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UBS: Der stille Revoluzzer Ralph Hamers

«Was macht der eigentlich?», fragen sich viele über den neuen UBS-Bankchef Ralph Hamers. Ein Blick nach innen verrät: sehr viel.

Dirk Schütz

Ralph Hamers

PROPHET DER AGILITÄT Ralph Hamers am UBS-Hauptsitz an der Bahnhofstrasse 45 in Zürich.

Paolo Dutto für BILANZ

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Warum Banker zur Arbeit gehen, ist ein interessantes Feld der Erkenntnistheorie und offen für vielerlei Spekulationen. Ein Motiv darf aber als gesichert gelten, ja, für misanthropische Geister ist es gar das alles entscheidende: der Bonus.

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Und da geschieht Wundersames bei der UBS, der grössten Bank des Landes und grössten Vermögensverwaltungsbank der Welt. Ende Februar ist gemeinhin der grosse Zahltag, und dieses Mal sind die Verheissungen besonders gross. Üppige 3,3 Milliarden Dollar (die Bank bilanziert seit einiger Zeit eher unschweizerisch in der US-Währung) hat die UBS schon das letzte Jahr an Boni verteilt.

Doch dieses Jahr lockt noch mehr: Der Gewinn steigt laut letzten Schätzungen um mindestens zehn Prozent, und das verspricht eine Erhöhung des Bonuspools in gleichem Masse, allem Unbill um Frankreich-Busse und den Abschreiber beim Hedgefonds Archegos zum Trotz.

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Nur: Für die Konzernleitung ist dieses Mal die Berechnung anders. Bisher bezogen die Banklenker ihre stattlichen Mehr-Millionen-Zahlungen vor allem aufgrund der Leistung ihrer Verantwortungsbereiche. Jetzt werden alle am Gesamterfolg der Bank gemessen – die Spartenziele sind für den Bonus irrelevant. Es war die erste einschneidende Massnahme, die der neue Chef Ralph Hamers zum 1. Januar 2021 einführte – und die jetzt erstmals greift. Das Ziel: die Kooperation unter den vier Sparten massiv zu erhöhen. Nächstes Jahr wird die nächste Führungsebene ebenfalls dem neuen Regime folgen. Motto: Eine Firma, ein Bonuspool.

Nach aussen ist es erstaunlich ruhig, und so hat sich schnell die Erzählung festgesetzt, dass der Neue aus Holland wenig bewege. «Seit November amtet der Niederländer als CEO. Passiert ist seitdem so gut wie nichts. Stimmen, die den erhofften Aufbruch vermissen, werden lauter», vermeldete etwa der «Tages-Anzeiger» im September. Es fehlt an Heldentaten. Die Strategie-Revolution mit grosser Fanfare? Der Scheinwerferauftritt des vermeintlichen Starmanagers, wie ihn einst etwa Tidjane Thiam bei der Credit Suisse mit einer neuen – und schnell gescheiterten – Grossstrategie zelebrierte? Nichts davon.

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«Ich glaube nicht an den Big Bang. Nur wer Probleme hat, braucht einen Big Bang», sagt der 55-Jährige in einem Besprechungsraum im dritten Stock des Hauptsitzes. «Wir haben keine Probleme.» Bei Amtsantritt redete er noch Englisch, jetzt aktiviert er sein mehr als passables Deutsch – er ist in Südholland gerade zehn Kilometer von der deutschen Grenze aufgewachsen. Den Dresscode hat er schon geändert: Krawatten sind out, selbst der zweite Hemdknopf ist jetzt bei vielen Bankern offen – «Ralph-Style» nennen sie es intern schon.

Doch er selbst erscheint in perfekter Bankerkluft: Nadelstreifen-Anzug, gepunktete Krawatte, Manschettenknöpfe. «Ich hatte einen Kundentermin», sagt er mit einem Lächeln. Die Erwartungen brechen – auch ein Führungsinstrument. Zum Fototermin drei Tage später ist der Binder dann wieder verschwunden.

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Keine grossen Würfe

Dass es nach aussen so ruhig ist um die früher kaum Dramen-arme Bank, liegt auch an der medialen Zurückhaltung der Führung. Unter Hamers-Vorgänger Sergio Ermotti waren die Bereichschefs noch frei in der Wahl von Interviews. Jetzt gibt es zwar kein formales Verbot, aber die starke Betonung des Teamgedankens unterbindet Profilierungsgelüste. Als etwa die Wealth-Management-Co-Chefs Tom Naratil und Iqbal Khan im Sommer in der «NZZ» auftraten, autorisierten sie nicht einmal einzelne Zitate. Und die neue Schweiz-Chefin Sabine Keller-Busse, seit Februar durchaus erfolgreich unterwegs, hat von ihrem Umbau noch nirgends berichtet.

«Liefere statt lafere» – dieses Urschweizer Motto lebt Hamers vor. Dass er den Big Bang kann, muss er nicht beweisen: Er hat ihn einst bei der ING brachial durchgezogen, als er kurz nach seinem Antritt das Versicherungsgeschäft und lukrative Banksparten verkaufen musste. Doch bei der UBS braucht es keinen Big Bang: Die Bank steht vor dem besten Resultat seit 15 Jahren. Die kurzfristigen Erwartungen von Analysten und Medien sind nicht der Bezugspunkt von Hamers. Regelmässig trifft er sich auch mit Ermotti, beide wohnen in Zug. Die Ego-Show sucht er nicht.

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Doch dass intern so viel läuft wie seit dem Radikalumbau «Accelerate» unter Ermotti vor neun Jahren nicht mehr, bestätigen viele UBS-Mitarbeiter. Die Bank hat sogar ein eigenes Factsheet dazu anfertigen lassen, so viel PR muss dann doch sein. «Facts & Figures: Achievements Ralph Hamers at 1 Year at UBS» lautet die Überschrift. Dort sind nicht weniger als 37 Veränderungen sauber aufgelistet. Es gibt auch einen Projektnamen, doch auch der wird nicht überstrapaziert: «Unlock».

Die Ähnlichkeit mit dem «Unboss»-Programm von Novartis-Chef Vas Narasimhan ist nicht nur phonetisch. Doch die Erwartungen intern und extern durch zu viel Publicity nach oben schrauben: Das will Hamers nicht. Denn diese Kulturthemen geraten eben schnell in den Hintergrund und können sogar zur Angriffsfläche werden, wenn die Performance schwächelt – wie Novartis gerade erfahren muss.

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Grosse strategische Würfe sind nicht gefragt: Der lange ventilierte Verkauf des Asset Managements ist genauso vom Tisch wie eine Fusion mit der CS. Es bleibt die Vier-Sparten-Bank des Baumeisters Marcel Ospel, seit mehr als 20 Jahren in Stein gemeisselt, nur mit wechselnder Gewichtung: Wealth Management, Investmentbanking, Asset Management und Retail in der Schweiz. Hamers ist vor allem, was er im zweiten Teil seiner Amtszeit schon bei ING war: ein Organisationsoptimierer.

Ausgangspunkt ist ein Strategieprozess, den er gleich nach Amtsantritt lancierte. 14 Workstreams zu Schlüsselthemen hat er zusammen mit dem HR definiert. Übergeordnete Themen wie Daten, Digitalisierung, Nachhaltigkeit, aber auch konkretere Bereiche wie Kostensenkungen oder Wachstum Asien. Im ersten Quartal verbrachte die Konzernleitung bei ihren zweiwöchentlichen Sitzungen eineinhalb bis zwei Tage mit dem Strategiethema – ein nie gekannter Aufwand bei der UBS.

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Foto: Paolo Dutto für BILANZ

Startschuss war der Workstream zum Thema «Purpose», an dem mehr als 3000 Mitarbeiter teilnahmen. Der Prozess wurde auf neun Schritte angelegt, mit mehreren Feedback-Schlaufen und sogenannten «Purpose Squads». Am Ende stand der Claim, der neu am Empfangsdesk am Hauptsitz an der Bahnhofstrasse 45 prangt: «Reimagine the power of investing and connecting the world.»

Nun lässt sich über den Erkenntnisgewinn derartiger Aussagen streiten, und ob «Purpose»-Statements in der geldgetriebenen Bankenwelt sinnvoll sind, wird nicht nur von Bankern bezweifelt – dass Hamers selbst allein für seine ersten vier Monate, davon nur zwei als CEO, mehr als vier Millionen Franken einstrich, ist der idealistischen Purpose-Suche kaum förderlich. Für 2021 lockt sogar ein 13-Millionen-Paket.

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Doch es zählt die grosse Richtung. Die Mission: In den nächsten sieben Jahren das führende Anlage-Ökosystem zu erschaffen. Mehr als 4000 Milliarden Franken verwaltet die Bank, und jetzt sollen die Kunden nicht nur einfache Produktvorschläge bekommen, sondern sich vernetzen können: Der Entrepreneur in Singapur investiert mit dem KMU-Patron idealistiin Ohio in eine Firma in Australien. Und all das unter dem Schlagwort «Agilität»: Keine lineare Wasserfall-Methode mehr, sondern bereichsübergreifende Teams, die Kundenbedürfnisse sofort abholen.

Ein weiterer Vorteil: Eine Rekordzahl an Mitarbeitern wurde in den Prozess einbezogen. Bei jedem Workstream stand ein Konzerleitungsmitglied Pate, aber die Ausarbeitung lag bei einem Mitarbeiter, der zuvor vom HR identifiziert worden war. Die Absicht dahinter, ganz im Sinne der Agilität: die zu starre Hierarchie aufbrechen. Ende April war der Prozess abgeschlossen, dann wurden daraus Handlungsschritte abgeleitet, die seitdem umgesetzt werden.

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Planung in Quartalen

Jedoch: Kommuniziert nach aussen wurde nichts. Denn hier kommt ein neues Instrument ins Spiel, das Hamers im Zuge des agilen Arbeitens eingeführt hat: die «Quarterly business review», intern QBR genannt. «Unser Ziel ist es, das global führende Ökosystem fürs Investieren aufzubauen», bestätigt Hamers. Doch die Anpassung in diesen schnelllebigen Zeiten passiert praktisch live – und wird zu jedem Quartalsbericht vorgestellt. «Für die Umsetzung setzen wir auf Quartalsschritte.»

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So gab es am Ende des zweiten Quartals ein Update zur Technologie, beim dritten Quartal ging es vor allem um den Ausbau in den USA. Jetzt fabuliert selbst die «Financial Times» vom grossen Strategiewurf Anfang Februar bei der Präsentation der Jahreszahlen. Doch auch da wird es nur ein Update geben, dieses Mal mit Fokus Asien und Finanzzielen. Investorentage sind out. Die CS, nach ihrem Schreckensjahr so weit von der UBS entfernt wie nie, folgt da brav: Sie sagte den Investorentag ab und verkündete die Strategieanpassung zu den letzten Quartalszahlen.

Ende der Elite

Das Brisante an diesem Prozess für die Spartenchefs: Die Kapitalzuteilung geschieht rollierend – und zentral. «Die Führung ist teamorientierter und gleichzeitig zentralisierter, um Ressourcen zu optimieren», flötet Hamers dazu diplomatisch. De facto ist es eine Teil-Entmachtung der Spartenchefs, die ihre Bereiche bislang wie Könige führten. Jeder gebot auch über eine eigene Strategieeinheit. Hamers zentralisierte die Kernaufgabe und unterstellte sie dem ehemaligen McKinsey-Partner Christian Zeinler. Dass der Österreicher früher dem eher glücklosen Martin Blessing als Strategiechef diente, war offenbar kein Nachteil.

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Und so gibt es stetige Anpassungen: Als Wachstumsmärkte wurden die USA und Asien auserkoren, in Europa ist dagegen Fokussierung angesagt. Das Onshore-Geschäft in Spanien oder Österreich wurde verkauft. Wie stark die Vereinfachung geht, mussten unlängst auch die 140 sogenannten «Group Managing Directors» erfahren. Sie sahen sich als Elite der Bank: Den etwa 2500 Managing Directors waren sie formal überstellt, auch wenn das bei der Funktion nicht immer abgebildet war.

Hamers schickte ihnen 24 Stunden vor dem Termin eine Einladung und erklärte ihnen dann kurzerhand, dass ihr schöner Titel wegfällt. «Da waren viele richtig sauer», berichtet ein langjähriger UBS-Manager. Zwar wurde das Salär erst mal nicht gesenkt, doch die Flexibilität dazu hat Hamers jetzt. «Das war schon sehr mutig von Ralph», betont ein langjähriger UBS-Mann. «Hierarchien sind ihm egal.» In der Schweiz-Einheit wurden bereits zwei Führungsebenen gestrichen, jetzt soll das Programm auf die gesamte Bank ausgerollt werden – aus sieben Hierarchieebenen werden fünf. 3000 Mitarbeiter folgen bereits dem Mantra des «Agile Working», lanciert mit der Initiative «Agile@UBS». 25 000 sollen es in den nächsten 18 Monaten werden.

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«Die Kapitalzuteilung wird zentralisiert – und die lange so mächtigen Spartenchefs verlieren dadurch an Macht.»

Allerdings: Auch die Widerstände sind gross. Als Hamers unlängst etwa bei seinem Besuch in Singapur die neue App «Circle One» vorgestellt bekam, war er begeistert: Das Wissen der UBS soll per kurze Videos für die Generation Smartphone ausgespielt werden, mit Potenzial für die gesamte Bank. Tom Naratil, der schon in den USA mit einer neuer Tech-Initiative die Kunden bis zu einer Million Dollar digital erobern will, nahm das Projekt schnell unter seine Fittiche.

Doch dann kamen die Bedenkenträger aus dem Compliance/Legal-Bereich, und Hamers war wohl selbst überrascht, wie mühsam die Durchsetzung von neuen Ideen und Produkten in der fast 80'000 Mitarbeiter zählenden Bank noch immer ist. Die proklamierte Agilität scheitert eben oft an den noch immer harten Eisschichten der Bank, im Verwaltungsrat auch «Permafrost» genannt. Hamers hat zwar die Lizenz zum Abschmelzen. Doch es bleibt mühsam.

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Was hilft: die boomenden Märkte. Noch dringt kein Murren nach aussen, die anstehenden Rekordboni sind zu verheissungsvoll. Selbst für die Konzernleitung ist die Umstellung des Messsystems auf die Gesamtperformance der Bank kein Problem, solange die Bezüge insgesamt steigen wie in diesem Jahr. Doch hier liegt auch das Risiko. Die UBS sei derzeit so gut unterwegs, «dass es schwierig werden dürfte, nächstes Jahr in einem womöglich weniger zuträglichen Marktumfeld den Gewinn ausbauen zu können», urteilt etwa die ZKB, die die Aktie deshalb auch nach dem Kursplus von mehr als 30 Prozent in diesem Jahr auf «Marktgewichten» belässt. Hier liegt auch die grosse Herausforderung für Hamers: Was passiert, wenn Börsenebbe die Boote wieder sinken lässt?

Vorbild Morgan Stanley

Sein Vorteil: Das Team Ralph gewinnt an Konturen. Mit der neuen Finanzchefin Sarah Youngwood hat er eine technologieaffine Nachfolgerin für den soliden, aber selten progressiven Finanzchef Kirt Gardner gefunden. Wichtigster Mann in der Konzernleitung für die Agilisierung ist der Technologiechef Mike Dargan, den er als eine Art «Speed-Techie» einsetzt. «Hamers meint es wirklich ernst mit der Digitalisierung, das unterscheidet ihn von vielen CEOs», betont ein hochrangiger UBS-Manager.

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Das Netz um UBS-Chef Ralph Hamers

Mike Dargan
Barbara Levi
 Sarah Youngwood
Axel Weber, chairman of UBS Group AG, speaks during the Bloomberg New Economy Forum in Singapore, on Wednesday, Nov. 17, 2021. The New Economy Forum is being organized by Bloomberg Media Group, a division of Bloomberg LP, the parent company of Bloomberg News. Photographer: Bryan van der Beek/Bloomberg
Colm Kelleher
Lukas Gähwiler
Sabine Keller-Busse, Group Chief Operating Officer der UBS.
Tom Naratil
Schweiz, Zürich, Iqbal Khan, UBS AG, Co-President Global Wealth Management
Rob Karovsky
1 / 10

TEAM HAMERS Der Holländer kam von aussen zur UBS. Jetzt baut er sein eigenes Team in der Konzernleitung auf: Technologiechef Mike Dargan installierte er von innen...

PD

Von den Spartenchefs hat besonders Sabine Keller-Busse viel erreicht – sie gilt intern als Vorhut des «Agile Working». Der strukturierte Ansatz der Ex-McKinsey-Frau gefällt Hamers, der sich einst an der Universität auf das Zahlenfach Ökonometrie spezialisierte. Vom Alter her wäre der 60-jährige US-Chef Tom Naratil der nächste Kandidat für eine Ablösung. Doch der New Yorker wirkt nicht amtsmüde, und das gesamte Geschäft Co-Chef Iqbal Khan zu unterstellen, ist derzeit kein Thema. Vor einem Wechsel steht am ehesten der Asien-Bereich mit dem 60-jährigen Ed Koh.

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Auch das Verfahren gegen Hamers in den Niederlanden gilt bankintern als deutlich weniger bedrohlich als auf hochtourigen Newsportalen insinuiert. Hamers hat damit dieses Jahr kaum etwas zu tun gehabt, da es keine neuen Ermittlungen gibt, sondern nur eine Neubeurteilung des bereits zweimal untersuchten ING-Geldwäschefalls. Aus dem Verwaltungsrat kommt Unterstützung: Nur neue Fakten oder der eindeutige Beleg strafbaren Handelns könnten zu einer Abberufung führen.

Und auch die Berufung des Morgan-Stanley-Veteranen Colm Kelleher als neuer Präsident ist ein Beleg für die Gelassenheit gegenüber dem Verfahren: Der Verwaltungsrat hätte kaum einen Externen gewählt, wenn zeitgleich ein CEO-Wechsel drohte. Hamers kannte den Iren nicht, der scheidende Präsident Axel Weber dagegen schon. Dass Weber bereits früh den erfahrenen Inlandbanker Lukas Gähwiler als Vizepräsidenten gewann, verlieh die nötige Beinfreiheit für die Suche.

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Hamers wollte aus der Marke ING einen «Love Brand» machen. Kellehers Ex-Bank Morgan Stanley ist das bereits bei ihren Aktionären: Die Bank wird an der Börse mit dem 1,8-Fachen des Buchwerts gehandelt. Die UBS liegt mit einem Wert von 1,0 zwar in Europa vorn. Doch ein Love Brand ist sie trotz Erholung noch lange nicht. Bei einer Morgan-Stanley-Bewertung läge der Kurs statt der heutigen knapp 17 Franken bei über 26 Franken – diesen Wert hatte Ermotti schon 2015 als Zielwert definiert. Bis dahin ist es noch ein weiter Weg.

Über die Autoren
Dirk Schütz

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