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Warum SBB-Chef Meyer noch nicht abtreten will

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Gelöst: Andreas Meyer im Personalrestaurant des neuen SBB-Hauptsitzes. Anne Gabriel-Juergens

Das Jahrhundertprojekt Gotthard ist geschafft und SBB-Chef Andreas Meyer bald zehn Jahre im Amt. Eigentlich der ideale Zeitpunkt für den Rücktritt. Wären da nicht noch ein paar offene Fragen.

Von Philipp Albrecht
2016-05-17

Die Nachmittagssonne bringt das rote Mobiliar in der hypermodernen leeren SBB-Kantine zum Leuchten. Wir sind am neuen Hauptsitz in Bern-Wankdorf. CEO An­dreas Meyer runzelt die Stirn: «Wie kommen Sie auf die Idee, dass ich amtsmüde sein könnte?» Beleidigt ist er nicht ob der Frage. Im Gegenteil: Man erhält den Eindruck, als hätte er nur darauf gewartet, Argumentationssalven abzufeuern. Eine nach der anderen. Was er dann auch macht, voller Überzeugung.

Unpassend ist es nicht, ihn gerade jetzt darauf anzusprechen. Denn vor zehn Jahren wurde Meyer zum neuen Chef der Schweizerischen Bundesbahnen ernannt. Der Erste, der nicht von der Politik gewählt wurde. Und diese Woche, am 1. Juni eröffnete er nach 17 Jahren Bauzeit den längsten Bahntunnel der Welt. Die Einweihung des 57 Kilometer langen Gotthard-Basistunnels war ein Jahrhundertereignis. Die Medien fuhren temporär die kritische Berichterstattung herunter. Ein perfekter Zeitpunkt, um abzutreten. Theoretisch.

«Richtig gut im Saft»

Er denke nicht daran, sagt der 55-Jährige. «Ich bin im Moment richtig gut im Saft», sagt er mit seiner sägenden Stimme im harten Baselbieter Dialekt. Im Gespräch wird bald klar, warum seine Zeit bei den SBB noch nicht abgelaufen ist.

Meyer ist an einem Punkt, an dem ihm keiner mehr gefährlich werden kann. Die neue SBB-Präsidentin Monika Ribar wird ihn machen lassen und weniger mitbestimmen wollen als Ulrich Gygi, der nun nach sieben Jahren abtritt. Meyer kann heute niemand das Wasser reichen. Keiner ­versteht schliesslich den öffentlichen Bahnverkehr so gut wie er. Und es ist der Job seines Lebens. Einen besseren wird er nicht mehr kriegen. «Meyer ist noch zu jung, um von sich aus zu kündigen», ­sagt ein ehemaliges Kadermitglied. «Da müsste er schon ein aussergewöhnliches Jobangebot haben.»

Meyer ist heute so weit, dass ihn im Konzern mehr Leute mögen als nicht. Vor ein paar Monaten, während einer Klausur auf der Griesalp im Berner Oberland, realisierte er, dass es ihm gelungen ist, «eine tolle Equipe mit gemeinsamer Strategie und Vision zu formen». Er haut mit der flachen Hand auf den Tisch, um seine damalige Erkenntnis zu unterstreichen: «Jetzt bin ich so weit!» Die Art und Weise, wie er heute mit 50 Angestellten im Topkader zusammenarbeiten könne, berühre ihn emotional.

Wetten gegen den neuen Chef

Sein Start im Januar 2007 dagegen war schonungslos. «Damals lag hinter jedem Baum ein Heckenschütze», erzählt Meyer erstmals. Heute sehe er das locker, aber damals sei es hart gewesen. Auch weil er schweigen musste. «Als ich kam, hatte man Wetten abgeschlossen, dass ich das erste Jahr nicht überlebe. Und man hat alles gemacht, um das zu erreichen.»

Die SBB hatten Ende 2006 mehrere schmerzhafte Sparrunden hinter sich gebracht. Meyers Vorgänger Benedikt Weibel musste Kosten reduzieren und Stellen streichen. Meyer hatte beim Start grosse Pläne, kämpfte sich aber erst einmal mit Kleinigkeiten ab. Überall Papier und verstaubte Dokumentenmappen. Mit dem BlackBerry in der Hand wies er die Assistentin an, den Kalender zu digitalisieren. «Keiner konnte mir sagen, wie viele Finanzleute wir im Unternehmen haben. Das musste man mit Bleistift ausrechnen.» Jeder habe sein eigenes Süppchen gekocht.

Performance und Potenzial im Blick

Meyer führte schliesslich «Management-Development-Konferenzen» ein, bei denen jährlich Performance und Potenzial von jeder Führungspersönlichkeit angeschaut werden. Für Neueinstellungen wurde ein genauer Prozess definiert. Daneben etablierte er klare Messkriterien. Ob Pünktlichkeit, Produktivität oder Kundenzufriedenheit – der Chef diktierte die totale Reflexion. «Ich verstehe, dass sich einige Leute daran gestört haben, aber das ist ganz normal im Unternehmen.» Allerdings litt darunter die persönliche Ebene.

Meyer habe lange mit dem «Weibel-Komplex» gekämpft, sagt ein Ex-Mitarbeiter. Vorgänger Weibel sei «Everybody’s Darling» gewesen, ein Primus inter Pares, der nur wenig Führungsleute brauchte und die Mitarbeiter habe machen lassen: «Unter Weibel gab es nie einen Entscheid, den die Divisionäre nicht hätten überstimmen können. Meyer merkte das schnell und passte die Machtstruktur an.» Zuerst erwischte es den erfolglosen Cargo-Chef. Nach drei Jahren war die gesamte Konzernleitung ausgewechselt.

Neue Fachführungen

Neue Strukturen mussten her. Und das geht nicht ohne zusätzliches Personal. Sogenannte Fachführungen sollten die vier Divisionen in den Bereichen Finanzen, HR, Sicherheit und Konzernentwicklung ergänzen. Meyer wollte Übersicht schaffen, bewirkte aber nach Ansicht vieler ­Angestellten das Gegenteil: «Als Resultat wurde alles komplizierter», sagt einer, der damals nah am Geschehen war.

Heute betont Meyer, dass Konzernleitung und Verwaltungsrat stets hinter den Strukturveränderungen gestanden seien. Dass dies einige Leute als «neu und etwas einschränkend» wahrgenommen hätten, könne er aber nachvollziehen.

Mehr Personal

Hatte Weibel seine letzten SBB-Jahre mitunter dazu genutzt, Stellen abzubauen, ging sein Nachfolger den umgekehrten Weg. Ende 2006 zählten die SBB knapp 28'000 Mitarbeitende, heute sind es 33'000. Man müsse das differenziert betrachten, verteidigt sich Meyer: «Wir haben auf den Zügen Zweierbegleitung eingeführt, alle Lernenden in den Konzern integriert, mehr Leute für Unterhaltsarbeiten im Gleisbereich eingestellt und die Bahnpolizei verstärkt.» Letztlich habe man dank mehr Personal die Leistungen ausgebaut und sei überdies effizienter geworden.

2015 hat der Wind gekehrt. Nun muss Meyer sparen. Unter dem Namen «RailFit20/30» soll bis 2020 jährlich mindestens eine halbe Milliarde Franken weniger ausgegeben werden. Bis 2030 soll der Betrag sogar auf 1,75 Milliarden ansteigen. In den nächsten vier Jahren ist der Abbau von 900 Stellen geplant. Die Berater von McKinsey haben den Zuschlag für die Entschlackungskur erhalten. Die Bähnlergewerkschaft SEV geht vom Schlimmsten aus.

Anspruchsvoller Aktionär

Ökonomisch betrachtet ist die Eisenbahn ein hoffnungsloser Fall. Nirgends auf der Welt kann eine Bahn ihre Infrastruktur selber finanzieren. Darum sind die Betreiber meist in staatlicher Hand. Der Besitzer der SBB ist ein komplexes Konstrukt aus vielen Anspruchsgruppen. Die zuständige Bundesrätin Doris Leuthard schwankt vor allem zwischen den Interessen der Regierung und jenen der SBB-Kunden, wenn sie gegenüber der Konzernleitung und dem Verwaltungsrat ihre Wünsche anbringt. Manchmal stolpert sie dabei über Widersprüche.

So ärgerte sich die Bundesrätin kürzlich öffentlich über die schlechte Handyverbindung im Zug. Meyer antwortete postwendend per Facebook und zeigte auf, dass die Regierung die nötigen Investitionen nur wenige Tage vor Leuthards Äusserung um zwei Jahre hinausgeschoben hatte. Ohne das Geld des Bundes können die SBB die nötigen Repeater in den Zügen des Regionalverkehrs nicht installieren.

Komplexität des Megakonstrukts

«Ich mag es, wenn die Leute eine klare Sprache sprechen», sagt Meyer diplomatisch über Leuthard. «Sie schont uns nicht.» Der Handynetz-Zank soll sich inzwischen gelegt haben. Er zeigt aber die Komplexität des Megakonstrukts SBB auf. Es ist ein stetes Ringen um Kompetenzen, ein hartes Feilschen um Ansprüche. Die breite Öffentlichkeit rätselt über Zuständigkeiten und Finanzierungen. Zuweilen wissen selbst Kantonsregierungen nicht, wer genau was bezahlen muss.

Die SBB organisieren und finanzieren den kostentragenden Fernverkehr gänzlich selber. Der Regionalverkehr wird zu einem grossen Teil zwar von den SBB ­betrieben, Besteller sind aber Bund und Kantone. Dieses Geschäft ist hochdefizitär. Über die Frage, wo es wie viel Zugverkehr braucht, ist man sich selten einig. Wenn die Kantone ihren bestellten Service plötzlich nicht mehr bezahlen, wie vor ein paar Jahren geschehen, erhöhen die SBB eben die Ticketpreise.

Auch beim Cargo-Geschäft gerät das Unternehmen SBB zwischen politische Fronten. «Da fehlt es klar an unternehmerischem Handlungsspielraum, weil der Güterverkehr den politisch dominierenden Interessen des Personalverkehrs zum Opfer fällt», sagt Kurt Lanz, Bahnexperte bei Economiesuisse.

Unterhalt der Infrastruktur - das ewige Thema

Noch schwieriger wird die Sache beim Unterhalt der Infrastruktur. Ein ewiges Thema, das die Bahnbenützer längst nicht mehr hören können und das mit der deutlich angenommenen FABI-Abstimmung zu Finanzierung und Ausbau der Bahninfrastruktur vor zwei Jahren noch immer nicht ganz vom Tisch ist. Jede Investition in neue Strecken bringt Folgekosten für Betrieb und Unterhalt. Bei der Neat sind es rund vier Prozent.

Kaum angetreten, musste Meyer schnell Nägel mit Köpfen machen: «Ich ging mit schlottrigen Knien ins Bundeshaus und erklärte den Politikern, dass über Jahrzehnte zu wenig in den Unterhalt der Infrastruktur investiert worden war und dass wir viel mehr Geld brauchen.» Unter Meyer hat sich die Gewissheit durch­gesetzt, «dass Unterhalt vor Ausbau kommt», sprich: dass das Schweizer Zugnetz nicht mehr viel stärker wachsen darf.

Er hat letztlich nicht nur die Politik davon überzeugen können, dass das dichteste Schienennetz der Welt teurer ist, als man kalkuliert hatte. «Trotz zahlreicher Baustellen und herausfordernder Bauprojekte konnte Meyer die Pünktlichkeit der SBB hochhalten und die Kundenzufriedenheit verbessern», attestiert ihm Urs Kessler, CEO der Jungfraubahnen.

«Reüssiert!»

Der SBB-Chef holt einen «Bilanz»-Artikel aus dem Jahr 2010 hervor, in dem er fünf grosse Herausforderungen nannte. Positionierung im internationalen Personenverkehr: «Reüssiert!» Folgekosten der Infrastrukturinvestitionen: «Heute haben wir eine sensationelle finanzielle Grundlage.» Cargo: «Da waren wir schon in den schwarzen Zahlen und kommen wieder dahin.» Sanierung der Pensionskasse: «Der Deckungsgrad liegt heute über 100 Prozent.» Neuaushandlung der Gesamtarbeitsverträge: «Haben wir geschafft.»

Inzwischen gibt es neue Herausforderungen: den unsäglichen SwissPass, die steigende Verschuldung, die einseitige Auslastung der Züge oder die steigenden Abopreise. Meyer selber setzt sich mittlerweile höhere Ziele: Am liebsten spricht er über selbstfahrende Autos, Tür-zu-Tür-Verbindungen und die Verschmelzung von Online und Offline.

Bei digitalen Zukunftsthemen vorne dabei sein

Kürzlich besuchte er dazu an der Harvard Business School einen Kurs. Mit Argusaugen beobachtet er die Entwicklung im «intermodalen Wettbewerb», also den europäischen Fernbusmarkt und die Taxi-Vermittlungs-Apps. Er hat eine Handvoll Leute angestellt, die sich bei den SBB nur um die digitalen Zukunftsthemen kümmern. Es gehe bei der Digitalisierung nicht mehr nur darum, den Anschluss zu halten, sondern ganz vorne mit dabei zu sein. «Dazu muss man das Mobilitätsgeschäft und das Unternehmen kennen.»

Bescheidener zeigte er sich an der Gotthard-Eröffnung am 1. Juni. Er nahm sich zurück und überliess Doris Leuthard den grossen Auftritt. Andreas Meyer ist froh, dass die Situation auf der Problemstrecke Zürich–Mailand einigermassen entschärft wird. Die vielen Verspätungen und Zugsausfälle derzeit sind dem Image der SBB nicht zuträglich.

«Pro Service public»-Initiative unterschätzt

Wie seine Staatsbetriebskollegen, Swisscom-CEO Urs Schaeppi und Post-Chefin Susanne Ruoff, hat auch Meyer die «Pro Service public»-Initiative viel zu lange unterschätzt. Nach der hohen Zustimmung in den jüngsten Umfragen wurden die jeweiligen VR-Präsidenten mobilisiert, um grosse Interviews gegen die Initiative zu geben.

Jenes von SBB-Präsident Ulrich Gygi in der «SonntagsZeitung» geriet dabei völlig ausser Kontrolle. Denn Gygi sagte nebenbei auch noch, dass das GA künftig für Pendler teurer werden müsse. Eine Aussage, die kritische SBB-Kunden in die Hände der Initianten treiben könnte. Die ÖV-Freunde im Parlament rauften sich die Haare. «Das Gygi-Interview machte mich rasend», sagt einer, der nicht genannt werden will. Am Pfingstmontag mussten die SBB Gygis GA-Aussage per Medienmitteilung relativieren.

Meyer warnt: Kommt die Initiative durch, wären «die SBB, wie wir sie heute kennen, langfristig dem Untergang geweiht». Dass sich bei einem Ja auch sein Lohn halbieren würde, will er nicht kommentieren. Man kann davon ausgehen, dass es ihm egal wäre. Als Stadtverkehr-Verantwortlicher der Deutschen Bahn hat er mehr verdient als heute. Und bald winkt ohnehin eine neue Einnahmequelle: In absehbarer Zeit will Meyer ein Verwaltungsratsmandat annehmen.

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