Sika: Mörtel und Milliarden

Zurückhaltend und auf forschem Wachstumskurs zugleich

Wie konnte ein Bauzulieferer, umringt von Pharmariesen, Geldverwaltern und dem Nahrungsmittelmulti Nestlé, zur heissesten Aktie der Schweiz aufsteigen?

Sika ist zunächst eine der interessantesten Firmen des Landes – und das hat noch am wenigsten mit der erbitterten Fehde zwischen Gründerfamilie und Management zu tun, die den Konzern erst ins Scheinwerferlicht der öffentlichen Wahrnehmung stiess. Denn Sika war einerseits, gutschweizerisch, zurückhaltend bis verschwiegen im öffentlichen Auftritt und andererseits, obwohl bereits stark internationalisiert, im vergangenen Jahrzehnt auf einem forschen Wachstumskurs, der eine weitere regionale Ausbreitung wie auch eine imposante Anzahl an Akquisitionen einschloss.

Diese Gratwanderung gelang über viele Jahre glänzend – denn obwohl die magische Kombination «Wachstum plus Margensteigerung» die Investoren längst elektrisiert hatte, obwohl teilweise zweistellige Wachstumssprünge beim Umsatz gemeldet wurden, wurde über Sika und ihr operatives Geschäft wenig geschrieben oder gesprochen. Und noch erstaunlicher: Nicht einmal der Streit um den Verkauf an den französischen Konkurrenten Saint-Gobain, der sich dreieinhalb Jahre hinzog und inklusive externer Berater und Juristen viel Managementkapazitäten band, konnte Sikas Aufschwung stoppen.

Bis in die Gegenwart geprägt

Im Fall Sika gibt es zwei entscheidende Wendepunkte – sie liegen ziemlich genau 100 Jahre auseinander. Als Familienkonzern, der Sika seit der Gründung bis zum Mai 2018 im Kern immer noch war, empfiehlt es sich, zunächst einen Blick auf die Familie und ihre Werte zu werfen; sie haben das Unternehmen über die Jahrzehnte bis in die Gegenwart geprägt und letztlich den Erfolg ausgelöst.

Kaspar Winkler, Maurer, Bauzeichner und zudem Chemiker im Selbststudium, ein Immigrant aus Vorarlberg, gründete die Firma 1910. Zu seinen ersten Produkten zählte ein Mörtelzusatz, der Wasser am Eindringen hinderte – und seinen geschäftlichen Durchbruch bedeutete: die Elektrifizierung der Gotthardbahn und damit des gleichnamigen Tunnels. Nach erfolgreichen Tests nutzten die SBB im Jahr 1918 eine Mischung aus Portlandzement-Mörtel und Winklers Sika-1, um die Elektrik im Tunnel vor Feuchtigkeit zu schützen, und dichteten in der Folge 67 Tunnel mit dem Produkt ab. Der grosse Erfolg führte dazu, dass der Firmenname von Kaspar Winkler & Consorten in Sika geändert wurde, was für die wesentlichen Ingredienzen steht: eine Mischung aus Silizium mit Kalium/Kalzium. Schnell startete die Ausweitung über die Landesgrenzen hinaus. 1928 trat Winklers Schwiegersohn Fritz Schenker in die Konzernleitung ein, baute Firmenstandorte in Asien und Südamerika auf.

Der Börsengang 1971 spülte neues Geld in die Kassen und damit die Mittel, Produkte im kräftig wachsenden Markt Fahrzeugbau zu lancieren. Die folgende europaweite Krise am Bau, eingezäunt in die sogenannte Ölkrise, überstand Sika halbwegs unbeschadet. Die Familie verzichtete auf Dividenden, der Konzern dafür auf Entlassungswellen und konzentrierte sich auf die Produktentwicklung – nach dem Ende der Krise hatte Sika, sagt ein Unternehmenskenner, «einen Riesenvorsprung in der Forschung».

Schon zuvor hatte der Konzern enge Verbindungen zu Hochschulen wie der ETH, aber auch weltweit zu Universitäten und Behörden gepflegt. Diese Beziehungen liessen sich nutzen, wenn Ausschreibungen für grosse Projekte anstanden. Sollten Bauten besonders stabil, beständig oder wasserdicht sein – Sika konnte dank ihrer Expertise beraten und bei Bedarf gern passende Produkte anliefern.

Konsequent lokal

Dabei half, dass der Konzern früh und radikal auf Lokalisierung setzte. Vor Ort in den Märkten agierte Sika wann immer möglich mit heimischem Personal, und wenn ein Vertriebsstandort ausreichendes Volumen aufgebaut hatte, wurde dort auch bald ein Produktionswerk eingerichtet. Neben der Nähe zu den Abnehmern brachte das die Integration von wichtigem Wissen in die Herstellung: Bauchemie ist kein Markt wie jener für Smartphones, wo weltweit identische Produkte verkauft werden können. Am Bau herrschen je nach Land unterschiedlichste Normen. Verschiedene Klimabedingungen erfordern verschiedene Produkteigenschaften, und auch die Fortschrittlichkeit der Infrastruktur spielt eine Rolle; Häuser in Westeuropa benötigen andere Werkstoffe als Hütten in Ostasien.

Und weil Sika ihr Investment in lokale Herstellung überschaubar halten kann, trieb der Aufbau neuer Werke die Margenmaschine in Baar an. Zum Vergleich: Der andere globale Schweizer Bauzulieferer, Lafarge-Holcim, der ebenfalls möglichst lokal produziert, muss für neue Zementwerke jeweils geschätzte 200 bis 300 Millionen Franken lockermachen – Sika lässt ihre Grundprodukte vom lokalen Chemiker anpassen, die Produktionsmethoden gelten als relativ simpel. Die Investitionen in eine Fabrik dürften maximal niedrige zweistellige Millionenbeträge betragen haben.

Zudem weitete Sika die Angebotspalette aus. Gestartet mit Betonzusatzmitteln, kamen Dicht- und Klebstoffe dazu, später Böden und Folien, zuletzt breitete sich der Konzern auch im Mörtelgeschäft aus – es gilt als attraktiv punkto Margen und Loyalität der Kunden.

Treue über Jahrzehnte

Neben Technik und Kunden verfolgt der Konzern schon fast traditionell einen dritten Fokus, wie zwei langjährige Firmenkenner berichten: die Mitarbeiter. Nicht nur, dass Sika auch in Krisen die ganze Mannschaft an Bord hielt – wo immer möglich delegiere der Konzern auch Verantwortung nach unten, gebe den Leuten viel Spielraum, Entscheide selbst zu treffen, eigene Wege zum Ziel zu finden. Ein Mitarbeiter nennt es «eine extrem positive Unternehmenskultur», die für hohe Loyalität sorge.

Viele Schlüsselfiguren, bis hinein in die Konzernleitung, schaffen seit Jahrzehnten für Sika; einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren, sagt Martin Flückiger, Branchenanalyst bei Kepler Cheuvreux: Diese langjährigen Mitarbeiter «sorgen mit ihrer hohen Motivation für eine extrem gute operative Performance». Und entsprechendes Selbstbewusstsein: Ein langjähriger Angestellter berichtet grinsend, dass «bei uns kein Gabelstaplerfahrer Platz macht, nur weil der Chef durch das Werk läuft – wer arbeitet, hat hier Vorrang».

Tatsächlich, bestätigt Martin Hüsler von der Zürcher Kantonalbank, hatte Sika die höchsten Wachstumsraten im Bausektor, «ist organisch wohl stärker gewachsen als jeder andere Branchenkonzern in Europa». Der kundenzentrierte Vertriebsansatz zahle sich aus, und «im Vergleich verhalten sich die grossen Wettbewerber eher träge». Sie, darunter Multis wie BASF, Italiens Mapei oder der US-Konzern RPM, sehen von Sika nichts ausser die Rücklichter. Am Weltmarkt für Bauchemie hält Sika, die Zahlen stammen von 2018, gut neun Prozent Anteil, die Konkurrenten liegen weit dahinter.

Zu allem Überfluss stimmte viele Jahre lang die Grosswetterlage: Bau ist grundsätzlich ein stark wachsender Markt. Bevölkerungswachstum und Verstädterung sorgen in Entwicklungsländern für Nachfrage, Infrastruktur für Verkehrsbauten braucht es überall, und in reifen Märkten verlangen Bauherren und Mieter nach steigender Wohnqualität, etwa besserer Dämmung, nach moderneren Flughäfen oder neu gebauten Bahnhöfen.

Corona und tiefe Zinsen

Ohne den Ausbruch des Coronavirus hätte das Bauvolumen weiterhin «weltweit deutlich wachsen müssen», sagt Flückiger. Aber «mittlerweile ist dieses Szenario mindestens für das erste Halbjahr 2020 in Frage zu stellen, wobei im zweiten Halbjahr ein gewisser Aufholeffekt zu erwarten ist. So oder so erwarten wir, dass Sika die meisten Konkurrenten beim Wachstum hinter sich lassen wird, wobei die US-Konkurrenz wahrscheinlich aufgrund des hohen Heimmarktanteils einen gewissen Vorteil haben wird.»

Soll heissen: Corona drückt eine Delle, Ausmass noch unbekannt, in einen langfristig intakten Wachstumsmarkt.

Oberhalb des operativen Geschäfts profitierte die Sika-Aktie von einem weiteren langfristigen Trend: den tiefen Zinsen. Früher hätten risikoaverse Anleger «in einen Bond investiert», sagt Flückiger, doch angesichts kaum vorhandener Renditen am Anleihenmarkt dann eben «in einen hochqualitativen Wachstumswert wie Sika».

Von Corona und den tiefen Zinsen abgesehen, waren alle Zutaten zum langfristigen Erfolg im Firmenkern vorhanden. Und so mörtelte Sika bis 2007 den Umsatz auf über vier Milliarden hoch.

Dann allerdings geriet Sika ins Stocken. Einerseits legte sich die Finanzkrise auf die Bauwirtschaft, andererseits führte der seinerzeitige CEO Ernst Bärtschi den Konzern ungewohnt zentralistisch, wie ein langjähriger Mitarbeiter berichtet – was den unternehmerischen Spirit der Sika-Mannschaft gebremst haben soll. Bärtschi soll dann zudem auf die Nachfolge von Verwaltungsratspräsident Walter Grüebler aspiriert haben – dem jedoch der Chef des Industriekonzerns Dätwyler, Paul Hälg, nachfolgte. Per Frühpensionierung schied Bärtschi Ende 2011 aus.

Anfang 2012 rückte Sikas Asien-Chef Jan Jenisch auf den CEO-Posten nach. Das war der zweite Wendepunkt im Leben des Sika-Konzerns – zumindest sehen es viele Beobachter so. Jenisch habe «die Wachstumsgier bei Sika noch einmal gesteigert», sagt ein Analyst, der ungenannt bleiben will.

Schon zuvor hatte Sika in hoher Schlagzahl weltweit kleine Branchenfirmen zusammengekauft (von 2000 bis 2010 mehr als 40), doch unter Jenisch akzentuierte sich die Strategie noch: Gezielte, überschaubare Zukäufe sollten sich im operativen Geschäft als «Wachstumsplattformen» einbringen – lokale Marktzugänge liefern, die Sika bis dato nicht hatte, oder Arrondierungen im Produktportfolio schaffen. Tiefe Integration der Kaufobjekte war nicht vorgesehen.

Back to the roots

In diesen Jahren erschloss Sika, zuvor stark auf Grossprojekte ausgerichtet, auch eine weitere lukrative Kundengruppe: Handwerker und Heimwerker – Abnehmer ohne die Verhandlungsmacht grosser Baukonzerne.

Jenisch habe Sika «zu den Kernwerten zurückgeführt», sagt ein Insider, habe lokales Marketing und Produktentwicklung wieder gestärkt und den langen Arm der Zentrale eingeklappt. Auch diese Massnahme soll geholfen haben, dass der epische Kampf zwischen der Eigentümerfamilie, vertreten durch Urs Burkard, und dem Management, angeführt von den Verwaltungsräten Paul Hälg und Daniel Sauter, unblutig zu Ende gebracht werden konnte. Burkard hatte einen fixen Vertrag mit der kaufwilligen Saint-Gobain, aus dem er nicht hätte aussteigen können. Und auch das Management hatte sich mit der Totalblockade der Familie auf eine Reise ohne Wiederkehr begeben.

Doch selbst in dieser Zeit lieferte die Belegschaft Rekordergebnisse ab. Martin Flückiger beobachtete: «Der Zwist im Aktionariat hat die Mitarbeiter nicht gespalten, sondern eher noch zusammenrücken lassen» – sie wollten zeigen, was in Sika steckt. So liess sich eine Trennung finanzieren, bei der Sika in die pralle Kasse griff und alle Parteien finanziell vorwärtsmachten.

Nach Jenischs abruptem Abgang zu Lafarge-Holcim im September 2017 avancierte der Sika-Veteran Paul Schuler zum CEO – er galt schon bei Jenischs Chefwerdung als Mitfavorit, zumal er ein gutes Jahrzehnt älter ist. Schuler, der als «typischer Innerschweizer mit sturem Grind» gilt, als hemdsärmeliger Macher, der es gut mit Bauhandwerkern kann, soll aber den geschliffener auftretenden Dynamo Jenisch loyal unterstützt haben.

Stramme Gewinnziele

Schuler hat bisher das Tempo gehalten. Allein 2019 eröffnete Sika sieben Fabriken und kaufte fünf Firmen, darunter den französischen Mörtelkonzern Parex – eine Grossübernahme, die 4500 neue Mitarbeiter und 1,2 Milliarden Mehrumsatz bescherte. Doch genau dieser Kauf sorgt intern für Stirnrunzeln. Sika als Spezialitätenanbieter und «Technologieführer» habe sich mit Parex einen Hersteller von Einfachmörtel zugelegt, das sei «das Gegenteil von klein und gezielt». Einmal mehr habe der Konzern an Wachstum statt an Integration gedacht.

Tatsächlich muten die offiziell eingeplanten Synergien mit Parex, rund 100 Millionen Franken, gering an. Doch «am jüngsten Investorentag war viel vom Optimieren des Produktions- und Logistiknetzes die Rede, das Thema soll jetzt also angegangen werden», sagt Martin Hüsler. Aber auch hier wirkt der Ehrgeiz überschaubar: Die «operative Exzellenz» soll nur ein halbes Umsatzprozent pro Jahr einsparen.

Umso mehr staunten Beobachter, als Schuler in derselben Veranstaltung unter dem Titel «Strategie 2023» neue Finanzziele setzte. Bis dahin soll Sika eine Ebit-Marge von 15 bis 18 Prozent erreichen. «Sehr ambitioniert», kommentiert Hüsler, «zumal Sika schon das frühere Zielband von 14 bis 16 Prozent kaum je erreichen konnte.» Genau gesagt, in den letzten fünf Jahren ein Mal: 2017, mit 14,3 Prozent.

Erreichen will Schuler das, klar, mit weiterem Wachstum. Dazu hat Sika auch dank Parex einen neuen Zielmarkt definiert: das «Building Finishing». Gemeint sind Produkte wie Fliesenkleber, Mauerverkleidungen oder Fassadenschutz, die auch für Wohngebäude zum Einsatz kommen. In diesem Feld ist Sika noch wenig vertreten. Doch die Luft wird dünner. Schon vom Wachstum 2019 war weniger als ein Viertel organisch, der grosse Rest zugekauft. Und wenn der Anteil am an sich schon wachsenden Weltmarkt, wie vorgesehen, von aktuell neun Prozent bis 2025 auf zwölf Prozent steigen soll, braucht es nicht nur Zukäufe, sondern organischen Schub.

Denn was die Finanzgemeinde von Sika erwartet, lässt sich an der Langzeitprognose von Baader Helvea ablesen: Nachdem das Ebit 2019 die Milliardengrenze überquert hat, soll 2021 der Reingewinn folgen, der Umsatz 2022 auf zehn und 2025 sogar auf zwölf Milliarden steigen (siehe Grafiken). Und während Grossbanken wie HSBC und Credit Suisse Sika zum Kauf empfehlen, herrscht auch viel Skepsis, UBS und Morgan Stanley raten zum Verkauf der Aktie. Die beiden heimischen Experten Flückiger und Hüsler bewerten die Sika mit «Hold».

Doch nebenbei muss Schuler an der Bilanz arbeiten – nicht gerade sanieren, aber doch reparieren. Die Shoppingtouren und der Aktienrückkauf 2018 liessen die zuvor nicht existente Verschuldung auf weit über drei Milliarden Franken steigen, und die Eigenkapitalquote halbierte sich und liegt bei immer noch mageren 32 Prozent.

Jenisch Nachfolger?

Die Frage ist, ob Schuler seine anspruchsvollen Ziele selber erreichen darf – und möchte. Im Juni wird er 65 Jahre alt. Präsident Paul Hälg sagte zwar im Mai 2017 bei Schulers Aufstieg zum CEO, dieser sei «der natürliche Nachfolger» von Jenisch, stelle aber nur eine mittelfristige Lösung für Sika dar. In drei bis vier Jahren, wenn Schuler im Pensionsalter sei, werde «wiederum eine Nachfolgeregelung bereit sein», so Hälg zur «Luzerner Zeitung». Schuler wollte nicht mit BILANZ über seine Ziele und Zukunftspläne sprechen. Einer, der ihn gut kennt, sagt, er könne sich gut vorstellen, dass Schuler verlängern wolle: «Der ist topfit.»

Generalversammlungen bei Sika präsentierten sich in der Vergangenheit bisweilen wie Parteitage. Man feierte sich gegenseitig und beschwor den «Sika-Spirit»; die fetten Pluszeichen im Aktiendepot verströmten nun mal gute Laune. Wenn Schuler diese Party am Laufen halten will, liegt harte Arbeit vor ihm – oder einem mutigen Nachfolger.