«Auch Luxus hat seine Grenzen»

Ganz einfach: Es ist der richtige Zeitpunkt. Der Name Grieder war eng mit dem Grieder-Haus in Zürich verbunden. Jetzt müssen wir dort raus, und damit ist die Zeit reif für einen einheitlichen Brand. Das bringt grosse Vorteile beim Marketing und auch was unseren neuen Webauftritt betrifft. Die Botschaft ist klar: Wir setzen auf eine Marke in der ganzen Schweiz.

Wie riskant ist der Namenswechsel? Grieder war in der Deutschschweiz etabliert.

Die Marke hat nicht in der ganzen Deutschschweiz, sondern vor allem in Zürich eine lange Tradition. In Basel entstand Grieder aus der Übernahme von Merkur, und in Bern war es ursprünglich ein Geschäft von Weilemann. Den Namen Grieder haben wir zudem nicht exklusiv. Wer im Internet Grieder.ch eingibt, landet bei einem Ofenbauer. Bongénie ist dagegen einzigartig, und ich bin sicher, die Marke wird auch in der Deutschschweiz gut ankommen. Zudem haben wir ein neues Logo entwickelt und den Webauftritt erneuert.

Das Grieder-Haus gehört der Swatch Group, die es von der Credit Suisse gekauft hat. Haben Sie je mit Nick Hayek über den Rauswurf geredet?

Nein, das habe ich nicht. Aber Swatch als Unternehmen ist ja auch nicht bekannt für besonders gute Kommunikation. Viel mehr enttäuscht war ich aber von der Credit Suisse.

Warum?

Wir hatten uns mit der Credit Suisse seinerzeit bereits auf einen langfristigen Mietvertrag geeinigt, der unterschriftsreif war. Dann wurde uns plötzlich mitgeteilt, dass das alles Makulatur sei und das Gebäude verkauft werde. Wir waren als Mieter Kunden dieser Bank. So geht man nicht mit Geschäftskunden um. Mich erstaunt offen gesagt nicht, dass die Bank danach immer tiefer in die Krise schlitterte.

Warum haben Sie das Gebäude nicht gekauft?

Wir hatten ein Angebot abgegeben. Es lag mit rund 300 Millionen Franken im gleichen Rahmen wie das von den zwei Mitbietern. Doch ein Gebot war deutlich höher: Swatch hat den Zuschlag dem Vernehmen nach für 450 Millionen Franken erhalten. Es wird sich zeigen, was Swatch damit anfangen kann. Das Haus steht unter Denkmalschutz, und der Gestaltungsspielraum ist daher stark eingeschränkt.

Bongénie hat an der Zürcher Bahnhofstrasse einen neuen Standort gefunden. Was wird anders?

Wir haben mehr Platz! Neu werden wir Sortimente in Kosmetik, Dekoration und Schmuck anbieten, und wir vergrössern die Kinderabteilung. Chanel wird bei uns eine Schuhboutique eröffnen. Zudem werden eine Bar und ein Restaurant auch nach Ladenschluss geöffnet bleiben. Wir wollen ein Treffpunkt sein, wo man sich wohlfühlt. Im Nachhinein kann ich sagen, dass die Kündigung des Mietvertrags des Grieder-Hauses für uns ein Glücksfall war. Wenn ich wählen müsste, an welchem der beiden Standorte in Zürich wir präsent sein wollen, wäre es die neue Lage.

Steigt mit dem grösseren Standort die Miete?

Nicht unbedingt. Wir bezahlen neu eine Fixmiete, vorher war sie vom Umsatz abhängig. Mir ist die fixe Variante lieber.

Wieso das?

Louis Vuitton mit ihrem Shop-in-Shop hat im Grieder-Haus viel Umsatz generiert, was auch die Miete in die Höhe getrieben hat. Nun ist das anders.

Wie sieht es mit neuen Ladenkonzepten aus? Gibt es Anwendungen wie Touchscreen-Bildschirme?

Auf keinen Fall! Man starrt ja schon den ganzen Tag auf Bildschirme, deshalb wollen wir unsere Kunden in unseren Geschäften nicht damit belästigen. Oft ist ja in der Branche vom Ladenkonzept der Zukunft die Rede. Wir machen das nicht. Wir bieten Orte, wo sich unsere Kundschaft willkommen fühlt, und das heute und nicht morgen.

Sie wollen den neuen Zürcher Standort Anfang Dezember eröffnen. Doch es gab Probleme mit der Baubewilligung. Werden Sie es dennoch pünktlich schaffen?

Wir versuchen, zuversichtlich zu bleiben. Das Ganze ist aber wirklich sehr ärgerlich. Wir konnten erst vor Kurzem mit den Umbauarbeiten richtig loslegen. Ich kann die Verzögerungen bei den Bewilligungen nicht nachvollziehen. Der Dezember mit dem Weihnachtsgeschäft ist für uns der mit Abstand wichtigste Monat im Jahr. Wir haben immer noch nicht alle notwendigen Bewilligungen erhalten.

Was ist Plan B?

Wir haben keinen Plan B. Wir können ja nicht ein Zelt am Bürkliplatz aufstellen. Das Grieder-Haus müssen wir im Dezember verlassen. Eine Verlängerung ist nicht möglich. Wir müssen unser Geschäft Anfang Dezember eröffnen können.

Bongénie hat viele Stammkunden. Wie gelingt es Ihnen daneben, eine neue Kundschaft anzuziehen?

Die Stammkunden sind unsere wichtigsten Kunden. Für sie sind wir in erster Linie da. Touristen spielen je nach Standort eine unterschiedliche Rolle. In Genf machen sie rund 35 Prozent aus. In Zürich zwischen 15 und 20 Prozent. Dort dürfte der Anteil mit der neuen Lage am See steigen. Doch es wäre gefährlich, in erster Linie auf Tourismus zu setzen, denn die Besucherzahlen können stark schwanken.

Und wie bekommen Sie jüngere Generationen in die Läden?

In Zürich ziehen die neue Bar und das Restaurant sicher auch jüngere Menschen an. Zudem hilft unser Onlineshop, diese Zielgruppe zu erreichen. Rund 70 Prozent der Onlinekunden kommen auch in unsere Geschäfte. Wir unterstützen auch junge Schweizer Designer und haben Marken, die auch eine jüngere Kundschaft ansprechen.

Sie pushen also den Onlineverkauf?

Nein, das machen wir nicht. Für uns ist der Onlinehandel in erster Linie ein Service an unseren Kundinnen und Kunden sowie ein Marketinginstrument. Die grossen Wachstumsraten im Onlinegeschäft sind branchenweit vorbei. Ich glaube, für die Fashion-Industrie gilt: Online hat seinen Zenit erreicht. Der Paketversand generell verursacht ausserdem immer grössere Probleme in den Städten.

Probleme welcher Art?

Schauen Sie sich die Strassen von San Francisco an. Dort verstopfen die Lieferwagen von Amazon Prime und anderen Anbietern die Strassen. Auch in unseren Städten nimmt die Zahl der Paketlieferungen ständig zu. So kann das nicht weitergehen.

Sie haben einmal gesagt, mit Online kann man im Modebusiness nur Geld verlieren, korrekt?

Nicht ganz. Es gibt nur sehr wenige, die es schaffen, damit Geld zu verdienen. Schauen Sie sich den Markt an. Sogar Amazon macht mit Mode keinen Gewinn, und auf Luxus spezialisierte Anbieter wie Net-a-Porter schreiben hohe Verluste.

Und Bongénie?

Wir betreiben unseren Onlineshop sehr effizient. Zuletzt haben wir in eine neue IT-Lösung investiert. Die Artikel für die Läden und den Onlineshop kommen zudem aus demselben Lager. Wir schreiben pro Jahr höchstens 500 000 Franken Verlust in der Onlinesparte. Das ist o.k. so.

Nahe den Bongénie-Standorten steht oft ein Globus. Dort herrscht durch die Pleite der Mitbesitzerin Signa Verunsicherung. Konnten Sie davon profitieren?

Das ist schwer abzuschätzen. So direkt spüren wir das nicht. Globus hat ein anderes Konzept, bei dem in erster Linie die Brands ihre eigenen Shops betreiben. Wir haben ein eigenes Einkaufsteam und sind selbst für unser Sortiment verantwortlich. Tatsache ist, dass es gerade in Zürich in unserer Branche zuletzt vor allem schlechte Nachrichten gab. Globus steckt in Turbulenzen, und Jelmoli muss schliessen, genau wie zuvor Manor. Wenigstens wird Manor wieder zurück in die Innenstadt kommen. Auch wir werden mit unserem neuen Standort für positive Nachrichten sorgen.

Wie schätzen Sie die Zukunft von Globus ein?

Er wird wohl von der Central Group übernommen und damit thailändisch. Das internationale Netzwerk der Gruppe bringt Globus bestimmt Vorteile. Die grosse Frage ist, wie hoch die Mieten in der Schweiz sein werden und ob sie tragbar sind.

Konkurrenten sind auch die Monostores der Luxusmarken, die sich zunehmend verbreiten. Wie sehr schmerzt das?

Diesen Trend sieht man schon seit über zehn Jahren. Wir können damit leben. Es gibt aber auch eine Gegenbewegung in der Markenwelt. Nike ist mit der Strategie, voll auf eigene Läden zu setzen, gescheitert und hofiert nun wieder die Retailer. Auch bei Luxusbrands laufen nicht alle eigenen Boutiquen so wie erwartet. Unsere grössten Herausforderungen sind andere.

Welche?

Der starke Franken macht uns das Leben schwer. Lieferanten verlangen von uns als Schweizer Unternehmen oftmals höhere Einkaufspreise als in anderen europäischen Ländern. Ausserdem nimmt der Kampf um die besten Standorte zu. Nicht nur Luxusmarken wollen an die Toplagen in den Innenstädten. Auch Anbieter wie beispielsweise Zara buhlen darum. Es war daher auch alles andere als selbstverständlich, einen geeigneten Standort in Zürich zu finden.

Gibt es Unterschiede im Modegeschmack zwischen der Romandie und der Deutschschweiz?

90 Prozent des Sortiments sind bei uns identisch. Es gibt einzelne Marken, die nur in einem Landesteil funktionieren.

Das Thema Nachhaltigkeit war in der Luxusbranche lange höchstens eine Randnotiz. Ändert sich das gerade?

Tendenziell ja. Nicht nur bei den Kunden. Auch die Mitarbeitenden wollen für ein Unternehmen arbeiten, das nachhaltig handelt. Wir verzichten seit dieser Saison vollständig auf Pelze. Für die Einrichtung unserer Läden verwenden wir Materialien aus einem bestimmten Umkreis. Mit dem in Zürich an verschiedenen Standorten bereits erfolgreichen Unternehmen Reawake werden wir in unserer neuen Zürcher Filiale einen Secondhandshop im High-End-Bereich beheimaten. In Genf haben wir damit bereits Erfolg.

Funktioniert Secondhand für Luxusgüter?

Die Nachfrage der Kundschaft ist da. Allerdings ist es für solche Anbieter schwierig, genügend Ware in der entsprechenden Qualität einkaufen zu können.

Die gedrückte Konsumentenstimmung geht an der Luxusgüterindustrie nicht spurlos vorbei. Das Jahr 2024 gilt für die Branche als Krisenjahr. Wie entwickelt sich der Umsatz von Bongénie?

Wir liegen etwa auf Vorjahresniveau. Der verregnete Frühling war schlecht fürs Geschäft. Dafür lief es danach besser als im Vorjahr.

Marken wie Louis Vuitton, Prada oder Chanel haben die Preise zuletzt immer wieder deutlich erhöht. Die gleiche Handtasche, die vor ein paar Jahren noch 6000 Franken kostete, steht nun für 10'000 in den Läden. Geht das so weiter?

Einige Marken haben den Bogen definitiv überspannt. Lange herrschte die Einstellung «the sky ist the limit». Damit ist Schluss, denn es hat sich gezeigt: Auch Luxus hat seine Grenzen. Man tut in der Branche ja gerne so, als gebe es keine Konkurrenz, weil das Angebot einzigartig ist. Das mag für Marken wie Rolex, Patek Philippe oder Ferrari gelten. Aber eben nicht für alle Brands.

Die Preise zu senken, geht aus Imagegründen auch nicht, oder schon?

Preissenkungen wären ein Sakrileg! Ich erwarte, dass die Preise stabil bleiben. Steigerungen von 20 Prozent von einem Monat auf den anderen sind bestimmt vorbei.

Die operative Leitung von Bongénie teilten sich bis vor Kurzem Ihr Neffe Loïc Brunschwig und Paolo Pitton. Im Juni hat Pitton das Unternehmen verlassen. Warum?

Wir haben gemerkt, dass eine Doppelspitze zu kompliziert ist. Wir müssen Entscheidungen schnell fällen und ständig Ideen austauschen. Das war in dieser Konstellation nicht möglich.

Pitton war der erste CEO, der nicht Teil der Familie ist. Spielte das eine Rolle?

Ja, denn häufig diskutieren wir Geschäftliches nebenbei, etwa bei einem Familienessen am Sonntagabend. Dabei kann es sich um wichtige Dinge handeln. Wir haben gemerkt, dass es nicht die richtige Entscheidung war, den Posten mit jemandem von ausserhalb der Familie zu besetzen. Wir verstehen uns weiterhin gut mit Paolo. Er hat Verständnis für die Entscheidung.

Mit dem 30-jährigen Loïc Brunschwig ist die fünfte Generation am Ruder. Wird es mit einer immer grösseren Familie komplizierter, das Unternehmen zu führen?

Nein, das sehe ich nicht so. Das Unternehmen gehört zu je einem Drittel meiner Cousine Anne-Marie de Picciotto, meinem Bruder Nicolas und mir. Unsere Kinder wachsen mit Bongénie auf und bekommen sehr viel aus unserem Geschäftsalltag mit. Einige entscheiden sich, im Familienunternehmen zu arbeiten, andere nicht. Das ist gut so.

Ihr Bruder Nicolas ist Präsident von Rolex. Tauscht man sich über Geschäftliches aus?

Sie wissen ja, wie verschwiegen Rolex ist. Über Rolex sprechen wir nicht. Das ist eine goldene Regel. Aber wichtige strategische Entscheide über Bongénie fällen wir als Mitbesitzer natürlich gemeinsam. Wir reden dabei im Daily Business nicht ständig rein. Wir wissen aber, was läuft.

Gab es schon Interessenten, die das Unternehmen übernehmen wollten?

Wir hatten schon Kaufangebote, das ist aber schon eine Weile her. Unsere Branche ist wohl für Übernahmen derzeit nicht die attraktivste. Aber ein Verkauf ist auch kein Thema. Meine Familie und ich hängen sehr an der Firma. Wir wollen sie in einem guten Zustand an die nächste Generation weitergeben.

Sie sind 68 Jahre alt. Sie denken also auch nicht daran kürzerzutreten?

Nein. Meine Aufgaben machen mir immer noch viel Spass.