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Swisscom: Fiasko Fastweb

Solide Leistung – aber nur in der Schweiz: Carsten Schloter.

Seit vier Jahren versucht CEO Carsten Schloter bei der italienischen Tochter Fastweb das Steuer herumzureissen. Vergeblich. Die Bilanz der strategischen und operativen Fehler.

Von Marc Kowalsky
21.02.2012

Dreimal die Woche hatte der Parco ­Sempione im Herzen von Mailand einen frühen Besucher: Bereits morgens um fünf, bei jedem Wetter, spulte Carsten Schloter im 38 Hektar grossen Park seine Joggingkilometer herunter, dann erst machte er sich auf den Weg zum zweieinhalb Kilometer entfernten Büro. Es war in der Zeit, als Schloter zusätzlich zu ­seinem Amt als Swisscom-CEO auch noch den Chefposten bei der Tochter Fastweb bekleidete. Manche der italienischen Kollegen schüttelten den Kopf ob so viel Tatendrang.

Doch alle Anstrengungen Schloters reichten nicht, um bei Fastweb das Ruder herumzureissen: Ende letzten Jahres musste die Swisscom einen Abschreiber von 1,2 Milliarden Franken auf ihrer Ausland­beteiligung verkünden. Das bescherte dem Schweizer Telekomriesen erstmals seit fast zehn Jahren einen Quartalsverlust und drittelte den Jahresgewinn. Die Finanzkrise habe die Konsumenten verschreckt und die Börsen einbrechen lassen, liess die Swisscom verlauten. Die hohe Staatsverschuldung und das schwache Wirtschaftswachstum hätten den Wert der grössten Ausland­beteiligung ihrer Geschichte um 35 Prozent reduziert. Und tatsächlich hatte ja der Mailänder Börsenindex in der gleichen Zeit sogar 65 Prozent verloren, tatsächlich hatten auch Telecom Italia und Vodafone Italia Milliarden abschreiben müssen, tatsächlich waren es die explodierenden Zinssätze in Italien, die den Impairment-Test ausgelöst hatten. Doch die gesamtwirtschaftlichen Turbulenzen sind nur ein Teil der Wahrheit. Der ­andere, deutlich unangenehmere Teil: handfeste Managementfehler, strategisch wie operativ. Einen guten Teil davon hat Schloter zu verantworten. Seit der Übernahme im Jahr 2007 amtet er als Verwaltungsratspräsident der Fastweb; von April bis November 2010 leitete er die Firma auch operativ. Heute beansprucht die Mailänder Tochter rund 20 Prozent seiner Arbeitszeit. «Ich bin jede Woche physisch oder per Videokonferenz vor Ort», sagt er.

Ein harter Markt

Das bewahrte Schloter nicht vor Fehlern. Der erste: Swisscom hat die Konkurrenz unterschätzt. In der Schweiz sind die Margen komfortabel und die Anzahl Mitbewerber gering. Der italienische Markt ist mit vier Mobilfunk- und Dutzenden von Festnetzanbietern deutlich weniger kuschelig. Das musste Schloter ausgerechnet bei einem langjährigen Verbündeten feststellen: Mit Vodafone, der einst ein Viertel von Swisscom Mobile gehörte, spannte er auch in Italien zusammen. «Wir hatten sogar geprüft, ob wir nicht gemeinsam bei Fastweb einsteigen», sagt der Swisscom-Chef.

Der Plan zerschlug sich, aber Fastweb verkaufte die Mobilfunkabos der Engländer. Bis Ende 2007 der Fixnetzanbieter Tele2 Italia zum Verkauf stand. Die Swisscom machte zwar eine Kaufofferte, doch sie scheute das Risiko. Vodafone bot satte 40 Prozent mehr und bekam den Zuschlag. Das machte aus den Partnern Konkurrenten: Seither bietet Vodafone ihren Kunden mit grossem Erfolg eigene Fixnetz­produkte an, während Fastweb Umsatzrückgänge verzeichnen muss. Die Folge: Vodafone zog im Markt bald an Fastweb vorbei. «Den Vorwurf muss ich mir machen: Da waren wir im Bieterprozess zu konservativ und haben damit die Türe offen stehen lassen für Vodafone», sagt Schloter.

Den zweiten grossen Fehler muss man Schloter und seiner Mannschaft im Konsumentengeschäft ankreiden. «Fastweb gewinnt hier nicht genug Neukunden, gleichzeitig sinkt der Umsatz mit den bestehenden Kunden», erklärt Cris-toforo Morandini, Analyst beim Telekominstitut Osservatorio Banda Larga. 150 bis 200 Millionen Euro geben Vodafone, Wind und Telecom Italia jährlich fürs Marketing aus, bei Fastweb sind es nur rund 30 Millionen.

Bei den Verkaufsstellen sieht es noch schlimmer aus: 5000 bis 7000 Points of Sale werfen die Konkurrenten in die Waagschale. Fastweb setzte viel zu lange auf Telemarketing und hat heute erst 15 eigene Filialen. Dabei ist ein hoher Werbe- und Distributionsdruck unerlässlich: Denn für schnelles Internet zahlt der italienische Konsument nur ungern. Erst 50 Prozent der Haushalte haben einen Breitbandanschluss, in den meisten Industrieländern liegt der Anteil bei über 80 Prozent. Gegenüber den teuren Angeboten von Fastweb ist die Zurückhaltung noch grösser – es braucht sie schlicht nicht. «Anders als in der Schweiz ist Content, welcher Glasfasernetze erfordert, für die italienischen Telcos noch kaum verfügbar», sagt Piero Galli, Partner und Telekomexperte bei Bain & Company. Irgendwann mag sich das ändern. «Aber bislang konnte die Infrastruktur von Fastweb ihr Potenzial noch nicht richtig ausspielen», so Galli.

Im letzten Quartal war die Anzahl Fixnetzanschlüsse in Italien sogar erstmals rückläufig; stattdessen boomen mobile Breitbanddienste. Doch diese kann Fastweb nicht bieten: Die Firma, und das ist ihr dritter grosser Fehler, besitzt kein eigenes Mobilfunknetz, tritt nur als Wiederverkäufer mit wenig ­Gestaltungsmöglichkeiten und tiefen Margen auf. Das Angebot wird nicht einmal zur Neukundengewinnung vermarktet: «Wir haben momentan schlicht nicht die Schlagkraft auf der Mobilfunkseite», sagt Schloter. Entsprechend winzig ist der Marktanteil. Dabei ist der Swisscom die strategische Bedeutung des sogenannten Triple Play (Fixnetz, Internet und Mobilfunk) vom Heimmarkt her bestens bekannt.

Miserable Zahlungsmoral

Ein weiteres Problem haben die Schweizer Manager (neben Schloter sitzen Grosskundenchef Urs Schaeppi und CFO Ueli Dietiker im Fastweb-VR) schon 2007 erkannt: jenes der säumigen Kunden. Rund 30 Prozent der Abonnenten bezahlten ihre Rechnung nie, in manchen Dörfern waren es sogar 100 Prozent. Und trotzdem ging man das Problem erst 2010 effektiv an und implementierte die Prozesse und Tools der Swisscom dort – der vierte gros­se Fehler. «Das hätte man früher und besser machen können», kritisiert ein VR-Mitglied. Die Folge all dieser Managementfehler: Fastweb hat die Wachstumshoffnungen enttäuscht und unter Schloter Marktanteile verloren. Bei der Übernahme war die Firma der grösste Breitbandanbieter hinter dem Staatsbetrieb Telecom Italia. Heute liegt sie nur noch auf Platz vier.

So erfolgreich Schloter mit der Swisscom im Heimmarkt auch ist: Das Italiendesaster wäre Grund genug, ihn in die Wüste zu schicken. Tatsächlich bot Schloter im Dezember seinen Rücktritt an. Doch der Verwaltungsrat hält am 48-jährigen Deutschen fest: «Wir haben in ihm einen der besten, wenn nicht den besten CEO Europas in der Telekombranche», sagt ein langjähriges VR-Mitglied. Die Treue hat viel damit zu tun, dass der VR das Italienabenteuer mitzuverantworten hat. Als das Gremium im Januar 2006 Schloter als Nachfolger des zurückgetretenen Jens Alder bestimmte, gab es ihm zwei klare Aufgaben mit auf den Weg. Zum einen, von Vodafone die 25-Prozent-Beteiligung an Swisscom Mobile ­zurückzukaufen – was Schloter noch im selben Jahr für 4,25 Milliarden Franken erledigte. Zum anderen, eine Akquisition zu tätigen, die für einige Jahre Wachstum versprach und mit der die Swisscom ihre seit Jahren enorme Eigenkapitalquote auf eine vernünftige Höhe reduzieren konnte. Aus politischen Überlegungen durfte es jedoch kein Grundversorger sein – schliesslich hatte der Bundesrat die Übernahmepläne für die irische Eircom genau deshalb abgelehnt, was zu ­Alders Abgang führte. Und der Kauf musste in die vom Bundesrat vorgegebene Schuldenobergrenze von damals rund acht Milliarden Franken passen.

Die Fastweb-Idee kam vom damaligen Strategiechef Daniel Ritz. Mobilfunkmann Schloter zögerte zunächst, einen Festnetzanbieter zu kaufen. Doch die Vorgaben des Strategiegremiums waren klar. «Ich habe Schloter damals vor allem als Exekutions-Maschine des VR erlebt», sagt einer, der in jenen heis­sen Wochen dabei war – «er war sehr vorsichtig gegen innen und wollte nicht jene politischen Probleme provozieren, die seinem Vorgänger den Kopf gekostet hatten.» Zwar bekam der VR mit Ex-Coop-Chef Hans­ueli Loosli letztes Jahr einen neuen Präsidenten. Doch sechs der neun Verwaltungsräte von damals sind noch heute in Amt und Würden. Dass sie Schloter damals so klare Vorgaben gemacht haben, schützt ihn heute vor dem unmittelbaren Rausschmiss.

Misserfolge in Serie

Zudem weiss man im Gremium um die ruhmlose Ausland-Historie der Swisscom. Die Expansionen endeten regelmässig mit Verlust (siehe Nebenartikel «Sechs blaue Augen») – auch weil man im Schnitt schon nach viereinhalb Jahren die Reissleine zog. «In der Vergangenheit haben wir manchmal vielleicht ein bisschen zu früh zu hektisch reagiert», sagt ein VR-Mitglied, «diesmal wird uns das nicht passieren.»

Stattdessen lautet die Vorgabe des VR an Schloter: Fastweb wieder auf die Beine bringen, Kosten senken, Kunden gewinnen, Wert genieren. «Das wird ein ordentliches Stück Arbeit für das Managementteam in Italien, aber es ist umsetzbar», tönt es aus dem Gremium.

Nicht zuletzt deshalb übernahm Schloter den Chefposten in Mailand, als Fastweb nach dem Steuerskandal unter behördliche Beobachtung gestellt wurde. Dort verschaffte er sich Respekt durch seine zupackende Art und Beliebtheit durch seine Zugänglichkeit. Zwar spricht Schloter kein Italienisch. Doch dass der CEO sich nicht hinter seiner Sekretärin verschanzte und E-Mail-Anfragen auch aus den untersten Managementstufen persönlich beantwortete, war neu für die Milanesi. Dass er das Mittagessen in der bescheidenen Haus-Cafeteria einnahm statt in den gediegenen Restaurants der Umgebung, beeindruckte ebenfalls.

Seine wichtigste Massnahme: Er initiierte eine Partnerschaft mit dem Pay-TV-Anbieter Sky, um die TV- und Breitbandangebote zu bündeln. So kam Fastweb auf einen Schlag zu 3000 zusätzlichen Verkaufsstellen. 71 000 neue Kunden – das sind viereinhalb Prozent – hat die Partnerschaft bereits gebracht. Auch für 2012 ist man bei Swisscom optimistisch: Das Wachstum liege bereits deutlich über den Erwartungen. Diese Begeisterung können nicht alle teilen: «Wegen der wirtschaftlichen Situation kündigen viele Italiener derzeit ihr Pay-TV», sagt ein Mailänder Telekomexperte. «Das ist ein unglücklicher Moment, um ihnen zusätzlich auch noch einen teuren Breitband­anschluss verkaufen zu wollen.»

Der Druck hält an

Seinem Ruf als Zahlenmensch wurde Schloter auch in Mailand gerecht: Er stoppte den Verkauf subventionierter Hardware (TV, PC) und den Grosshandel von Leitungskapazität, was beides kaum Marge brachte. Er verschärfte die Kreditwürdigkeitsprüfung der Kunden und kürzte das Mahnverfahren, um die Anzahl schlechter Zahler von 30 auf heute 9 Prozent zu reduzieren. Er senkte die Kosten für den Anschluss von Neukunden um 70 Prozent. Und er baute 150 Stellen ab.

Schloters Nachfolger als CEO, der 38-jährige ehemalige Investment Banker Alberto Calcagno (er ist seit 2000 bei Fastweb), führt den Sparkurs fort: Bis 2015 sollen weitere 120 Millionen an Kosten herausgenommen werden, hauptsächlich bei den Zulieferern und der IT-Infrastruktur, aber auch durch schlankere Abläufe und Managementstrukturen. Geht alles gut, soll Fastweb «in ein paar Jahren einen schönen Gewinnbeitrag an die Swisscom abliefern». So zumindest stellt man es sich im VR vor.

Das Problem: Ein Befreiungsschlag sieht anders aus. Doch dafür fehlt das Geld. Die bundesrätliche Verschuldungsobergrenze lässt der Swisscom für Firmenkäufe derzeit einen Spielraum von 1,7 Milliarden Franken. Damit kauft man in Italien keinen Blumentopf. Stattdessen versuchte Schloter das Problem Fastweb andersherum zu lösen: durch einen Verkauf. «Schloter hat sich fast überall präsentiert», sagt ein Unternehmensberater, der in den Prozess involviert war. «Aber derzeit zahlt niemand einen fairen Marktwert für Fastweb.»

Bleibt als letzte Option das Zusammengehen mit einem Konkurrenten. Auch hier gab es mehrmals Gespräche mit verschiedenen Seiten. Mit Sky standen sie letztes Jahr sogar kurz vor dem Abschluss. Doch als Sky-Eigentümer ­Rupert Murdoch wegen des Bespitzelungsskandals seiner Zeitung «News of the World» in England unter politisches Sperrfeuer geriet und um die Zukunft seines TV-Geschäfts fürchten musste, änderten sich seine Prioritäten, und er beorderte Schloters Verhandlungspartner Tom Mockridge in die Londoner Firmenzentrale zurück. «Die Option der Kapitalverflechtung war vom ersten Tag an offen und ist es nach wie vor», sagt Schloter. Doch der richtige Zeitpunkt für einen Merger ist vorbei. «Warum sollen wir von einer möglichen Wertsteigerung etwas an jemand anders abgeben zu einem Zeitpunkt, wo wir den Tiefpunkt hoffentlich erreicht haben?», fragt ein VR.

Kein Weg führt derzeit aus der strategischen Sackgasse. Und die Zukunft wird nicht leichter werden: Der italienische Telekommarkt ist rückläufig. Die bereits niedrigen Margen sinken weiter. Und der Platzhirsch Telecom Italia hat seine jahrelange Schwächephase überwunden: «TI hat wieder Tritt gefasst und ist nun deutlich kompetitiver», sagt Piero Galli. So rollt der ehemalige Staatsbetrieb inzwischen sein eigenes Glasfasernetz aus und setzt die Swisscom-Tochter damit weiter unter Druck.

Im Fadenkreuz der Politik

Zwar ist Fastweb kein Fass ohne Boden: Die Firma ­arbeitet profitabel und zahlt ihre Investments ins Glasfasernetz selber. Doch entgegen allen Plänen hat sie noch keinen Rappen Gewinn nach Bern überwiesen, lediglich die – marktüblichen – Zinsen für ein Intercompany-Darlehen von zwei Dritteln des Kaufpreises über 6,9 Milliarden. Und mit dem Abschreiber ist genau das eingetreten, was die Swisscom um jeden Preis vermeiden wollte: Ihre Aktivitäten beschäftigen wieder die Politik. Die Kommission für Verkehr und Fernmelde­wesen des Ständerates (KVF) lud die Konzernspitze zu einem Hearing und verlangt für ihre nächste Sitzung im März einen ausführlichen Bericht über die Konsequenzen des Debakels für künftige Auslandengagements.

Auch der Verwaltungsrat wird die Entwicklung bei Fastweb genau verfolgen. Zusätzliche Kompetenz hat er sich schon geholt: An der Generalversammlung Anfang April soll Barbara Frei ins Gremium gewählt werden. Die 41-Jährige ist hauptberuflich Chefin von ABB Italia, ihr Büro in Mailand liegt nur eine Viertelstunde entfernt vom Fastweb-Hauptquartier.

Carsten Schloter steht nun unter verschärfter Beobachtung.

Mitarbeit: Alessandro Longo

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