kann einen heutigen Fernseher nicht in ein 8K-Gerät verwandeln, egal wie modular er aufgebaut ist.

Dafür gibt es einen Secondhand-Markt, genauso wie bei Uhren oder Autos. Wir setzen gerade ein Certified-Pre-Owned-Programm auf, ähnlich wie das Rolex getan hat. Ihre Investition geht also nicht verloren. Und ganz abgesehen davon: Wir reparieren, sofern es machbar ist, auch sehr alte Produkte wie Plattenspieler oder Kassettengeräte. Kürzlich haben wir einen CD-Wechsler instand gesetzt, der nach 32 Jahren täglichen Einsatzes kaputtgegangen war. Wir haben dem Besitzer auf die Reparatur sogar noch zwölf Monate Garantie gegeben. Das ist übrigens auch im Sinne der Nachhaltigkeit.

Die Technologie ändert sich schnell, gerade in der Unterhaltungselektronik. Wie kann ein kleiner Player wie B&O mit den Grossen der Branche mithalten bei Forschung und Entwicklung?

Indem wir uns fokussieren auf die Akustik. Da ist Dänemark führend, so wie die Schweiz bei mechanischen Uhren – viele Hörgerätehersteller stammen aus Dänemark, es gibt viele Spezialisten und grosse Fähigkeiten auf diesem Gebiet. Und Akustik wird immer wichtiger, denn mit zunehmender Internetbandbreite wird auch immer mehr hochauflösende Musik gestreamt. Oder Spatial Audio, die nächste Musikgeneration im Raumklang ...

... gutes Beispiel! Wenn ich den teuersten B&O-Lautsprecher kaufe, den Beolab 90 zum Paarpreis von 125'000 Franken, dann fehlt dort Spatial Audio.

Hardwaremässig ist er dafür vorbereitet. Er ist sogar perfekt geeignet, weil die 18 Hoch- und Tieftöner in dem Lautsprecher wirklich den ganzen Raum beschallen können. An der Software dafür müssen wir zugegebenermassen noch arbeiten. Aber eines Tages wird es ein Update geben, und dann spielt dieser Lautsprecher auch in Dolby Atmos.

Einst gab es in Europa viele Hersteller von High-End-Fernsehern, Grundig etwa, Blaupunkt, Saba oder Telefunken. Sie sind untergegangen, ihre Marken werden jetzt von chinesischen oder türkischen Herstellern genutzt. Wie will B&O im Fernsehmarkt überleben angesichts der erdrückenden asiatischen Konkurrenz?

Wir haben eine gute Partnerschaft mit LG, von denen wir hervorragende Screens beziehen ...

... das tun alle anderen TV-Hersteller auch – von LG oder von Samsung.

Aber wir kombinieren das mit unserer einzigartigen Lautsprechertechnologie. Die Soundbar Theatre etwa lässt sich direkt am Fernseher montieren, das Design ist abgestimmt. Das bietet in dieser Form sonst niemand.

Wie gehen Sie mit den Lieferkettenproblemen um, die die Branche plagen?

Während der Pandemie war das ein riesiges Problem, sowohl die Verzögerungen bei der Logistik wie die Knappheit bei bestimmten Komponenten. Da mussten wir improvisieren: Für manche Teile, die vorher ein paar Rappen gekostet hatten, wurden auf dem Spotmarkt auf einmal Hunderte von Franken verlangt. Wir als Luxusmarke konnten einen Teil dieser Kosten absorbieren: Wir haben pro Jahr zweimal die Preise erhöht, teils deutlich. Und wir werden das weiterhin tun, um uns noch mehr als Luxusmarke zu positionieren. Und weil wir die Geräte so bauen, dass sie für immer halten, ist die Produktion auch teurer. Ich denke, bei der Logistik und der Knappheit ist das Schlimmste jetzt überstanden. Dafür haben wir nun Inflation. Es kommt also immer eine neue Herausforderung.

In der Vergangenheit hat B&O immer wieder Designklassiker geschaffen, einige davon schafften es ins Museum of Modern Art. Damals folgte B&O den «zehn Thesen für gutes Design» von Dieter Rams: Gutes Design ist unaufdringlich, gutes Design ist so wenig Design wie möglich etc. So extravagant, wie Ihre Produkte heute sind, scheint das nicht mehr zu gelten.

Doch, wir haben immer noch die gleiche Philosophie: Die Einfachheit und das skandinavische Design überwiegen. Wir haben immer gesagt, wir wollen dabei so weit wie möglich weg von weissen und schwarzen Plastikkisten. Deshalb finden Sie bei uns hauptsächlich Aluminium, das wir selber verarbeiten, und Holz. Und wir feilen kontinuierlich daran: Mit jeder Neuauflage eines Produktes perfektionieren wir das Design noch ein kleines bisschen. Wenn Sie sich die Krone einer Rolex anschauen: Die wurde über 20 Jahre lang jedes Mal ein bisschen weiterentwickelt, bis sie schliesslich aussah, wie sie das heute tut. Aber Luxus bedeutet auch die Freiheit, unter mehreren Möglichkeiten auswählen zu können. Ich bleibe bei der Uhrenindustrie. Schauen Sie sich die Kollektion von Patek Philippe an: Sie finden grosse Uhren und dünne, mit grossem Zifferblatt oder kleinem, farbig oder weniger bunt. Wir tun das Gleiche. Deshalb gibt es bei uns auch Lautsprecher, die wie Skulpturen aussehen. Und deshalb bieten wir auch Produkte nach Mass an: Wenn Sie unseren Lautsprecher in welchem Holz auch immer möchten, dann machen wir das in unserem Atelier individuell für Sie.

Sie haben als COO den Niedergang des Smartphone-Herstellers Blackberry hautnah miterlebt. Was haben Sie daraus gelernt?

Dass sich nicht immer die beste Technologie durchsetzt, wenn die Marktkräfte gegen sie wirken. Blackberry hatte technisch die beste Plattform, aber Apple und Google haben bei den Telcos andere Konditionen bekommen als wir. Es würde der Smartphone-Welt guttun, wenn es heute neben zwei amerikanischen auch noch ein kanadisches Betriebssystem gäbe. Die Geschichte wiederholt sich: Bei den Videorekordern war es ähnlich, als sich VHS gegen die überlegenen Formate Betamax und Sony durchsetzte. Und als in den 70er Jahren Timex auftauchte, dachte man, jetzt braucht es keine mechanischen Schweizer Uhren mehr. Das Gleiche noch mal vierzig Jahre später, als Apple ihre Smartwatch lancierte. Aber der Schweizer Uhrenindustrie geht es heute besser als je zuvor, weil sie sich fokussiert hat und ein zeitloses, emotionales Luxuserlebnis anbietet. Davon lernen wir auch bei B&O.

Sie waren auch vier Jahre lang Europa-Chef von Logitech. Was haben Sie aus dieser Zeit mitgenommen?

Die Bedeutung der Markenführung. Unsere Marke ist sehr stark, es gibt viel Geschichte und Geschichten dazu, teils generationenalt. Aber die Leute denken nicht jeden Tag an Bang & Olufsen – die ungestützte Bekanntheit ist eher gering. Wenn man einen neuen Kopfhörer kaufen geht, kommt einem nicht automatisch B&O in den Sinn. Deshalb arbeiten wir mit anderen Topbrands zusammen, um Aufmerksamkeit zu generieren. Etwa mit Balenciaga für eine Lautsprechertasche oder als Soundpartner des Formel-1-Teams von Ferrari.​

Formel 1 assoziiert man mit infernalischem Lärm, nicht mit Hi-Fi.

Worauf sie bei Ferrari am meisten stolz sind, sind der Motor und das Motorengeräusch. Das ist das Herz der Marke. Und wir sind der Soundpartner von Ferrari. Das passt perfekt, auch von der Luxuspositionierung her: Die Zielgruppe, die diese Autos kauft, ist die gleiche Zielgruppe, mit der wir arbeiten wollen.

In zwei Jahren feiert Bang & Olufsen den hundertsten Geburtstag. Was planen Sie für das Jubiläum?

Darauf sind wir natürlich superstolz. Es wird spezielle Produkte zum Jubiläum geben und natürlich ein grosses Fest, um die Vergangenheit und die Zukunft zu feiern. Aber mehr will ich jetzt noch nicht verraten. Bleiben Sie dran!