Consulting: Die besten Berater

Ein Beben ging durch die Branche, als BILANZ im Herbst 2009 erstmals das Ranking der besten Schweizer Unternehmensberater publizierte. Dass jene Firmen, die alles messen, quantifizieren und objektiv vergleichen, auf einmal selbst gemessen, quantifiziert und objektiv verglichen wurden – unerhört!

Entsprechend gross waren die Einflussversuche der Unternehmensberater im Vorfeld, entsprechend gross waren die Diskreditierungsversuche im Nachhinein. Mindestens bei denen, die es nicht in die Top 5 geschafft hatten. Zumal die Ergebnisse durchaus überraschend waren: Nicht dass die Boston Consulting Group (BCG) Platz eins belegte, erstaunte, wohl aber, dass der vermeintliche Branchenprimus McKinsey nur auf Platz drei landete und die Beratungssparten der Wirtschaftsprüfer PricewaterhouseCoopers (PwC), Ernst & Young und KPMG die übrigen Ränge der Top 5 einnahmen.

Kundenzufriedenheit hoch

Auch diesmal, im Vorfeld der Neuauflage des Consulting-Rankings, war die Unruhe gross und die Nervosität spürbar in der Branche. «Wie zufrieden waren Sie insgesamt mit der Beratungsleistung?», fragten wir erneut, um die besten Consultants zu finden. Davon getrennt erhoben wurden die wahrgenommenen Fähigkeiten der Berater in einzelnen Fachbereichen und Erfolgsfaktoren (pdf's).

Gegenüber 2009 wurden erstmals zwei unabhängige Teilstichproben durchgeführt (Wie das Berater-Ranking zustande kam Methodik: Auf dem Prüfstand). «Das hat die Stichprobe vergrös­sert und qualitativ verbessert. Es haben zahlreiche Manager geantwortet, die ­intensive Erfahrung im Umgang mit den grossen Beratungsfirmen haben», sagt Professor Dietmar Fink von der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, Co-Autor der Studie. Wohl auch deshalb sind die Noten im Schnitt deutlich besser geworden: 66 Prozent der Kunden sind zufrieden oder sehr zufrieden mit ihrem Berater – 2009 waren es weniger als die Hälfte.

Gleichzeitig hat sich der Anteil der wirklich Unzufriedenen auf fünf Prozent halbiert. «Der Be­ratungsmarkt in der Schweiz hat sich qualitativ verbessert», sagt denn auch Eva-Maria Manger-Wiemann, Partnerin bei der Metaberatung Cardea und Co-Autorin der Studie. Die Punktzahl des damals Erstplatzierten (354) reicht heute nicht einmal für den Einzug in die Top 5.

Spitzenrang verteidigt

Der neue Sieger ist der alte: BCG konnte den Titel mit knappem Vorsprung verteidigen. Doch sonst bleibt kein Stein auf dem anderen. Auffallend ist der Aufstieg der drei B – Booz, Bain, Berger – auf die Plätze zwei bis vier. Auch A.T. ­Kearney schafft es erstmalig in die Spitzengruppe. Alle fünf Topplatzierten haben in den letzten Jahren ihre Schweizer Präsenz ausgebaut: «Seit 2009 haben wir ein breiteres Portfolio an Kunden, Projekten, Mitarbeitern und Kompetenzen. Und wir haben die Marktbearbeitung gezielt verbreitert», sagt etwa Beatrix Morath, die kürzlich das Schweizer Büro der Roland Berger Strategy Consultants vom langjährigen Länderchef Carsten Henkel übernommen hat.

Abstieg von McKinsey

Und alle fünf sind starke und etablierte Marken in der Wirtschaftsberatung. «Ein starker Brand hilft in Zeiten der Unsicherheit ebenso wie das Vertrauen in die Partner», sagt Matthias Naumann, Schweiz-Chef von Ranking-Sieger BCG: «Neben der Fachkompetenz sind das zwei Hauptkriterien bei der Beraterauswahl.» Dafür sind die Wirtschaftsprüfer heuer aus den Top 5 gefallen. Fink erkennt darin keine Verschlechterung von PwC, Ernst & Young oder KMPG, sondern eine deutliche ­Verbesserung der klassischen Managementberater (Interview mit Dietmar Fink). ­

Manger-Wiemann sieht den Grund auch in der überdurchschnittlich hohen Personalfluktuation: Bei KPMG etwa gingen letztes Jahr Beratungschef Dieter Becker und fünf Partner, bei PwC Beratungschef Ralf Schlaepfer und zwei weitere Partner. «Unsere Personalfluktuation hat sich über die Jahre nicht wesentlich ­verändert», widerspricht PwC-Chef ­Markus Neuhaus und verweist auf steigende Marktanteile seiner Firma und eigene Umfragen, wonach die Zufriedenheitswerte weiterhin über jenen der Konkurrenz lägen.

Die eigentliche Sensation des Rankings ist der Abstieg von McKinsey. Stand die Firma 2009 noch auf dem – für sie selbst unbefriedigenden – dritten Platz, ist sie heute nicht mehr in den Top 5 zu ­finden. Senior Partner Andreas Tobler nimmt es sportlich: «Wenn es Wettbewerbe gibt, möchte man natürlich gewinnen. Diesmal bei der Zufriedenheit nicht in den Top 5 zu sein, ist zwar schade, beunruhigt uns aber nicht übermässig. Wir freuen uns, dass wir in vielen – unserer Ansicht nach den wichtigsten – Fachbereichen und Erfolgsfaktoren klar an der Spitze stehen.»

Hohe Honorare

Tatsächlich gilt McKinsey in ­vielen Bereichen noch immer als top. «Das Unternehmen hat ein gutes Image», bestätigt Studien-Co-Autorin Manger-Wiemann: «Laut Studie entspricht die Kundenzufriedenheit dem Image aber nur teilweise.» In der Kommunikationsfähigkeit ist McKinsey auf den fünften Platz abgestürzt und in der Umsetzungs- und Teamfähigkeit ganz aus der Spitzengruppe gefallen. Diese Teamfähigkeit sei besonders signifikant für die Unzufriedenheit der Kunden mit McKinsey, sagt Professor Fink. «Und genau die Teamfähigkeit ist ein massgeblicher Erfolgsfaktor in der Beratung.» Die Erwartungen an McKinsey sind ausserordentlich hoch. «Und je höher die Erwartungen sind, desto schneller werden sie enttäuscht», so Fink. Die Firma ist also auch ein Stück weit Opfer des eigenen Rufs.

Hinzu kommen die vergleichsweise hohen Honorare. «Die Kunden entscheiden derzeit sehr Kosten-Nutzen-orientiert», beobachtet Manger-Wiemann. «Wir haben unseren Preis, und auf dem bestehen wir», sagt Tobler: «Möglich, dass dies bei Einkaufsverantwortlichen Unzufriedenheit auslöst. Allerdings liefern wir auch die entsprechende Qualität.» Wobei McKinsey nur in Ausnahmefällen Success-based Fees anbietet.

Die Konkurrenz ist da weiter: «Das Thema der erfolgsabhängigen Bezahlung ist enorm wichtig und wird auch immer stärker nachgefragt», sagt Daniel Mahler von A.T. Kearney: «Bei einzelnen Projekten betrifft es mehr als die Hälfte des Umsatzes.» Auch Thomas Lustgarten, Schweizer Chef von Bain & Company, setzt sich ins gleiche Boot wie der Kunde: «Theoretisch würden wir im schlimmsten Fall gar kein Honorar bekommen.»

Resultate gefragt

Die Kunden werden immer anspruchsvoller. «Sie nehmen zunehmend die Partner in die Pflicht und zahlen nicht mehr einfach nur für ein Team von Subalternen», sagt Manger-Wiemann. Statt begabter Hochschulabgänger sind erfahrene Quereinsteiger aus der Industrie gefragt. Darauf setzen besonders Booz oder Roland Berger. A.T. Kearney dreht das Rad noch weiter: «Wir beschäftigen keine Schablonenberater, sondern Menschen mit den unterschiedlichsten Hintergründen», sagt Daniel Mahler.

So gibt dort bei verschiedenen Projekten ein ehemaliger Dirigent den Ton an. Kundenorientierung ist in der Branche heute das A und O: «Man kann als Consultant nicht mehr die Hoheit spielen», sagt Manger-Wiemann. Das hat auch Carlos Ammann, Chef von Booz & Company Schweiz, ­gemerkt: «Wir beraten den Kunden nicht einfach, sondern arbeiten vor allem eng mit ihm zusammen», sagt er: «Dafür haben wir die Anerkennung bekommen.» Auch Bain hat sich «kompromisslos ausgerichtet auf Umsetzung und Resultate» (Lustgarten). Geld sprechen Schweizer Firmen kaum mehr nur für Konzepte – sie wollen konkrete Ergebnisse sehen. Jene Art von Ergebnissen, denen sich auch die Berater stellen müssen. Auch wenn das manchmal wehtut.