«CEOs müssen präsenter sein»

Damit kommen auch zusätzliche Themen auf die Agenda.

Genau. In einer unserer Umfrage haben 90  Prozent der CEOs gesagt, dass sie deutlich mehr Zeit für politische Themen verwenden als vor fünf Jahren. Drei Viertel bestätigen, dass Gespräche rund um Zweck, Wirken und Impact des Unternehmens signifikant zugenommen hätten.

Meinen Sie Unternehmenspolitik oder Weltpolitik?

Einerseits sind es weltpolitische Themen. Was passiert, wenn Trump oder Harris die US-Wahlen gewinnt? Aber auch nationale oder lokale Fragen wie: Welche Folgen hat diese oder jene Bürgerinitiative? Welche Bewilligung oder gesellschaftliche Unterstützung benötigen wir, um gewisse Projekte anzustossen?

Kommunikationsfähigkeiten sind also wichtiger geworden?

Die spielen heute eine viel grössere Rolle. CEOs können sich nicht mehr in ihren Büros einschliessen und von dort das Unternehmen führen. Sie müssen viel präsenter sein – in den Medien, in der Gesellschaft und auch intern –, und zwar nicht nur bei den Topteams, sondern bei der ganzen Belegschaft.

Einige Schweizer Unternehmen haben bei der Kommunikation in Krisensituationen noch Nachholbedarf. Wie macht man es besser?

In unserem Programm für Krisenmanagement ist unser wichtigster Rat, ausreichend zu kommunizieren, bevor es überhaupt eine kritische Situation gibt. Dann bewältigt man auch diese viel einfacher. Nicht nur, weil Führungskräfte dann mehr Erfahrung haben, vor Mikrofonen oder der ganzen Belegschaft zu sprechen, sondern auch, weil sie glaubwürdiger sind. Angestellte, Investoren, Nachbarn oder Politiker sollten nicht zum ersten Mal von einem CEO hören, wenn eine Massenentlassung, eine Werksschliessung oder eine feindliche Übernahme ansteht. Dann ist jeder aufgebracht. Wenn man bereits eine Beziehung und Vertrauen aufgebaut hat, lassen sich auch schlechte Nachrichten besser kommunizieren.

CEOs stehen doch bereits derart im Rampenlicht, dass ihnen Erfolg und Misserfolg ganzer Konzerne zugeschrieben wird.

Das ist eine Nebenwirkung der grösseren Präsenz. Mit Sicherheit geben wir CEOs zu viel Anerkennung, wenn es gut läuft, und zu viel Schuld, wenn es nicht gut läuft. Dafür sind auch – mit Verlaub – die Medien verantwortlich. Die Berichterstattung dreht sich oft nur um die Konzernspitze.

Daher spreche ich ja heute mit Ihnen. Sie sind seit Anfang September neuer Präsident des IMD. Was haben Sie sich vorgenommen?

Wir unterscheiden uns von vielen anderen Business Schools dadurch, dass wir uns auf Fortbildungen für Führungskräfte konzentrieren. Das macht etwa 80  Prozent unserer Aktivität aus, Degree-Programme machen lediglich 20  Prozent unserer Einnahmen aus. Bei unseren Mitstreitern ist das Verhältnis genau andersrum. Durch diesen Fokus haben wir beim IMD sehr grossen Impact auf Wirtschaft und Gesellschaft. Mir ist es wichtig, dass diese Arbeit und dieser Beitrag sichtbarer werden.

Was meinen Sie mit «Impact»?

Es gibt eine Vielzahl kritischer Fragen an der Schnittstelle zwischen Wirtschaft und Gesellschaft; Themen wie Nachhaltigkeit, künstliche Intelligenz oder die Zukunft der Arbeit. Wir wollen von Unternehmen als ein Ort wahrgenommen werden, wo sie mit anderen Führungskräften zusammenkommen, neue Impulse bekommen und sich mit diesen wichtigen Fragen auseinandersetzen können.

Sie setzen also die Themen für die Unternehmen?

Das machen wir in der Regel zusammen mit den Unternehmen. Die Firmen sagen uns, welche Probleme sie beschäftigen, und wir strukturieren dann das Programm. Dabei schaffen wir einen pädagogischen Rahmen, in dem man sich mit den Themen auseinandersetzen kann.

Welche Themen sind das vor allem?

Ungefähr zwei Drittel der Fortbildungsprogramme sind massgeschneidert für das jeweilige Unternehmen, und ein Drittel sind offene Programme. Das Portfolio umfasst rund 70 Programme, die wir jedes Jahr anbieten, zu Leadership, Team Dynamics, Organizational Change, Sustainability oder Circular Business Models.

Und was sind die Inhalte der massgeschneiderten Kurse?

Oft sind wir die Partner der Unternehmen, wenn ein neues Führungsteam eingesetzt wird oder Strategien neu definiert und umgesetzt werden sollen.

Können Sie mir ein Beispiel geben?

Die Digitalisierung im Unternehmen soll vorangetrieben, die Nachhaltigkeit verbessert werden, oder eine Firma will sich breiter aufstellen. Um das zu erreichen, müssen die Topleute geschult werden. Dafür muss nicht nur Wissen vermittelt werden, sondern es müssen auch Netzwerke innerhalb des Unternehmens gebildet werden. Das alles findet bei uns statt.

Was bedeutet das für die Dozenten, welches sind deren Fachgebiete? 

Alle diese Themen befassen sich im Prinzip mit Veränderungen: neue Strategie, neue Ausrichtung, neue Kunden, neue Talente. Etwa die Hälfte unserer Professoren ist daher auf Strategie- und Innovationsthemen spezialisiert. Die andere Hälfte arbeitet mit unseren Kunden am Organisationswechsel und an Führungsqualitäten.

Beim Thema Führung gibt es regelmässig neue Trends. Sehen Sie eine Entwicklung zurück zur traditionellen Autorität?

Zur traditionellen Autorität geht es glücklicherweise nicht zurück, obwohl es eine ältere Generation von Managern gibt, die sich das wünscht. Arbeit sieht für einige Firmenlenker immer noch so aus: Alle sind von acht bis sechs Uhr, fünf Tage die Woche im Büro, und jeder hat seinen zugewiesenen Schreibtisch mit Namensschild.

So stellen sich junge Menschen ihren Arbeitsalltag eher nicht vor.

Sicher nicht. Die meisten Manager haben schon verstanden, dass es das Allerwichtigste ist, Talent anzuziehen und im Unternehmen zu halten. Erfolgreiche Führungskräfte wissen, dass junge Menschen anders arbeiten, hinsichtlich des Designs von Büros, Arbeitszeiten oder Umgangsformen.

Kann man mit einem Führungsstil, bei dem man Leute mehr fördert statt fordert, genauso erfolgreich sein?

Sogar noch erfolgreicher! Beim alten Modell arbeiten die jüngeren Mitarbeiter für ihre Chefs, die wiederum für ihre Chefs und so weiter. Bei modernen Konzepten arbeitet die Chefin oder der Chef für das Team, alle Teammitglieder für ihre Abteilung. Der Job als Führungskraft ist es, dem Team die Möglichkeiten zu geben, das Potenzial umzusetzen, um der Organisation zu helfen, die Ziele zu erreichen.

Klingt in der Theorie sehr schlüssig, wie schwierig ist die Umsetzung?

Sobald man den Switch gemacht hat, ist es relativ leicht. Dann erkennt ein guter Leader, wie man wen am besten unterstützt oder welches Umfeld die Arbeit noch effizienter und effektiver macht.

Man diskutiert ja viel darüber, ob diverse Teams erfolgreicher sind als gleichartige …

… wo wird denn das noch diskutiert? In der Wissenschaft ist es klar etabliert.

Es geht um die Herausforderungen mit diversen Teams. Wenn alle ähnlich denken, trifft man beispielsweise schneller Entscheidungen.

Aber nicht unbedingt bessere Entscheidungen.

Gut, aber es ist doch schwieriger, ein Team zu führen, das hinsichtlich Alter, Kultur, Geschlecht und des sozialen Hintergrunds gemischt ist.

Das ist im Prinzip gar nicht so schwierig. Eine ältere Generation von Führungskräften hat oft Angst, etwas Falsches zu sagen und ungewollt jemanden zu kränken. Aber darum geht es überhaupt nicht. Es reicht, offen, authentisch und neugierig zu sein. Wenn man bereit ist, ein bisschen von anderen zu lernen, ist schon viel gewonnen.

Spricht man in der Schweiz von Diversität, ist meist die Rede vom Frauenanteil in Führungspositionen.

In der Schweiz muss ja auch noch viel passieren, damit der Frauenanteil in Geschäftsführungen und Verwaltungsräten steigt. Wir versuchen, da auch unseren Beitrag zu leisten. Am IMD gibt es seit 20  Jahren ein Programm nur für weibliche Führungskräfte, aus dem sich eine grosse Gemeinschaft von ehemaligen Teilnehmerinnen entwickelt hat, die sich untereinander unterstützen. Seit diesem Jahr gibt es zudem das Programm «Women on Boards», das den vielen qualifizierten Frauen die Ressourcen und Netzwerke vermittelt, um ein Mandat zu bekommen.

Woran liegt es denn, dass diese Entwicklung so langsam voranschreitet?

Ich kann Ihnen sagen, woran es nicht liegt. Sicher nicht daran, dass es nicht genug qualifizierte Frauen gibt. Wir haben zu lange darauf gehofft, dass mit der Zeit von ganz allein mehr Frauen in diese Positionen rücken. Doch wenn es in diesem Tempo weitergeht, werden wir im Jahr 2200 immer noch eine Diskrepanz haben. Unternehmen müssen sich wie bei jedem anderen Thema Ziele setzen und dann darauf hinarbeiten.

Noch einmal zurück zu den Fortbildungsprogrammen am IMD. Wie viel kosten Ihre Kurse?

Die offenen Programme kosten für eine Woche ungefähr 10'000 Franken. Wenn die Programme länger dauern, zum Teil mehr.

Und während die Mitarbeiter bei Ihnen auf dem Campus sind, fallen sie bei der Arbeit aus. Das ist ein grosses Investment.

Daher sind wir sehr darauf bedacht, die Zeit auf dem Campus so kurz wie möglich zu halten und dennoch maximale Wirkung zu erzielen. Viele unserer Programme kombinieren nun Präsenzphasen auf dem Campus mit virtuellen Modulen. Aber ja, das sind nennenswerte Investitionen.

Unternehmen wollen doch sicher messbare Erfolge sehen?

Auf jeden Fall. Wir haben ein ganzes Team, das den Erfolg dieser Intervention misst. Einerseits die Ergebnisse und die Zufriedenstellung am Ende des Programms. Ähnliche Fragen stellen wir nach vier Monaten und nach einem Jahr noch mal. Zudem berechnen wir den ROI, also den Return on Investment. Wir betrachten dafür Projekte, die im Zusammenhang mit unseren Programmen angestossen wurden. Wir prüfen den Erfolg oder welchen Beitrag sie geleistet haben. Auch das messen wir nach vier und zwölf Monaten.

Wie hoch ist der ROI Ihrer Kurse?

Wir haben Programme, bei denen der ROI bei 50, 60 und sogar 80 Prozent liegt. Das heisst, learning pays for itself. Wir können das mit Zahlen belegen.