Wie Stadler-Rail-Patron Spuhler seine erste Krise managt

Noch im März, bevor sich ein Virus namens Corona über die Schweiz hermachte, hatten wir Spuhler und Ahlburg zum gemeinsamen Gespräch getroffen. Die Fragen lagen auf der Hand: Wie teilen sie sich, der langjährige Patron und sein oberster Operativer, Anfang 2018 zum Konzernleiter befördert, seitdem die Arbeit auf? Lässt Spuhler Ahlburg machen? Wenn ja, was genau? Und was macht er selber mit den mutmasslichen Mengen an neu gewonnener Freizeit?

Die Stimmung war durchaus aufgeräumt, hier und da wurde sogar gelacht, bei Erklärungen über die allgemeine Weltlage bei Stadler und Corona im Besonderen fiel man sich bisweilen gegenseitig ins Wort. «Das sind beides Alphatiere», erklärt ein Insider und fügt hinzu, beide predigten das Prinzip «Ein Chef – ein Raum».

«Hyperaktiver Präsident»

Ahlburg frotzelte über den «hyperaktiven Verwaltungsratspräsidenten», als den sich Spuhler gern selber bezeichne, und sagte grinsend, zu Spuhler gewandt, dem werde er durchaus gerecht. Spuhler betonte, er habe sich «komplett aus dem Operativen zurückgezogen», auch das Chefbüro in Bussnang per Silvester 2017 geräumt (wo Ahlburg kräftig auslüften musste, weil es zugleich als Raucherlounge der Teppichetage gedient hatte) und arbeite seither an einem Pult in seiner PCS Holding in Frauenfeld.

Allerdings seien schnelles Wachstum, Werkeröffnung in den USA, Joint Venture in Indonesien und Währungsdruck zu verarbeiten, doch wenn sich alles eingeschliffen habe, so in zwei oder drei Jahren, dann könne er, hoffentlich, sein Engagement zeitlich herunterfahren.

Zur Trennung nun lässt Spuhler lediglich ausrichten, «das behalten wir intern», und «der Trennungsgrund lag nicht zwischen Thomas Ahlburg und mir». Ansonsten möchten sich beide Seiten nicht äussern, auch keine schmutzige Wäsche waschen. Aber bei einer so exponierten Figur wie Peter Spuhler mit seiner Stadler Rail und seiner politischen Karriere gibt es Wegbegleiter, Sockenhalter und Büchsenspanner in genügend grosser Zahl, um Licht ins Dunkel zu bringen.

Immerhin markiert Ahlburgs Abgang den ersten echten Riss in Spuhlers grandioser Erfolgsgeschichte. Auch Wirtschaftsgrössen, die ihm nicht nahestehen, respektieren seine «grossartige Unternehmerleistung», seinen Einsatz für den Werkplatz und geregelte Verhältnisse mit der EU – und dass er sich dafür auch immer wieder gern mit seiner SVP anlegte, insbesondere mit Übervater Christoph Blocher.

Und die «NZZ am Sonntag» barmte besorgt, «die Herausforderung, die auf Peter Spuhlers Schultern lastet, ist enorm», weil Spuhler nun vom Präsidentenamt als Interims-CEO wieder in den Maschinenraum hinabsteigen muss. Mitgefühl für einen Milliardär, darauf muss man erst mal kommen.

Blocher hat das nie geschafft. Bei einer Umfrage 2015 votierten die Schweizer für Spuhler als zweiten SVP-Bundesrat, und als er 2018 für Ahlburg den Chefsessel räumte, liefen einmal mehr «Kommunikationsprofis» und soziale Netzwerke heiss: Endlich will Spuhler Bundesrat werden!

Spuhler baut, andere flüchten

Stattdessen verlor der Patron nur ein Jahr nach dem Börsengang seiner als «Volksaktie» gefeierten Stadler Rail den CEO wieder. Das sorgte sogar in der SVP «bei denen, die was von Wirtschaft verstehen, für einiges Stirnrunzeln», sagt ein hoher Parteifunktionär. Denn «dann muss was Gröberes im Argen liegen».

Tatsächlich hatte sich im Reich der Bahnen einiges angestaut, unter anderem hat es wohl mit dem Umsetzen von «Ein Chef – ein Raum» nicht immer geklappt. Aber um das Ende zu verstehen, hilft es, die Anfänge zu kennen.

Was Peter Spuhler schaffte, dürfte in Europa einzigartig sein, zumindest in der Old Economy: Aus einem Kleinbetrieb mit 18 Mitarbeitern machte er einen Grosskonzern, der heute auf Augenhöhe mit Weltmarktführern wie Bombardier und Siemens im Wettbewerb steht, mehr als drei Milliarden Franken Umsatz einspielt und bald 12'000 Beschäftigte hat. Im Hochlohnland Schweiz baut Spuhler Bahnen – eine Branche, aus der klingende Namen wie Oerlikon, SIG, SLM oder Schindler flüchteten.

Aus der Fertigung von Klein- und Spezialaufträgen kommend, brachte Stadler zwei entscheidende Tugenden in den Markt: Erstens ist der Kunde König bei technischen Anpassungen. Spezielle Formen, Längen, Spurweiten, Toiletten – Stadler sieht zu, dass Wünsche erfüllbar sind. Zweitens ist der Kunde König, grundsätzlich und generell. Gibt es ein Problem, reist Spuhler oft selber zum Besteller, ringt bisweilen hart um Konditionen, aber immer mit dem Ziel einer Lösung, die für beide Seiten stimmt.

«Sehr klug agiert» habe Stadler «und wird auch von den Kunden sehr geschätzt», sagt die Bahntechnikexpertin Maria Leenen, CEO der Beratungsfirma SCI Verkehr: Stadler stehe als Schweizer Hersteller für Premiumqualität, und «dieses Produktversprechen hält Stadler bislang ein». Derzeit gilt nur Siemens, nach massiver interner Aufrüstung, punkto Qualität als satisfaktionsfähig. Auch in der Angebotsbreite spielen die Schweizer mit den Multis mit, sind lediglich bei Hochgeschwindigkeitszügen und Lokomotiven schwächer aufgestellt.

Stadler, sagt ein Konkurrent, profitiere vor allem von ihren weit entwickelten, stark standardisierten Zugplattformen, die putzige, aber eingängige Bezeichnungen tragen wie «Flirt», «Kiss» oder «Smile». Und der puristische Produktionsansatz, wonach sich jedes Werk auf ein bestimmtes Produkt fokussiert, helfe zudem, die Lieferketten kurz zu halten; bei Bombardier oder Alstom reisen Wagenkästen bisweilen um die Welt, bevor sie fertig sind.

Und beim renditeträchtigen Bereich Signalling, also Steuertechnik, wo Stadler erst 2016 und damit reichlich spät einstieg, trägt die Aufholjagd Früchte; die ersten Zulassungen liegen vor, und «bereits im Frühjahr 2021 geht die BLS mit unserem Guardia in Betrieb», sagt Spuhler. 52 Züge hat die BLS bestellt, der Auftrag gilt als Durchbruch für die Signalling-Eigenentwicklung Guardia. «Der Trend in der Branche geht Richtung sophistizierte Fahrzeuge, mit mehr Elektronik und Digitalisierung, die Ansprüche an die Leistungsfähigkeit steigen», sagt Joris D’Incà, Bahntechnikexperte bei der Beratungsfirma Oliver Wyman: «Dieser Trend spielt Stadler langfristig in die Hände.»

Verschworene Truppe

Spuhler hat diesen Erfolg zumindest teilweise auch seiner Persönlichkeit und Arbeitsweise zu verdanken. Ein Kumpeltyp, den die Menschen mögen und der Menschen mag, glaubwürdig, der null Dünkel ausstrahlt und tatsächlich keine hat. Geht er durch die Werkhalle, duckt sich keiner hinter der Palette weg, ausser er hat Mist gebaut, sondern freut sich über den Besuch vom Chef. Spuhler umgibt sich mit verschworenen Mitstreitern – einerseits Freunde und Ratgeber, die er in seinen Verwaltungsräten um sich geschart hat, vor allem bei Stadler, aber auch bei seinen anderen Beteiligungen.

Allen voran der Zürcher Wirtschaftsanwalt Hans-Peter Schwald und der Corporate-Finance-Crack Kurt Rüegg, dazu die Topmanager Fred Kindle und Christoph Franz – allen fielen bei Stadlers Börsengang zahlreiche Taler in Form von Aktienbesitz in die Tasche. Zum Kreis der Vertrauten dürften auch der Industrielle Michael Pieper, der im Gleichschritt mit Spuhler bei Rieter und Autoneum investiert hat, sowie der frühere Spitzenbanker und heutige CEO bei Aebi Schmidt, Barend Fruithof, gehören. An Aebi Schmidt hält Spuhler über seine PCS (Peter Christoph Spuhler) die Mehrheit. Mit Pieper hat er sich im Engadin, wo beide Ferienhäuser unterhalten, zudem ein Restaurant zugelegt.

Eng ist das Verhältnis auch zu vielen Kadermitarbeitern – für sie hatte Spuhler schon Jahre vor dem Börsengang von Stadler Rail ein Beteiligungsprogramm eingerichtet. Viele sind seit Jahrzehnten dabei, und wem es an der Front zu beschwerlich wird oder die jugendliche Spritzigkeit abhandenkommt, für den findet Spuhler eine Anschlussverwendung in seiner PCS. Und obwohl Konzernleitungssitzungen bei Stadler dafür berüchtigt sind, dass es dort ziemlich rustikal und lautstark zugehen kann, herrscht hohe gegenseitige Loyalität. Ein Insider sagt, Spuhler kümmere sich um seine Leute, schenke ihnen viel Vertrauen, gebe auch eine zweite und dritte Chance, «manchmal sogar zu viele».

Spuhlers Führungsstil: Hart, aber herzlich

Auch Thomas Ahlburg nutzte diese Freiheiten: Spuhler holte ihn 2012 vom Konkurrenten Bombardier und machte ihn zum Leiter des Stammwerks in Bussnang, das sich dann unter Ahlburg zu einem «Vorbild für die ganze Gruppe» entwickelt habe, lobte Spuhler, als er den Deutschen fünf Jahre später zu seinem Nachfolger machte: Ahlburg habe ihn «aus unternehmerischer, führungstechnischer und vor allem aus menschlicher Sicht restlos überzeugt».

Und nun die Trennung. Was mag da passiert sein? Zwischen den beiden Protagonisten eher wenig, sagen Vertreter beider Lager. Spuhler und Ahlburg respektierten sich nach wie vor, es sei sogar vorstellbar, dass die noch zusammen auf ein Bier gehen; Spuhler lässt betonen, er habe «Ahlburg immer unterstützt». Der Graben tat sich vielmehr zwischen Ahlburg und Teilen des Führungsteams auf.

Denn einige vermissten Spuhlers Führungsstil: hart, aber herzlich, und wer liefert, läuft an der längstmöglichen Leine. Ahlburg hingegen soll immer mal wieder zahlentechnisch zudringlich geworden sein. Er galt als versessen auf Prozesse und Präsentationen, als Kontrollfreak, kopflastig, oft risikoscheu, bisweilen misstrauisch – ein «Manager» eben, sagt einer, im Gegensatz zu «Unternehmertyp» Spuhler, der die Leute hinter sich scharen könne.

Zudem sei Ahlburg nicht bei allen Kunden gut angekommen, habe hier und da «Hardball» mit Auftraggebern spielen wollen – das passe nicht zur kooperativen Stadler-Kultur. Ein Kunde bestätigt, man habe harte Diskussionen geführt, fühlte sich von Ahlburg bisweilen nicht ernst genommen. Auch Verzögerungen bei der Lieferung von Regionalzügen an den britischen Bahnbetreiber Greater Anglia werden ihm intern angelastet.

Nun ja. Tatsächlich dürfte Ahlburg, der zu Beginn seiner Karriere zehn Jahre lang Unternehmensberater war, zu Prozessdiagrammen und Präsentationen mit mehr als drei Seiten Umfang ein liebevolleres Verhältnis haben als die hemdsärmelige Stadler-Truppe. Kunden wussten, dass Ahlburgs Ziel war, Stadler «industrieller» zu führen, ein Systemdenken einzupflanzen. Also etwa Prozesse zu vereinheitlichen, Synergien zu heben, Lerneffekte konzernweit zu nutzen, statt im jeweiligen Werk zu behalten.

Grundsätzlich, sagt Bahnexperte Joris D’Incà, müssten Firmen sich fragen, «ob man einfache Organisationsstrukturen, wie man sie als KMU hatte, mit zunehmender Grösse beibehalten kann». Und ein Bahnbetreiber bestätigt, Stadler habe ersichtlich «das Wachstum noch nicht verdaut», sondern stecke noch in den Strukturen einer halb so grossen Firma.

Kommt hinzu, dass die Übungsanlage mit Ahlburgs Chefwerdung ihre Tücken hatte – das ist auch Spuhler heute klar: Ein Durchstarter wird an langjährigen Stadler-Recken vorbei an die Spitze befördert, als Nachfolger des beliebten Patrons. Sein Team, berichten zwei Interne, durfte sich der Neue dann aber nicht nach seinen Vorstellungen zusammenstellen.

Ahlburg hatte wohl gehofft, mit dem Börsengang im April 2019, also mit schärferen Corporate-Governance-Regeln und bewacht von den Röntgenaugen der Finanzgemeinde, würde seine Rolle gestärkt. Doch bei den montäglichen Jours fixes von Spuhler und Ahlburg waren die beiden nicht unter sich, sondern es sassen andere dabei, etwa der CFO und der neue Vertriebschef Ansgar Brockmeyer.

Spuhler hatte sich zwar aus dem Operativen verabschiedet, aber Vertrieb blieb eines seiner Kernthemen. Und wenn Brockmeyer einen Dissens mit Ahlburg hatte, konnte er sich hier am Tisch an dessen Boss wenden – zwei Chefs in einem Raum. Und natürlich blieb Spuhler für seine langjährigen Mitarbeiter ansprechbar, alles andere wäre weltfremd.

«Wir hatten immer den Eindruck, dass Ahlburgs Rolle eher die eines COO war», sagt ein Topmanager der Konkurrenz, der ihn aus früheren Jahren kennt. Und «ja, der Mann hat Ecken und Kanten». Aber nicht nur er, auch andere betonen: «Klar kann der CEO.»

Es passte wohl schlicht in der speziellen Situation bei Stadler nicht. Ahlburg arbeitet nun noch einige Projekte ab, man trennt sich nicht gerade in Minne, aber auch nicht im Streit. Spuhler und Ahlburg, sagt ein Insider, seien «on good terms», der Deutsche konnte sich von Mitarbeitern und im Verwaltungsrat verabschieden. Ahlburg, der in Kreuzlingen lebt, will dem Vernehmen nach in der Schweiz bleiben. In Zürich sah man ihn aus der Bürotür eines Top-Headhunters kommen.

Nachfolger nicht in Sicht

Patron Spuhler arbeitet nun seine erste Krise ab – nicht auszuschliessen, dass zuletzt eine zunehmende Nervosität im Hause Stadler und bei Spuhler im Speziellen geherrscht hat. Denn «die hatten erstaunlich viel Pech in letzter Zeit», sagt ein Branchenkenner. Ein Hackerangriff auf die Firmen-IT, der Grossaktionär RAG-Stiftung brauchte Geld und versilberte ein Aktienpaket, der Börsenkurs fiel unter den Ausgabepreis und hält sich dort stabil. «Stadler war im Vergleich zu seinen Konkurrenten teilweise mit einer höheren Prämie bewertet», sagt Richard Frei, Branchenexperte bei der ZKB, aktuell sei diese Prämie aber «klar tiefer».

Die Gewinnmarge auf Stufe Ebit-Marge fiel zuletzt auf enttäuschende 6,1  Prozent, liegt nun im Bereich der Wettbewerber Alstom oder Bombardier. In guten, vorbörslichen Zeiten schaffte es Stadler in den zweistelligen Bereich. Damit nicht genug: Zeitgleich mit Ahlburgs Abgang musste Spuhler die Finanzziele für 2020 zurückziehen. Und auch Stadler gewöhnt sich allmählich an Meldungen über Verzögerungen und technische Störungen bei ihren Zügen – Wachstumsschmerzen, die alle grossen Bahnbauer haben. Zu denen gehört Stadler nun auch. Je grösser die Bestellmenge, desto härter der Preiskampf. «Jeder Grosse hat gute und schlechte Aufträge in den Büchern», sagt ein Konkurrent.

Spuhler führt nun Stadler bis auf Weiteres wieder selber, denn «jetzt muss erst einmal Ruhe einkehren». Sein Doppelmandat sieht er nicht als Problem. Bisher habe es «keine negativen Reaktionen» gegeben, «eher im Gegenteil». Bis ein Nachfolger gefunden ist, dürfte es längst 2021 geworden sein. Die Suche hat Spuhler noch gar nicht gestartet.

Die Branche hat jedoch aufmerksam registriert, dass er nicht Brockmeyer zum Interims-CEO gemacht hat; dem jeder, der ihn kennt, Ambitionen auf den Job unterstellt. Das gilt als Zeichen, dass Spuhler ihm, jedenfalls derzeit, den Job noch nicht zutraut. Dafür amtet er nun als einer von zwei CEO-Stellvertretern. Der andere ist Markus Bernsteiner, langjährige Stadler-Führungskraft und vor Ahlburg Leiter des Werks Bussnang.

Als weitere mögliche Kandidaten für den Chefsessel gelten Barend Fruithof, der Aebi Schmidt lenkt. Die halbe Bahnbranche hatte zunächst auf Sabrina Soussan getippt, Ex-Chefin der Siemens-Sparte Mobility, die nun aber zum Schliesstechniker Dormakaba geht (wo sie in etwa das Dreifache eines Stadler-CEO beziehen wird). Neu gehandelt wird der gerade bei Bombardier als Deutschland-Chef zurückgetretene Michael Fohrer.

Er dürfte zumindest auf das Service-Ressort schielen, das mit Jürg Gygax noch ein Stadler-Veteran führt – der das nicht mehr ewig machen kann. Im Service kennt sich Fohrer aus.
Ein Bahnmanager, der Stadler gut kennt, sagt: Spuhler brauche jetzt einen CEO mit gutem Namen, dem die Börse Wachstum zutraue, der sich auch nicht in die Junior-Rolle drängen lasse.

Er selber müsse sein Konzept des «exekutiven Verwaltungsratspräsidenten» etwas zurücknehmen, zumal sich diesen Titel vor allem Louis-quatorze-Typen wie Schoggikugelkaiser Ernst Tanner oder Pharma-Kalif Etienne Jornod umhängen. Ein anderer sagt, Spuhler müsse lernen, auch mal etwas laufen zu lassen, selbst auf die Gefahr hin, dass es an die Wand fährt.

Bisher lebte Stadler stark von Spuhlers «unfassbar gutem Bauchgefühl fürs Geschäft und für Menschen». Er hat aus einem Kleinbetrieb einen Weltkonzern gebaut. Allerdings sei es mit Spuhler im Lauf der Zeit nicht einfacher geworden, sagt ein Nahestehender; es dauere heute deutlich länger als früher, ihn von etwas zu überzeugen, falls es überhaupt gelingt. Nun sehen Beobachter die «Thiele-Gefahr»: Heinz Hermann Thiele, mit seiner «Knorr-Bremse» auch im Bahnwesen aktiv und befreundet mit Spuhler, diktiert noch im Alter von 79 seinen Milliardenkonzern und verschleisst reihenweise CEOs, darunter den eigenen Sohn.

Zwar sind die Unterschiede frappant: Thiele führt über Härte und Distanz, Spuhler hingegen ist ein Menschenfänger, «eine Gemütssau», grinst ein Bekannter, zudem ein begnadeter Verkäufer. Und sein Sohn Lucas, der nächstes Jahr 30 wird, leitet gerade erst einen Teil der Produktion im neuen Werk St. Margrethen, führt 150 Mitarbeiter.

Auch die drei Jahre jüngere Tochter Laura studiert Betriebswirtschaft. Und Spuhler betont: «Selbstverständlich kann ich loslassen», immerhin habe er mit 58 das Amt des Group CEO aufgegeben, «das hätte ich nicht zu tun brauchen». Stimmt natürlich. Heisst aber nicht, dass Nachfolge und Rückzug des Patrons bruchlos und schmerzfrei über die Bühne gehen werden. So etwas klappt nur in Ausnahmefällen.

Die Moderne wartet

Dabei hat Spuhler nebenbei einiges am Laufen. Er bewacht seine industriellen Beteiligungen und baut einen Mietpool an Lokomotiven auf. Im Eishockey, seinem alten Sport, finanziert er gemeinsam mit SVP-Patriarch Walter Frey und der Swiss Life ein Stadion für die ZSC Lions. Beim HC Thurgau ist er gerade als Sponsor eingestiegen. Und bei der Industrievereinigung Swissmem hat Präsident Hans Hess intern angekündigt, dass er, im Rentenalter angekommen, sein Amt abgeben möchte.

Eine Findungskommission prüft mögliche Kandidaten. Klar, dass man gern Spuhler als Nachfolger sähe – die Welle an Medienberichten zu seiner Ablehnung der SVP-Begrenzungsinitiative bewies einmal mehr das Gewicht seiner Stimme in der Schweiz. Doch Spuhler soll sich noch zieren. Ausserdem gilt als ausgemacht, dass das Amt neben einem CEO-Posten nicht zu stemmen ist. Womöglich wird Hess den Platz noch eine Weile warmhalten.

Immerhin entledigt sich Spuhler eines anderen Arbeitsfelds: «Das Kapitel Politik ist für mich abgeschlossen», sagt er. Das Amt des Ständerats, das 2019 anstand, wäre zu zeitaufwendig gewesen, um es neben Stadler zu betreiben, und «Bundesrat wollte ich nie werden», betont er nochmals. Spuhler weiss, im Konkordanz-Korsett werden Unternehmer, die eigenständiges Entscheiden gewohnt sind, allzu schnell entzaubert.

Nun muss er nur noch seine Stadler Rail in die Börsenmoderne führen, Strukturen und Corporate Governance aufpolieren – oder, noch besser, von einem neuen, souveränen CEO aufpolieren lassen. Dieses Projekt darf nicht noch einmal scheitern. Für Spuhler wäre dieser Lösungsprozess emotional wohl eine Herausforderung, auch wenn er dann wieder mehr Ferientage einziehen könnte, «um zusammen mit meiner Familie Sport treiben zu können, vor allem Skifahren und Tauchen». Gelingt ihm auch das noch, steht dem Aufstieg in den Rang einer helvetischen Lichtgestalt nicht mehr viel im Weg. Er dürfte kaum etwas dagegen haben.